Развитие системы управления в теплоэнергетической отраслью в регионе
 Скачать 1.42 Mb.
|
|
ОБЩИЙ ИТОГ 24 44,6 В ходе анализа были выявлены основные факторы, на которые компании нужно обратить внимание. Введение государством нового закона о регулирование цен на тарификацию теплоэнергии, может повлечь за собой большое количество негативных факторов, такими факторами могут стать, снижение стоимости компании, невозможность проводить ремонтные работы, переход на более дешевое топливо, которые будут загрязнять окружающую среду. При ужесточении контроля за компаниями теплоэнергетической отрасли приведет еще к более сильному размыванию рамок ответственности. На фоне плавающего рубля, можно говорить, что на данный момент большинство россиян испытывают финансовые трудности, что может повлечь за собой возрастание дебиторской задолженности, что вызовет проблемы в финансировании плановых работ, и снижение стоимости акции, компании ПАО « Томская генерация». На наш взгляд стоит проводить мероприятия по социальной поддержке малоимущих граждан. На таком фоне, у компании возрастет положительный образ среди населения, что в свою очередь увеличит 60 покупку акций. Активное строительство жилья, рост новых потребителей должно автоматически привести к увеличению мощности ТЭЦ, ГРЭС, и котельных. На территории Томской области централизованное теплоснабжение оказывают три основных станции, и 23 котельных, суммарной мощностью 2600 кВ. Основные станции работают на разных топливных ресурсах, 37,5% топливного ресурса составляет газ, 16% сверхлимитный газ, уголь занимает 61,1% от общего баланса использованного ресурсов. Также остался процент использования мазуты 0,4%. Такое распределение в первую очередь связанно реализацией стратегии от 2012 года, переход от использования мазуты к использованию газа, с последующим переходе увеличению в топливном балансе именно газа. Увеличение газификации станций связанно с географическом положение, добыча газа в Томской области составляет 5,3 миллиарда кубометров в год, что позволяет снизить издержки на транспортировку, также газ является более безопасным топливом для окружающей среды. Теплоэнергетическая отрасль находится в застое на всей территории Российской Федерации, в качестве выхода из застоя предлагается реализация реформы теплоснабжения. Основная направленность реформы будет нацелена на принятие правильных решений энергетическими компаниями, что позволит открыть отрасль для инвестиций которых не хватает для масштабного обновления основных фондов компании. По данным на 2016 год, вся инфраструктура тепловой энергетики имеет износ более 50%, что приводит к потерям при производстве тепловой энергии. Томская энергосистема связывает 4 энергосистемы, Тюменскую, Красноярскую, Новосибирскую и Кузбасскую. Количество потребляемой энергии в период с 2012 года до 2015 года, снизилось на 3%, что связанно с аномальными погодными условиями. В ходе анализа было выявлено, что текущее состояние всего энергетического комплекса имеет износ магистральных сетей 110 кВ, 220 кВ, и требует строительства и реконструкции новых подстанций. На данный момент загруженность центров составляют 105%. Весь комплекс испытывает проблемы 61 с безопасностью и надежностью, как при производстве энергии, так и при ее передачи до потребителей. Отпуск тепло энергии за последние 20 лет сократился с 850 миллиардов кВт/ч до 580 миллиардов кВт/ч, что является большой проблемой отрасли, такое снижение связанно с малой загруженностью тепловых станций, и смешенных станций. Для повышения эффективности работы теплоэнергетической отрасли были выявлены факторы, позволяющие оказывать услуги более качественно. Увеличение нагрузки на тепловые станции с постепенным отказом от котельных. Разделение топлива для производства тепловой энергии на два вида, газ и уголь, что позволит выбирать компании на каком топливе работать в зависимости от цены на ресурс. Также компании стоит иметь запасной план альтернативного ресурса производства, что поможет во время повышения цен на основные топливные ресурсы удерживать тариф на одном уровне. Таким образом, к 2030 году тепловой рынок энергии должен иметь четко выраженную взаимосвязь между всеми энергетическими комплексами. Тариф на теплоэнергию должен иметь постоянное значение без увеличения в течение года. Техническое перевооружение должно соответствовать современным стандартам отрасли в мире. Новое оборудование должно быть разработано на основе инновационных решений с высоким уровнем эффективности работы. 62 3 Методика совершенствования деятельности системы управления теплоэнергетической отраслью в регионе 3.1 Модель развития системы управления теплоэнергетической отраслью в регионе Рост экономики в современной России невозможен без развития электроэнергетической базы. Основой для развития еще долгое время будет оставаться тепловая энергетика, которая имеет прямую связь с теплоснабжением населения и промышленных объектов, что предопределяет острую необходимость в ее развитии. Нами определены проблемы отрасли: отсутствие законодательных регламентов, взаимосвязей внутри отрасли, инвестиционных проектов, модели развития предприятия в долгосрочной перспективе, монополизация отдельных структур, рост тарифов. Считаем, что возможно рассмотреть существующие виды моделей управления развития энергетической отрасли в регионе. Модель управления это – теоретически выстроенная целостная совокупность представлений о том, как выглядит и как должна выглядеть система управления, как она воздействует и как должна воздействовать на объект управления, как адаптируется и как должна адаптироваться к изменениям во внешней среде. Цель модели – сделать управляемую организацию способной успешно решать поставленные задачи, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы управления, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль, движущие силы развития и мотивационную политику. Управленческая, и экономическая модели не являются исключением. Методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Модель управления строится, опираясь на ряд критериев, таких как: 63 политические, экономические, внешние и внутренние задачи модели. Модель управления может меняться в зависимости от внешней и внутренней среды. Основная модель управления включает в себя положения менеджмента компании, стратегические планы компании, цели и задачи. Основные модели управления организацией активно изменяются – и это несмотря на то, что теория и практика управления постоянно эволюционировала и ранее, что отразилось в возникновении и развитии разных школ и направлений менеджмента. Сейчас же и американская стратегия управления, которую можно назвать классикой, и японская (достаточно молодая) уступают место новой модели – маркетинговой (или информационной). Три модели организации управления и их принципиальные отличия представлены в таблице 11 Таблица 11 – Характеристика современных моделей управления организацией Американская модель управления Японская модель управления Маркетинговая модель управления Наем работников на короткое время Пожизненный наем работника Долгосрочный наем Индивидуальное принятие решений Коллективное принятие решений Коллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность Быстрое развитие и продвижение Медленное развитие и продвижение Медленное развитие и продвижение Механизмы точного контроля Косвенный контроль Неформальный контроль по формализованным критериям Развитие карьеры сотрудника Развитие неспециализированной карьеры сотрудника Специализированная карьера сотрудника Американская модель управления организацией – предполагает, что результат компании зависит от внутренних составляющих: оптимальный производственный процесс, уменьшение расходов, поиск резервов, повышение производительности труда. В этой модели предприятие считают закрытой системой, а постановка целей и задач проводится на длительный срок, в течение которого они считаются стабильными. Концепция деятельности 64 предприятия основывается на росте производства и углублении его специализации, структура компании делится по функционалу – управление разделяют на службы. Американская система предполагает также контроль всех направлений работы и точное исполнение директив сверху [30]. Японская модель управления организацией – сформировалась под влиянием местной культуры, политики и экономики и считается наиболее эффективной для создания гармоничной и мобильной компании. Основной принцип японской системы управления – совершенствование работы всего предприятия, рассматриваемого как единое целое. Специфичность японской системы нашла отражение в управлении персоналом, [31] производством, продажами и сбытом, а также в финансовом менеджменте, основные характеристики модели: − система пожизненного найма и продвижения, основные критерии здесь – возраст сотрудника и выслуга лет; − градация заработной платы в зависимости от возраста работника и личной заинтересованности в качестве своего труда, рационализации производственного процесса; − организация труда в группах (непрерывное производственное обучение). Маркетинговая модель (инновационная модель менеджмента) – основана на следующих принципах: − ориентация на человека, желающего самореализации; − компания считается единой живой системой, в которой люди объединены совместными ценностями; − организация должна внутренне стремиться к перманентному обновлению, имеющему своей целью адаптацию к меняющимся внешним факторам, и особенно к основному из них – потребителю. Маркетинговая модель предполагает, что компания является открытой системой, успех которой определяется внешними факторами. Результат деятельности предприятия ставится в зависимость от возможностей фирмы 65 адаптироваться к экономической, политической и научно-технической реальности [32]. Этой модели присущ ситуационный подход: внутренняя организация управления является ответной реакцией на изменения во внешней среде. Рычаги управления организацией приспосабливаются к поиску и описанию новых проблем, а затем к разработке способов решения. Приоритетным становится упор не на аккуратное расходование ресурсов, а на умение эффективно распределить. Маркетинговый подход воплотил в себе модель стратегического управления организацией, в которой планирование потенциала предприятия дополнено планированием стратегического развития в соответствии с прогнозами по внешней среде. Каждое изменение в среде предполагает поправки в стратегии развития, при этом рассматриваются определенные меры для того, чтобы снизить сопротивление изменениям. Модель стратегического управления вводит новые требования к сотрудникам и культуре менеджмента: отсутствие боязни грандиозных перемен и стремление к ним, готовность рискнуть, желание получать и осваивать новые возможности. Целевая модель – используется как для управления, так и для построения отчетной информации. Число целевых моделей на предприятии ровно или больше числу разделов техпромфинплана компании. Параметры моделей определяются отраслевыми характеристиками и указаниями по составлению техпромфинплана, после чего предприятие становится единой системой, в которой процессы четко регламентированы. Существует три типа целевых моделей, одна из самых проблемных и сложных моделей синтеза, включает в себя модель анализа и модели безусловного критерия предпочтения (далее – БКП). Модель анализа БКП, например, может включать в себя число выбросов в атмосферу. Анализ фактора может рассматриваться как отдельный случай согласно критерию, как определение вероятности превышения установленного максимума выбросов в атмосферу. Реализация целевой модели для теплоэнергетической для рынка оптового и розничного рынка может занимать большое количество время, за счет сложности и нового подхода к решению проблем. Во время внедрения осуществляется поэтапное внедрение 66 базовых элементов целевой модели, формирование структуры, уточнение параметров структуры, создание новых систем учета, разработка новых рыночных технологий. Во время перехода применяются так называемые переходные модели, которые включают в себя регулирования секторов рынка. Рынок свободной торговли постоянно расширяется, а рынок регулированной торговли преобразовывается, появляются новые ценовые зоны, снимаются ограничения на участие в секторе свободной торговли, регулируемый сектор отклонений заменяется конкурентным балансирующим рынком, вводится механизм торговли мощностью. Если в модели данных связь установлена с помощью логических связей, то сопряжении таких факторов должна быть введена дополнительная вспомогательная функция [33]. На рисунке 11 представлена схема комплекса моделей БКП. Надежность Эргономика Балистика Физики Эффективность Цел ев ой э фф ек ти вн ос ти На де ж но ст ь ст ан ци и На деж но ст ь по дс та нц ии Тех ни чес ка я эф фек ти вн ос ть Вне ш ня я эф фе кт ив но ст ь Вну тр ен ня я э фф ек ти вно ст ь Кол ич ес тв о вы бр ос ов Ст ои м ос ть Частные модели Модель синтеза Модель анализа Управление моделью Разработка результатов Оптимизация Исходные данные Внешняя модель Рабочие под ведомство Целевая модель Функциональ ный блок Рисунок 11 – Схема комплекса моделей БКП 67 На рисунке показана схема последовательного комплексирования целевых моделей БКП, с использованием внешних моделей и рабочих подмоделей. Из схемы видно основные связи, которые создают облик и параметры модели анализа, модели синтеза, и частные модели. Реализация блока 1,2 выполняется один раз, блоки 3,4 переформируется в зависимости от нужды компании. Существует несколько внешних экономических предпосылок, без которых целевая модель не может быть реализована в полном масштабе, и реализацией полого потенциала. В таком случаи применяется расширение модели, расширение предусматривает структурное изменения дополнительных элементов, которые служат связью для других фрагментов системы, подобные связи упрощают использование модели. Целевая модель дает значительную возможность оптимизации налоговых платежей. Учетная политика на предприятии позволяет регулировать финансовые потоки и влиять на показатели финансовых результатов, исходя из этого, появляется возможность оптимизировать величину налоговых платежей, в частности налог на прибыль. В рассматриваемой компании, система управления не подходит не под одно описание представленное выше. В компании нет четкой корпоративной составляющей, которая позволила бы определять вектор развития своих сотрудников. Систему управления ПАО «Томская генерация» можно назвать самобытной, поскольку она представляет собой смесь разных моделей. Ключевые особенности компании: нанимает сотрудников практически пожизненно но это характерно для данной отрасли в Томской области, продвижение по карьерной лестнице построено по принципу монархии, передача управляющих должностей приближенным к руководству; отсутствие коллективного принятия решений; развитие компании зависит от принятия решения генеральным директором и управляющим советом. Для перехода к современной модели управления компании следует обратить внимание на свою организационную структуру, на данный момент в копании 2022 структурных подразделения, большая часть из которых 68 дублирует обязанности других подразделений, что ведет к увеличению цикла принятия решений и доведения информации до сотрудников. 3.2 Методики совершенствования деятельности системы управления в теплоэнергетической отрасли Для решения проблем развития теплоэнергетической отрасли в Томской области, следует обозначить этапы методики совершенствования. Первый этап: − Определение основного предприятия теплоэнергетической отрасли в регионе; − описание основной деятельности данного предприятия. Второй этап: − Проведение финансового анализа предприятия; − описание стратегий развития предприятия; − выявление слабых мест стратегии развития предприятия Основным предприятием теплоэнергетической отрасли в Томской области, является компания «Томская генерация» входящая в состав Группы «Интер РАО». Компания «Томская Генерация» является одной из крупнейших компаний Томской области, компания осуществляет производство и поставку для населения и производственных предприятий. Источниками производства являются три крупнейшие станции Томской области: ГРЭС-2,ТЭЦ-3, ТЭЦ-1, суммарной мощностью станций по выработке тепловой мощности 2410 Гкал/ч Компания «Томская генерация», представляет собой взаимосвязь энергосистемы Томской области Российской федерации, осуществляет выработку тепла и электроэнергии, функционирует под государственным контролем. Поскольку компания является диверсифицированной, это позволяет снизить риски, которые она несет, и сохранения позиций во всех областях энергетики. Прежде чем переходить к рассмотрению стратегий компании, следует провести финансовый анализ компании. 69 Финансовый анализ Стоит отметить, что величина чистого оборотного капитала в компании ПАО «Томская генерация» составляет -3 526 729 рублей, что говорит о формирование оборотных активов за счет краткосрочных кредитов, что дает основания считать компанию финансово не устойчивой. В ходе анализа было выявлено, что величина активов по сравнению с предыдущим периодом незначительно уменьшилась и составила -25 917,00 рублей. Оборотные активы компании выросли на 184 928,00 рублей. Совокупность источников формирования активов за период увеличилась незначительно. В 2016 общая величина долгосрочных и краткосрочных обязательств компании составила 4 991 664,00 рублей, или 44,9% от величины пассива баланса. Если компания продолжит увеличить заемные средства, то возможно это приведет к увеличению рисков финансовой устойчивости, и отрицательном влиянии на его деятельность. Финансово-хозяйственная деятельность компании, основана на принимаемых решениях, каждое из которых делается на основании расчетов или интуиции. Под риском принятия решения обычно понимают степень несоответствия полученных результатов и поставленным целям. Показатели финансовой детальности компании представлены в таблице 12. Таблица 12 – Изменение показателей финансово - хозяйственной деятельности в отчетном периоде по сравнению с базовым периодом Наименование 31.01.2015 31.01.2016 В абсолютном выражении, руб. Темп прироста 1. Объем продаж 4 19 710 6 672 661 2 542 951 61,58% 2. Прибыль от продаж 74 845 591 325 516 480 690,7% 3. EBITDA 74 845 591 325 516 480 690,7% 4. Чистая прибыль -167 358 322 441 489 799 292,6% 5. Рентабельность продаж, % 1,8% 8,8% 7,5% 388,9% 6. Чистые активы 4 257 730 3 683 838 -573 892 -13,5 % 7. Оборачиваемость чистых активов, % 96,99% 181,13% 84,14% 86,7% 8. Рентабельность чистых активов, % -4,48 % 11,55% 16,3% 357,6% 9. Собственный капитал 5 747 929 6 109 569 361 640 6,3% 10. Рентабельность собственного капитала, % -34,3 % 64,2% 98,5% 287,3% 70 Продолжение таблицы 12 11. Кредиты и займы 1 966 596 347 769 -1 618 827 -82,3% 12. Финансовый рычаг 77,7% 81,70% 4,00% 5,15% Из таблицы 12 видно, что выручка от реализации компании по сравнению с предыдущим периодом увеличилось с 4 129 710 рублей до 6 672 661 на период 1 января 2016 года. За анализируемый период изменение объема продаж составило 2 542 951 рублей. Темп прироста составил 61%. Валовая прибыль на 31.01.2015 составляла 76 830 руб. За анализируемый период она возросла на 535 362 руб., что следует рассматривать как положительный момент, и на 31.01.2016 составила 612 192 рублей. Прибыль от продаж на 31.01.2015 составляла 74 845,00 рублей. За анализируемый период она так же, как и валовая прибыль, возросла на 516 480 рублей. и на 31.01.2016 прибыль от продаж составила 591 325 рублей, так же, как и валовая прибыль, осталась на прежнем уровне. Показателем повышения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост выручки по отношению к росту себестоимости, который составил 61.58 процента по сравнению с ростом себестоимости 49.53 %. Отрицательным моментом является наличие убытков по разделу «Прочие доходы и расходы». На 31.01.2016 сальдо по разделу установилось на уровне -166 020,00 руб. К тому же наблюдается отрицательная тенденция – за период с 31.01.2015 по 31.01.2016 сальдо по разделу «Прочие доходы и расходы» снизилось на 68 772,00 руб. Как видно из таблицы № 9, чистая прибыль за анализируемый период выросла на 489 799,00 руб. и на 31.01.2016 установилась на уровне 322 441,00 руб. (темп прироста составил -292.67%). Рассматривая динамику показателей финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Томская генерация» особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала. Для успешного развития деятельности необходимо, чтобы рентабельность чистых активов была выше средневзвешенной стоимости капитала, тогда предприятие |