Разработка управленческих решений является важным связующим элементом на этапе реализации основных функций управления планирования, организации, мотивации и контроля
 Скачать 1.74 Mb.
|
3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА АО РАТЕП3.1 Разработка мероприятий направленных на совершенствование системы принятия управленческих решений на АО РАТЕПОсновой для разработки стратегии организационного развития могут быть несколько документов. Например, корпоративная стратегия развития, либо бизнес стратегия компании. Эти стратегии в зависимости от размера организации могут быть и единым документом. На рисунке ниже показан возможный вариант взаимосвязей между стратегиями компании.  Рисунок 3.1 – Функциональное развитие стратегий АО «РАТЕП» Стратегия организационного развития развивает идеи основного долгосрочного плана компании и дополняет его конкретными действиями по изменению внутренних структур, процессов и систем управления организации с целью достижения стратегических целей. Это влияние взаимозависимое, т.к. другие функциональные стратегии и даже корпоративная стратегии также могут корректироваться на основе стратегии организационного развития и наоборот. Для создания комплекта стратегий компании разработана специальная проектная программа, которая использует методологию Strategium Space Scrum. В рамках этой программы командой может быть разработана не только функциональная стратегия в области организационного развития компании, но и другие стратегии. Эффективность организационного развития напрямую зависит от того, насколько правильно понимаются стратегические приоритеты развития компании на всех её уровнях управления. Насколько детально настраиваются на них не только организационная структура, но и все элементы системы управления, включая систему мотивации, управление компетенциями, систему совещаний и многие другие. Программа - способ пошаговой (поэтапной) организации деятельности по развертыванию какого-либо содержания, а также по организации и реализации познавательных (исследовательских) содержаний и процедур. Проектирование, процесс создания проекта - прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В первую очередь, для достижения стратегических целей необходимо мотивировать персонал при помощи: индивидуальной оценки деятельности персонала; применение системы управления деятельностью и мотивации; освещение результатов. Поскольку результаты проведенного исследования демонстрируют неудовлетворенность уровнем заработной платы, то предлагается усовершенствовать систему мотивации. Предлагаемая схема премирования сотрудников АО «РАТЕП» состоит из премирования за месяц, квартал, год. При расчете премии надо будет учитывать выполнение плановых показателей, а также индивидуальный вклад каждого сотрудника в общие результаты работы предприятия. Это позволит оценить и поощрить каждого сотрудника в отдельности. При формировании системы премирования сотрудников, необходимо учитывать, что данная система должна быть: гибкой при изменении бизнес-приоритетов; объективной и доступной для понимания сотрудниками; оставлять место для управленческих решений. Система управления деятельностью и мотивации должна быть основана на ценностях, стратегии и миссии фирмы для вовлечения сотрудников в цели организации. С этой целью предлагается разработать критерии оценки сотрудников АО «РАТЕП» на основе составляющих: бизнес-мышление знает деятельность и постоянных клиентов, понимает взаимосвязь различных частей бизнеса, их роль и влияние на результаты. Умеет оценивать бизнес-риски, делает адекватные выводы о финансовой ситуаций в учреждении; стратегическое мышление мыслит системно: формирует целостное, разностороннее представление о ситуации, принимая во внимание внешние и внутренние факторы и причинно-следственные взаимосвязи между ними. Мыслит перспективно: адекватно оценивает риски и возможности, связанные с принятием тех или иных решений. Видит барьеры на пути достижения поставленных целей и пути их преодоления. Мыслит вариативно: предлагает несколько различных решений проблемы, не ограничивается стандартными вариантами (если они не эффективны); ориентация на результат берется за решение сложных задач, ищет возможности для достижения поставленных целей, а не причины для отказа от них. Упорен, настойчив в преодолении трудностей. Принимает на себя ответственность за результат; построение отношений устанавливает и развивает продуктивные отношения с ключевыми людьми внутри и вне организации, умеет заручиться поддержкой, найти сторонников своих идей. В общении конструктивен, стремится к кооперации, проясняет взгляды и интересы собеседников и учитывает их. Умеет согласовывать точки зрения и находить взаимоприемлемые решения конфликтов и спорных вопросов; командное лидерство умеет убеждать: четко аргументирует свою позицию, приспосабливает форму представления материала к особенностям ситуации и аудитории, учитывает интересы и потребности слушателей. Управляет работой команды: распределяет роли, задачи, порядок действий, последовательно направляет усилия членов команды на достижение цели. Вдохновляет и мотивирует людей на достижение высоких результатов, помогает им проявить свой потенциал; управление изменениями способен быстро перестроить свои привычные способы мышления/действия, если в новых обстоятельствах они не эффективны. Проводит изменения максимально экономичными методами, как с точки зрения времени, так и финансово вводит процедуры, соответствующие проводимым изменениям, обеспечивает понимание сотрудниками проводимых изменений, создает организационные условия, помогающие сотрудникам развивать и гибко использовать нововведения. Для целей повышения эффективности работы, а именно чтобы каждый работник предлагал улучшения на своем участке работы, в АО «РАТЕП» в первую очередь необходимо наладить открытую связь между коллективом и руководством и создать атмосферу развития. В рамках этого довольно эффективными могут оказаться следующие мероприятия: Разработка порядка внесения и внедрения предложений. Каждый сотрудник организации должен иметь возможность выдвинуть свою идею, которая бы позволила улучшить рабочие процессы. Для этого можно, например, разработать специальные бланки (объемом не более страницы). Заполненные формы бланков персонал может опускать в специальные ящики или сдавать в отдел кадров. Поступившие предложения следует рассматривать комиссией, состоящей из сотрудников разных подразделений, либо руководителями отделов, работу которых могут затрагивать такие предложения. Сроки рассмотрения следует четко определить (например, собирать комиссию два раза в месяц). Для эффективности такого мероприятия следует сократить согласования и обсуждения, которые препятствуют быстрому внедрению. Лучше передать полномочия по принятию решений на более низкий уровень оргструктуры. Создание кружка качества неформального объединения сотрудников для решения определенных задач. Данный кружок, как правило, следует собирать периодически (например, один раз в месяц) для решения проблем, выявленных в отделах. В итоге руководству предлагаются уже готовые решения (а не докладывается проблема с предложением «решите ее за меня»). Существование такого объединения невозможно без лидера. Желательно, чтобы во главе кружка стоял начальник отдела или специалист с ярко выраженными лидерскими качествами. Внедрение системы мотивации инициативных работников. Стимулы для персонала могут быть разнообразными. Например, вознаграждение в виде фиксированного бонуса за любые новаторские идеи или проценты от сумм, которые компании получится извлечь после реализации предложений. Правила оплаты таких бонусов и расчет процентов следует определить и утвердить в документе «Регламент работы с рацпредложениями». Результаты следует делать очевидными для коллектива. Сравнение достигнутых показателей (которое вносит в работу элемент состязания) может дать отличный мотивирующий эффект и укрепить командный дух. Не следует игнорировать личное общение руководства с подчиненными. Руководителям нужно систематически общаться с работниками по текущим вопросам не только на своих рабочих местах – в кабинетах, но и на участках работы. Обучение персонала. Сотрудники должны понимать, что именно нужно улучшать в их работе и на что следует обратить внимание (узкие места, участки, которые требуют изменений). В АО «РАТЕП» также нужно разработать такие правила, которые способны повысить самомотивацию каждого сотрудника независимо от его поведения и принятой роли в команде. Несмотря на то что все люди разные и мотивы их отличаются, есть некоторые моменты, которые касаются всех, и это может способствовать организации эффективной команды профессионалов. Следует разработать соответствующие правила поведения и прописать их в корпоративном кодексе предприятия. Правило 1. Культивировать принцип последовательности. Иначе говоря, всем сотрудникам запрещается менять свои решения на ходу. Неопределенность вроде «сегодня – одно, завтра – другое» убивает любую самомотивацию и результаты работы предприятия. Правило 2. Давать сотрудникам возможность для самореализации. В организации поощряется стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов. Важно приучить коллектив не отвергать идею сразу, а сначала поискать в ней рациональное зерно. Нельзя забывать, что в самореализации нуждаются все люди вне зависимости от должности и профессии. Правило 3. Создавать истории успеха. Люди любят смаковать свои победы. Многим доставляет удовольствие рассказывать о сложностях, которые пришлось преодолеть. Необходимо реализовать такую потребность работников, пусть они выскажутся на планерках и совещаниях. Правило 4. Почаще вспоминать о преимуществах работы в организации. Подойдут любые преимущества. И расположение учреждения в центре города, и молодой коллектив, и гибкий график, и грамотные, демократичные, но деятельные руководители. Но нельзя лукавить, все «плюсы» должны быть реальными. Правило 5. Поддерживать и развивать в коллективе чувство юмора. Если не во всех, то в большинстве проблем заложен элемент комичного, следует подчеркивать его. Нередко это помогает разрядить обстановку в сложные моменты, поскольку поспособствует психологической разрядке в команде. В целом, можно предложить осуществление следующих мероприятий: внедрение регулярного обучения сотрудников. Главные направления обучения: техника работы с клиентами, разносторонние знания об услугах, данные о компании; контроль качества обслуживания клиентов. Наиболее оптимальным в данном случае является метод mysteryshopping, который обеспечивает максимально объективные и оперативные данные при относительно низких расходах. Рекомендовано выполнять программу mysteryshopping силами внешнего агентства. Внешняя оценка качества обслуживания воспринимается (и, как правило, является) более объективной и непредвзятой, нежели данные программы, которая выполняется внутри компании; внедрение многокомпонентной системы регулярной аттестации сотрудников по организационной культуре. Главный принцип такой системы аттестации – привязка вознаграждений персонала не только к конечным результатам – продажам, но и результатам по факторам организационной культуры, формирующим конечные результаты, – знания об услугах, качество обслуживания, внешний вид и пр. Кроме того, важно вывести большую часть процедур оценки сотрудников из-под ответственности непосредственного руководства и привязать к внешней информации (например, тестированию знаний сотрудников во внешнем учебном центре); внедрение новой системы мотивации, предполагающей индивидуальную оценку деятельности персонала; применение системы управления деятельностью и мотивации; освещение результатов; разработка корпоративных правил, которые способны повысить самомотивацию каждого сотрудника независимо от его поведения и принятой роли на предприятии. Таким образом, предлагаемые рекомендации АО «РАТЕП» направлены на цели предприятия и формируют у сотрудников приверженность целям организации, ориентацию на командное взаимодействие и клиентоориентированность, а также стимулировать самосовершенствование каждого сотрудника. Предлагаемая система мотивации разработана для материальной мотивации сотрудника на основе его работы за месяц. Каждый сотрудник оценивается в отдельности, основываясь на системе оценки эффективности. Система личной эффективности работника позволит: обеспечить связь усилий сотрудников со стратегией компании; мотивировать сотрудников через ясность целей; обеспечить связь результатов деятельности с вознаграждением; оценить потенциал сотрудника и определить потребности в развитии. В качестве рекомендации предприятию в отношении экономических методов организации работы сотрудников и ее эффективности можно предложить ввести систему KPI (ключевых показателей эффективности) оценку способностей и качества работы персонала. Оценка результатов выступает основой для выплаты регулярных премий, то есть у сотрудников появляются возможности зарабатывать больше, а также оценка квалификации и потенциала работника может стать основой для принятия решений по его обучению, карьерному перемещению и эффективной работе на предприятии. Например, помимо выплаты процентов с выручки для менеджеров коммерческой службы следует разработать мотивационную систему по типу KPI (таблица 3.1). Следует подчеркнуть, что на внедрение данной системы дополнительные расходы не требуются, поскольку действующий оклад менеджера по продажам делится на две части (постоянную и переменную – мотивационную). Таблица 3.1 – KPI по должности менеджера коммерческой службы АО «РАТЕП», в руб.
Что касается индивидуального премирования, руководству целесообразно систематически оценивать личную эффективность сотрудников по пяти критериям оценки, развития и поощрения: совершенствование профессиональных знаний; инновации/оптимизация рабочего процесса; личная результативность; ориентация на клиента; работа в команде. Оценить на индивидуальном уровне каждого сотрудника задача его непосредственного руководителя. Требуется по возможности наблюдать и оценивать каждого непосредственного подчиненного. Для оценки сотрудника в каждой из областей можно использовать пятибалльную шкалу (А, В, С, D, Е, где А 5 баллов, В 4 балла, С 3 балла, D 2 балла, Е 1 балл). Пример такой шкалы и расшифровка оценок представлены в приложении В. В конце каждого месяца руководителю нужно оценивать каждого сотрудника в отдельности по подпунктам. Далее берется личная оценка сотрудника и показатели эффективности работы подразделения за месяц, затем на основе этого вычисляется коэффициент премирования сотрудника. После подведения итогов обязательно всем сотрудникам АО «РАТЕП» должна быть дана обратная связь. В данном случае она предполагает оценку действий сотрудника в прошлом, которая сообщается ему в настоящем, рассчитывая, что вследствие этого он изменит свои действия в будущем. Она включает: информацию о процессе выполнения работы и ее качестве; конкретные факты и примеры действий сотрудника; информацию о том, что обеспечивает улучшение результатов деятельности и развитие личности. Внедрение перечисленных мероприятий АО «РАТЕП» посредством мотивации сотрудников даст возможность сравнения: динамики показателей работы каждого сотрудника в различные периоды времени (в том числе для принятия кадровых решений); показателей работы фирмы для принятия управленческих решений (выделения подразделений, в которых целесообразно изменение численности сотрудников, уровня оплаты их труда) и более корректном планировании. В целом, в таблице 3.2 предлагаются проектные мероприятия по совершенствованию организационной культуры в АО «РАТЕП». Таблица 3.2 – Проектные мероприятия
Далее следует составить календарный план проекта (таблица 3.3) с учетом того, что проектируемые мероприятия представляют собой совокупность отдельных действий, а действия по различным мероприятиям могут совпадать по времени. Таблица 3.3 – Календарный план проекта
Продолжение таблицы 3.3
Таким образом, предлагаемая система мотивации АО «РАТЕП направлена на цели компании и должна формировать у сотрудников приверженность целям организации, ориентацию на командное взаимодействие и клиентоориентированность, а также стимулирует самосовершенствование каждого сотрудника. В целом, организационная культура АО «РАТЕП» должна проявляться в системе ценностей и принципах ведения бизнеса, определяемых руководством фирмы, в этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к сотрудникам и клиентам), в традициях фирмы, в межличностных отношениях, практике контроля работы персонала, в четких установках и кредо, отношении к сотрудникам и в особенной внутренней обстановке в компании. Главные принципы организационной культуры АО «РАТЕП» должны заключаться в следующем: удовлетворении потребностей клиентов; поддержании низкого уровня издержек; рабочей этике; традиционных еженедельных совещаниях (планерках), проводимых с целью обмена идеями и анализа проблем; рассмотрении предложений от сотрудников компании. Система ценностей АО «РАТЕП» должна заключаться в следующем: клиент – в центре внимания, в компании действуют исходя из интересов клиента, решения потребностей клиентов по принципу «сейчас» и «на месте»; ответственности – в компании действуют обдуманно и чувствуют ответственность за то, что делают; уважении – в компании исполняют свои обязанности с уважением к достоинству и личности каждого клиента на основе морально-этических принципов общества; профессиональном превосходстве – в компании действуют всегда со знанием дела; инновациях, т.е. в компании открыты ко всему новому и действия сотрудников всегда результативны; коллегиальности – в компании действуют сообща и поддерживают друг друга, ценят командную работу; прозрачности – в компании стараются быть честными с клиентами и коллегами, принципиальными в своей позиции относительно профессиональных недостатков других работников, признают собственные ошибки, а также не допускают обмана и мошенничества. Сотрудники ценят традиции АО «РАТЕП» и умеют находить в них новые ценности. Менеджеры по продажам обязаны постоянно отмечать важность основных понятий, характеризующих стиль фирмы: качество, сервис, уровень цен. Сотрудники компании в целом должны обращать внимание на детали и пути обеспечения главных составляющих бизнеса компании. Кодекс этических норм и делового поведения АО «РАТЕП» УФПС должен являться важным элементом организационной культуры фирмы, целью которой выступает определение разнообразных аспектов взаимоотношений сотрудников с предприятием как с работодателем, по сути это нормы внутрикорпоративного поведения, а также правила взаимодействия сотрудников с клиентами, деловыми партнерами и внешними аудиториями. Кодекс является обязательным для исполнения всеми сотрудниками вне зависимости от занимаемых ими должностей. Кодекс гарантирует сотрудникам АО «РАТЕП»: свободу от какой-либо дискриминации. Прием на работу, повышение квалификации, повышение по службе, дисциплинарные меры и т.д. реализуются независимо от таких аспектов, как пол, раса, национальность, язык, происхождение, возраст, место жительства, религия, политические убеждения, принадлежность или непринадлежность к общественным объединениям, социальное и должностное положение работника; защиту от дискриминационного поведения по отношению к сотрудникам, пренебрежительного отношения или иных форм притеснения; безопасные условия труда; соблюдение всех государственных норм в отношениях работодатель –сотрудник; справедливое и беспристрастное решение всех спорных вопросов руководством компании. В то же время Кодекс определяет следующие моменты, заключающиеся в следующем: категорическом запрете и порицании детского и принудительного труда; запрете на использование служебного положения в личных интересах; запрете на какие-либо действия, не соответствующие внутреннему трудовому распорядку АО «РАТЕП»; запрете на действия, противоречащие налоговому законодательству; правилах делового общения с коллегами и клиентами. Далее представлены основные выдержки из Кодекса этических норм и делового поведения АО «РАТЕП», характеризующие поведенческие стандарты сотрудников фирмы (предлагается внедрить в рамках представленной работы): вся деятельность компании направлена на привлечение клиентов и высокие стандарты обслуживания; наиболее полное и быстрое выполнение запросов клиента – основная обязанность всех сотрудников; каждый сотрудник на своем рабочем месте является представителем фирмы, ее корпоративной культуры, задает стиль общения и формирует представление о компании; доброжелательность в отношениях, интерес и готовность быть полезными клиентам и коллегам – обязательный поведенческий стандарт; сотрудники соблюдают деловой стиль взаимоотношений, поведенческую и речевую культуру, как в присутствии посторонних, так и при их отсутствии в помещениях компании; сотрудники, обслуживающие клиентов, должны иметь оптимистическое выражение лица, позитивный внутренний настрой, максимальное внимание к покупателю при выполнении своих служебных обязанностей; каждый сотрудник несет ответственность за свой «товарный вид» одежду, бейдж с именем, выражение лица, за свой участок обслуживания, сервис высокого класса. Недопустимые формы поведения следующие: посвящать клиентов во внутренние проблемы фирмы, решать служебные и личные дела, вести разговоры на эти темы в присутствии клиентов недопустимо. Посвящать гостей в трудности фирмы, значит заниматься антирекламой. употреблять нецензурные и бранные слова и выражения в помещениях магазинов и любых производственных помещениях недопустимо; привлечение внимания клиентов к персоналу недопустимо. Услуга обслуживания покупателей является качественной, если выполняется незаметно и незамедлительно; привлечение внимания нестандартным поведением, громким голосом, одеждой непривлекательного вида, неприятными запахами (запах пота, спиртного, резкий запах лука, чеснока, табака) резко снижает качество оказываемой услуги; нельзя показывать покупателю, нравится он тебе или нет, делать замечания, расспрашивать о личной жизни, рассказывать о себе, обсуждать любого сотрудника фирмы, деятельность предприятия, финансовое положение фирмы и сотрудников. Перечисленные поведенческие стандарты являются обязательными для всех сотрудников фирмы. Они помогают настраиваться на высокие стандарты обслуживания и поддерживать на должном уровне корпоративную культуру АО «РАТЕП». Для того чтобы каждый работник на своем рабочем месте мог профессионально работать, ему необходимо знать, какую работу он должен выполнять, как и что делать, в какое время и в каком объеме. Для этого в организации должны быть должностные инструкции и технологические карты трудовых процессов. В технологических картах подробно описывается, как человек должен выполнять операцию, процедуру, действие. Как он встречает покупателя, как выполняет его обслуживание, как оформляет документы, как отчитывается. Технологические карты помогают быстро осваиваться новичкам и соблюдать высокий уровень обслуживания на каждом рабочем месте. |