Разработка управленческих решений является важным связующим элементом на этапе реализации основных функций управления планирования, организации, мотивации и контроля

• Название: Разработка управленческих решений является важным связующим элементом на этапе реализации основных функций управления планирования, организации, мотивации и контроля
• Дата: 12.02.2023
• Размер: 1.74 Mb.
• Имя файла: 73073.doc
• Тип: Руководство; #933289
• страница: 3 из 10

1.3 Технологии принятия управленческих решений и оценка их эффективности

В условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме, возможности все строго рассчитать и проанализировать, при множественности мнений о целях, критериях и т.д. может не существовать единственного, лучшего решения.

Принять решение – сравнительно легко, все сводится к выбору направления действий. Трудно принять «хорошее» решение. Принятие управленческого решения – процесс психологический, а человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда – чувства. Поэтому способы или методы (подходы), используемые руководителем, варьируют от спонтанных до высокологичных.

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решения делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области 19, С.78.

Способов принятия решений три: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный. 

Интуитивное решение принимается исключительно на основе ощущения того, что оно правильно. Решение принимается без сознательного взвешивания сильных и слабых сторон и сопоставления альтернатив. Решение приходит в виде озарения (инсайта, «внутреннего чутья», шестого чувства). Достоинство такого методы – дешево, быстро, но качество решения не гарантируется. Более того, риск отрицательных последствий такого решения чрезвычайно велик.

Решение, основанное на суждениях.  Такие решения сродни интуитивным, логика такого решения так же не понятна. Суждение человека основаны на знаниях и опыте, накопленным в сходных ситуациях, имевшим место ранее. Опираясь на этот опыт, он принимает решение, которое уже приносило успех в прошлом. Достоинство этого методы такие же – дешево, быстро, однако, суждения всегда субъективны. Если ситуация уникальна и опыт руководителя мал или просто отсутствует, то суждение не приведет к положительному результату. Кроме того, опора на личный опыт часто делает человека рабом прямолинейного мышления. Такое мышление можно отделять интуицию от суждений только условно. Интуиция не приходит на пустое место, она также плод знаний и опыта человека. Поэтому суждения не возникают без интуитивных догадок, а интуиция рождается прошлым опытом.

Однако, в целом, классический менеджмент декларирует опасность субъективизма в практике принятия решений и рекомендует использовать исключительно рациональный способ принятия решений 36, С.35.

Рациональные решения. Главное отличие данного способа принятия решения от ранее описанных, заключается в использовании объективного аналитического процесса. Этот способ представляет наибольший интерес, потому что исключает все опасности интуитивного принятия решений.

Число этапов данного процесса варьируется, но в наиболее полном варианте это процесс показан на рисунке слева.

Выявление проблем. Первый шаг, это шаг целеполагания, без этого никуда. В чем проблема, требующая решения? Очень часто проблема и ее следствия трудно различимы. Для выявления причин часто необходим провести специальные исследования, включающие формальные и неформальные методы

Установление ограничения и критерия принятия решений. Другими словами, на данном шаге надо точно представлять какое решение можно будет считать хорошим. Для этого следует определиться с критериями принятия решений, по которым предстоит оценивать возможные альтернативные варианты. Это могут быть единичные критерии. Например, стоимость реализации решения, полнота решения и пр. Однако чаще всего выдвигаются ряд критериев.

Установление веса критерия. В случае, когда выдвигаются несколько критериев, то по степени важности (весомости) они отличаются. Какие-то критерии более значимы (весомы), а какие-то менее. Например, если Вы принимаете решение о приеме на работу переводчика, то наиболее значимым является критерий знания языка. Все остальное важно, но в меньшей степени. Важность (весомость или вес) определяется как доля от единицы или от 100%. Сумма весов всех факторов = 1 (или 100%). Другими словами, если мы эти критерии установили, то все они важны. Причем сумма их весов (суммарная важность) равна 100%. Однако вес некоторых малозначимых факторов будет незначительным, например, 5%, а наиболее важные значительно большее число.

Определение альтернативы. На следующем шаге следует сформулировать набор альтернативных решений проблемы. Решение это прежде всего выбор. Поэтому целесообразно сформулировать максимально возможное число решений проблемы 24, С.56.

Оценка всей альтернативы. На данном этапе следует оценить ранее выявленные альтернативы. Для оценки используются «метод взвешенной суммы критериев» (МВСК). Это давно известный и самый распространенный метод в управленческой среде. Метод заслуживает отдельного рассмотрения. Однако тут ограничимся кратким и упрощенным представлением этапов оценки.

При оценке альтернативных решений определяются достоинства, недостатки и последствия каждого из них по отношению к критериям принятия решений, установленными на втором шаге. Оценка выставляется в баллах по удобной шкале, например, от 1 до 5 или от 1 до 7. В этом случае решение, в незначительной степени удовлетворяющее определенный критерий, получает низшее значение (1), а решение полностью удовлетворяющее определенный критерий получает наивысшее значение (5 или 7, в зависимости от выбранной шкалы). После оценки каждого решения по всем критериям, оценка соответствия решения критериям умножаются на веса этих критериев.  Взвешенные оценки для каждого альтернативного решения суммируются. Значение суммы взвешенных оценок являются конечным результатом оценки.

Выбор лучшей альтернативы. Решение получившее наибольшую сумму взвешенных оценок считается очевидным выбором. Следующие шаги цикла принятия решений понятны и рассматриваться не будут.

Дело не только в дефиците ресурсов, но и в природе человеческого мышления. Рациональный мыслительный процесс не может быть отделен от подсознательной деятельности мозга. Логика и интуиция два сапога пара и топают они вместе. Так называется публикация, опубликованная ранее. Мнение это основано на двухполушарной модели мозга, предусматривающей совместную, слаженную деятельность правого и левого полушария 21, С.46.

Такой подход позволяет рассмотреть рациональную модель по-другому. Менеджеры, реализующие рациональный способ принятия решений, имеют определенный набор знаний, умений навыков, который определяет границы восприятия решаемой проблемы. С учетом этого поступающая при выявлении проблемы информация искусственно фильтруется. Воспринимается только релевантная, с точки зрения менеджера, информация. Другая, возможно очень важная информация, отбрасывается, потому, что исследователи не относят ее к релевантной. В процессе работы накапливается информация, а с нею растет опыт, оттачиваются знания, навыки. В результате изменяются границы восприятия менеджеров и, что самое главное, появляются интуитивные догадки, гипотезы в целом по проблеме и по ее отдельным аспектам. Другими словами, всплывают большие или малые озарения. Очень важно, что логическая деятельность дополняется догадками на каждом этапе подготовки, принятия и реализации решения.

Рассмотрим мнение Нобелевского лауреата –Д. Канемана. Премия была ему вручена в 2002 году за работы по когнитивным отклонениям. Д. Конеман считает, что применительно к данному случаю следует «Отложить принятие решений на основе внутренних ощущений [интуиции] до тех пор, пока выбор не будет определен рядом фактических данных». Другими словами, для достижения наилучших результатов, данные и ваша интуиция должны работать вместе, но данные вперед. Кроме высказываний, он (вместе с соавторами) предложил инструмент под названием Протокол промежуточных оценок (MAP).

Протокол MAP не предусматривает полное исключение интуицию и суждения из процесса принятия решений. Он предназначен для того, чтобы лица, принимающие решения, могли определять качество альтернативных решении (соответствие критериям) и оценивать их отдельно и явно, прежде чем пытаться принять общее решение.

Основными элементами MAP являются:

Определение оценок альтернатив до выбора.

Использование независимых оценки, основанных на фактах.

Принятие окончательного решения, только после оценки всех альтернатив.

Как видно из этого перечня этапов статья носит описательный характер, который можно трактовать по-разному. Поэтому позволю себе изложить этот порядок «следуя не букве, а духу статьи». Отметим, что этапы решения отличаются от общепринятого порядка рационального способа принятия решений. Если этапы 1, 2, 4 остаются без изменений (Выявите проблему, Определите критерии, Создайте альтернативы), то этап 3. (Установите вес критериев) упразняется, а этапы 5 и 6. (Оцените альтернативы, Выберите лучшую альтернативу) проводятся по другому.

В результате получается следующий порядок:

Определить проблему. Тут необходима релевантная и достоверная информация, поскольку недостоверная информация может привести к неверному толкованию проблемы.

Определить критерии. Критерии, это признаки (характеристики), дающие представление о том какое решение можно будут считать хорошим. Рождаются они на основе рациональных рассуждений 25, С.65.

Выявить альтернативы. Составьте перечень возможных решений проблемы. Перечень может родиться из рациональных рассуждений, суждений и интуитивных догадок. Мешать творчеству на данном этапе не следует.

Провести независимые оценки каждой альтернативы, основанные на фактах, т.е. сугубо рационально. Причем, в идеале, оценку каждой альтернативы на соответствие критериям должна осуществлять отдельная команда. Во всяком случае следует исключить всякое сопоставление с другими альтернативами. Канеман и его коллеги пишут «Люди, которые оценивают один аспект стратегического варианта, не должны зависеть друг от друга — или от других аспектов варианта. Их мнение должно основываться на имеющихся доказательствах». Соответствие альтернатив отдельным критериям может быть затруднено, однако следует давать оценку соответствия каждой альтернативы, каждому критерию в отдельности, не допуская совместного рассмотрения альтернатив.

Выбор лучшей альтернативы. По сути это групповое обсуждение отчетов по оценке каждой альтернативе. Напомню, что отчеты должны быть доказательны, т.е. построены на данных и фактах, расчетах. Однако при обсуждении отчетов и принятии окончательного решения может быть использован выбор альтернативы на основе интуиции и внутренних ощущений участников обсуждения.

Следует признать, что процесс MAP может показаться таким же роботизированным, как описанный выше рациональный способ принятия решений. Руководители могут испытывать к его использованию внутренне сопротивление. Так же долго и так же сложно. В этом случае уместно напомнить поговорку «Без труда, не вытянешь и рыбку из пруда». Однако данный способ имеет важное преимущество перед рациональным способом: «В отличие от алгоритмического принятия решений, которое направлено на то, чтобы полностью исключить субъективность из решения, MAP ценит интуицию при условии, что она информирована», — пишут авторы. «Целостное суждение опытных руководителей является ценным, но сначала оно должно быть подготовлено с помощью профиля посреднических оценок».

Другими словами, MAP не исключает человеческий фактор из процесса принятия решений. Вместо этого речь идет о сдерживании интуитивного принятия решений на уровне внутренних убеждений до тех пор, пока вы не устраните как можно больше неопределенности.

С одной стороны принятие решений может осуществляться на основе интуиции или суждений, но это может негативно отразиться на бизнесе. С другой стороны, рациональный способ устраняет субъективизм, но становится «штампованным», лишенным фантазии. Алгоритм MAP рекомендует разумное сочетание рациональности и интуитивных решений, а также суждений на основе внутренних убеждений. Это достигается тем, что «принятие решений на основе внутренних убеждений и интуиции откладывается до тех пор, пока выбор не будет подготовлен фактическими данными».

В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Целью использования этих моделей является выбор наилучших действий (альтернатив) на основе заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Регулятивные модели фокусируются на том, как лицо, принимающее решения, должно подходить к их принятию.

Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам не основывается на предположении, что все лица, принимающие решения, являются "экономически мыслящими" людьми, т. е. они стремятся максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия 31, С.32.

Однако на практике ЛНР не всегда стремится к максимизации экономического результата. Вместо этого лицо, принимающее решение, получает "удовлетворительные", "достаточно хорошие" решения. В этом случае при принятии решений могут быть использованы такие критерии, как "приемлемая прибыль" и "надежное выполнение плана".

Однако технология принятия решений, основанная на математических моделях, не дает четких рецептов того, как на самом деле должно приниматься то или иное решение.

Вторая технология работает с описательными моделями, основанными на поведенческой теории принятия решений. В ней используются психологические модели, учитывающие процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛНР.

Согласно одной из психологических моделей, СД пытается скорее "удовлетворить", чем максимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных обстоятельствах, в традиции принятия решений. Т. е. скорее традиция принятия решений, личностные качества решающего лица, чем стремление максимизировать какой-то критерий.

В любой технологии личные качества ЛНР оказывают большое влияние на принятие решений. Люди по-разному относятся к риску, к оценке долгосрочных последствий своих решений, к их влиянию на достижение чужих целей 30, С.23.

Важной и сложной задачей является определение того, чем руководствуется процесс принятия решения, какие аргументы он использует, а также психологические аспекты этого процесса (описательная модель). Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при принятии решений (например,"веса" целей, критериев), являются субъективными. Многие решения принимаются интуитивно. Часто лицо, принимающее решение, не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение.

В этой связи интересную технологию предлагает Е. П. Голубков. Разработанный им "комплексный подход" включает в себя следующее:

Построение комплексных методов обоснования решений, сочетающих использование взаимодополняющих методов структурирования, характеристики и оптимизации.

Структурирование предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление связей между ними. Процедуры структурирования позволяют представить структуру решаемой задачи в форме, удобной для последующего анализа.

Характеристика направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего решения.

Использование этих трех групп методов позволяет последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования того или иного решения, а также повышает эффективность мыслительной деятельности лиц, принимающих решения, и аналитиков.

Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений 26, С.56.

Включение руководителя в процесс принятия решений на всех этапах.

Данный подход позволяет сфокусировать неформальное мышление лица, принимающего решение, на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах. При этом выявляются и проясняются скрытые предпосылки, поведенческие мотивы и аргументы, которые логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решений.

Можно говорить о двух оценках эффективности решения: теоретическом (априорном), представляющем собой обоснованный выбор альтернатив для реализации, и фактическом (апостериорном) эффективном решении, определяемом результатами его реализации.

Эксперты также выделяют два аспекта эффективности управленческих решений-целевой и затратный. Целевой аспект выражает меру достижения целей организации, а затратный аспект-экономическую эффективность способов преобразования ресурсов в производственные результаты.

Определение целей организации и характера действий по их достижению является стратегической задачей, а выбор технологий преобразования ресурсов в заданные результаты-тактической задачей.

Таким образом, в результате написания данной главы можно сказать, что принятие управленческих решений является основным инструментом управленческого воздействия, поскольку именно в разработке решений, их принятии, реализации и контроле функционирует весь аппарат управления.

Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Это необходимо для дальнейшей работы организации, потому что если решение будет неэффективным, то и работа всех подразделений тоже будет неэффективной. Поэтому на этапе принятия управленческого решения необходимо провести много исследований для разработки наилучшего решения, чтобы избежать некачественной, некачественной и неэффективной работы в будущем.