Развитие системы управления в теплоэнергетической отраслью в регионе
 Скачать 1.42 Mb.
|
|
Стратегия инвестиционного развития. Основной целью стратегии инвестиционного развития является расширение и увеличение производственных мощностей, обеспечение безопасности и надежности активов компании. Стратегия компании разработана на перспективу до 2020 года. Основными направлениями инвестиционной программы являются строительство новых генерирующих объектов, реконструкция и техническое перевооружение оборудования. Основные ориентиры – это применение современных высокоэффективных технологий, которые обеспечат надежность и работоспособность существующего оборудования, повысят его энергетическую эффективность и снизят воздействие на окружающую среду. Для строительства и реконструкции объектов был проведен анализ и выявлены основные требования, которым должно соответствовать новое оборудование. Оборудование должно быть энергосберегательным, снижать негативное воздействие на окружающую среду за счет внедрения и разработки новых типов энергетического оборудования. В рамках реконструкции было решено внедрение газовой турбины ГТД-110 российского производства, отвечающей стандартам современного оборудования. Внедрение турбины ГТУ- 16 с котлом утилизации на Томской ТЭЦ-1 в результате которой мощность тепловой энергии должна вырасти до 19,5 Гкал/ч. Остальные виды работ по реконструкции представлены в таблице 13. Таблица 13 – Работы по реконструкции Наименование мероприятия Плановое финансирование млн.рублей Период реализации Реконструкция системы газоснабжения котла № 10 на Томской ГРЭС-2 99,25 2016-2017 72 Продолжение таблицы 13 Реконструкция системы газоснабжения котла № 12 Томской ГРЭС-2 113,03 2018 Реконструкция шумоглушителей и главных предохранительных клапанов на котлоагрегатах ст. №№ 5,7 на Томской ГРЭС-2 9,84 2016-2018 Реконструкция сиcтемы газоснабжения котла ст. № 6 на Томской ТЭЦ-1 57,37 2016-2017 6 Реконструкция системы газоснабжения котла ст. № 5 Томской ТЭЦ-1 69,45 2017 Монтаж локальных очистных сооружений ливневых стоков на Томской ТЭЦ-1 5,35 2018 Как видно из таблицы, основные работы будут проводиться по реконструкции газоснабжения, за счет нового современного оборудования планируется снизить количество потребляемого газа для выработки тепловой энергии. Это позволит улучшить финансовые показатели, увеличить прибыль от продаж за счет снижения потребления газа. Также данные мероприятия нацелены на снижение потребления не возобновляемых ресурсов, и повышение эффективности использованию ресурсов. Источниками для реализации инвестиционной программы будут являться собственные и привлеченные средства. В 2015 году соотношение средств составило 91% и 9% соответственно. До 2019 года, компания планирует перейти на финансирование программы только из собственных источников. Реализация стратегии будет происходить по принципу сбалансированности, то есть, объем расходов будет соответствовать доходу компании. Объем финансирования будет направлен на строительство новых объектов и техническое перевооружение и реконструкции. Стратегия инновационного развития Основной целью стратегии, является достижение технологического лидерства в Сибирском федеральном округе, за счет внедрения инновационных 73 технологий, которые позволят обеспечить конкурентные преимущества в сфере теплоэнергетики. Помимо лидерства компания преследует цель обеспечения надежной экологической безопасности и качественного энергосбережения на базе инноваций. Основными направлениями данной стратегии является развитие научно- технического потенциала теплоэнергетики и технологического перевооружения компании, повышение энергетической эффективности действующего оборудования, его надежности и безопасности, улучшение экологических показателей, разработка организационных и маркетинговых инноваций, включая информационные технологии. Задачами научно-технического развития является: − разработка новых технологий производства тепловой и электрической энергии; − разработка и освоение нового основного и вспомогательного оборудования; − совершенствование тепловых схем, норм и методов проектирования ТЭС; − разработка новых материалов; − совершенствование технологий энергетического строительства; − совершенствование систем технологического управления ТЭС, систем управления ресурсами и активами, внутри объектных средств связи. Основной целью повышения энергетической эффективности является обеспечение рационального использования энергетических ресурсов за счет реализации мероприятий по энергосбережению и повышению энергетической эффективности. Повышение эффективности оборудования безопасность, и улучшение экологических показателей. Задачами по повышению энергетической эффективности действующего оборудования, его надежности и безопасности является: − совершенствование организации ремонтной деятельности и ремонтных технологий; 74 − разработка методов и средств диагностики оборудования, зданий и сооружений; − разработка технических решений по модернизации установленного оборудования; − совершенствование режимов эксплуатации, в том числе разработка технических решений по теплофикации, топливоиспользованию, маслоснабжению, водно-химическим режимам, предоставлению услуг по обеспечению системной надежности; − разработки и совершенствование систем информационной безопасности объектов энергетики; − исследования лучших практик (бенч-маркинг) в области энергосбережения, повышения энергетической эффективности, технологического управления основным и вспомогательным оборудованием; Основной целью разработки организационных и маркетинговых инноваций, включая информационные технологи, является повышение эффективности за счет снижения издержек, совершенстование рабочих мест(рабочего времени), разработка мероприятий для выхода на новые рынки. Задачами по разработке организационных и маркетинговых инноваций является: − совершенствование системы подготовки персонала; − оптимизация структуры корпоративного управления; − исследование новых рынков тепловой энергии и мощности, рынков услуг по повышению системной надежности, инжиниринговых услуг. Мероприятия, проводимые в рамках инновационной деятельности компании, опираются на задачу по повышению экономической эффективности и экологической безопасности основных активов с учетом срока эксплуатации. Для достижения повышения срока эксплуатации будет использоваться различные виды оборудования и установок, что позволит снизить износ оборудования и увеличить отдачу мощностей. Для отслеживания 75 эффективности по проведенным мероприятиям были разработаны 4 показателя, которые имеют свой индивидуальный вес. Интегральный инновационный показатель, сумма четырех показателей эффективности с индивидуальным весом каждого. П факт = 0.2 И1 + 0.1 И2 + 0.4 И3 + 0.3 И4 (1) Показатель 1. Количество объектов интеллектуальной собственности (ОИС) расчет осуществляется по формуле от планового значения «Количество объектов интеллектуальной собственности (ОИС)»: И 1 = P i P ∑ n ∗ 100%, где (2) где, Pi – Количество объектов интеллектуальной собственности с оформленными документами, поданными патентами на полезные модели, свидетельства о регистрации программ для информационных технологий, и т.п. P∑n - Значение показателя ««Количество объектов интеллектуальной собственности (ОИС)» актуальных программе развития. Показатель 2. Доля затрат НИОКР по отношению к выручке активов компании, рассчитывается по формуле: И2= TC факт НИОКР по отношению к TR TC план НИОКР по отношению выручке TR * дTC НИОКР к А (3) где, TCфакт НИОКР по отношению к TR – фактические затраты на НИОКР по отношению к выручке TC план НИОКР по отношению к TR – Плановые затраты на НИОКР по отношению к выручке дTC НИОКР к А – Доля затрат на НИОКР к выручке активов 76 Показатель 3. Количество новых мощностей инновационных технологий в общей мощности, рассчитывается по формуле: И3= Ф1 П1 ∗ 100% (4) где, Ф1 - Фактическая доля мощности активов, созданных при помощи инновационных технологий, к сумме установленной мощности П1 - Плановое значение установленной мощности с использованием инновационных технологий Показатель 4 И4 = Книокр Выполнение программы (5) где, Книокр – Качество разработки инновационного развития Выполнение программы - Выполнение И4=80 % оценка «удовлетворительное качество», И4=90% оценка «приемлемое качество», И4=100% оценка «высокое качество» Благодаря данной формуле компания может оценивать эффективность проделанной работы за год, оценивать продуктивность развития данной стратегии, оценивать работу лиц ответственных за реализацию проектов. По итогам года компания может производить корректировку по программам, увеличивать финансирование или наоборот уменьшать. Также реализация поможет определить основные направления по развитию инновационного потенциала, найти узкие места в компании и сделать акцент на них. Финансирование стратегии будет, осуществляется с помощью собственных средств компании, а также софинансирование будет оказано от главной компании ПАО «Интер РАОЕЭС». Также большая доля инвестиций будет, осуществляется от государства в качестве выполнения государственных программ по повышению энергоэффективности, развития альтернативных источников энергии, и внедрения целевой модели рынка теплоэнергетики. 77 К окончанию реализации стратегий, компания планирует расширить географию присутствия в регионе, а также развить инфраструктуру до ближайших населенных пунктов. Перенести нагрузки с котельных на станции ТЭЦ, при помощи максимальной загрузки нового и реконструированного оборудования. Повысить уровень конкурентности теплоэнергии за счет замедления темп роста затрат на топливо. Снижение затрат на топливо за счет внедрение сберегающих технологий. Замена неэффективного оборудования на современное, поддерживающие высокий уровень надежности потребления за счет автоматизированных технологий, оборудование обеспечивающие снижение потерь при передаче тепловой энергии. За счет стратеги инвестиционного развития компания планирует приобрести новых инвесторов для работы в долгосрочной перспективе по развитию теплоэнергетики так альтернативных видов теплоэнергетики. Для реализации данной стратегии необходимо перейти к целевой модели управления, для перехода к данной модели нужно внести изменения в федеральный закон о «Теплоснабжении». Основные изменения в федеральном законе это внедрение рыночных отношений в сфере теплоснабжения: государство будет влиять на предельный уровень нерегулируемых цен на тепловую энергию, появится единая теплоэнергетическая отрасль, целью которой будет нести ответственность за качество и надежность теплоснабжения. Уменьшение числа организаций оказывающих услуги по поставке теплоснабжения для повышения управляемости отрасли и безопасности, а также для организации единой технологической составляющей в системе теплоснабжения. Изменение тарифного регулирования, цена будет иметь установленный максимум, который будет обсуждаться с потребителями и управляющими органами. За счет данных изменений, новая модель рынка тепловой энергии поможет увеличить инвестиционную привлекательность. За счет прозрачности рынка, возможно увеличить рост надежных и эффективных видов тепловой энергии, увеличить ответственность перед потребителями, цена будет 78 установлена по расчетам тарифа по анализу работы «альтернативной котельной». 3.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления теплоэнергетической отрасли Основная задача стратеги компании заключается в интеграции модели действий в определенное время, предназначенных для выполнения целей предприятия. Стратегия включает в себя набор правил для достижения поставленных стратегических задач. За разработку и реализацию, как правило, отвечает отдел стратегического планирования при участии топ менеджмента компании. Основными этапами создания стратегии являются: − определение направления развития компании; − разработка модели развития компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе; − разработка стратегии; − разработка целей и задачей для достижения реализации стратегии; − оценка реализации стратегии, анализ и введение корректировок в стратегию. Для создания эффективной реализации стратеги определим, что является важным для организации, и какие цели система стремится достигнуть: − сокращение издержек на производство теплоэнергии за счет инновационного оборудования; − увеличение отпуска теплоэнергии, за счет уменьшение котельных и увеличение загрузки ТЭЦ, ГРЭС; − приход крупных инвесторов в отрасль; − рост инвестиционной привлекательности компании; − увеличение стоимости бизнеса. Таким образом, все эти цели, так или иначе, должны найти свое отражение в системе стратегического менеджмента. Для успешной реализации 79 инвестиционной стратегии стоит пересмотреть реализацию инвестиций в реконструкцию и создания исключительно с помощью собственных средств, так как, при отсутствии реализации проектов с участием крупных инвесторов может повлечь за собой отсутствие инвестиций в отрасли и уменьшить стоимость бизнеса. В качестве поддержки при реализации стратегии стоит учесть создание «Альтернативных котельных». Альтернативная котельная – это модель, определяющая меньшую цену на тепловую энергию для потребителя, в данной модели предусмотрена возможность для компании получить инвестиции от государства и частного инвестора для постройки альтернативной котельной. Переход к данной модели будет служить реформа в тепловой энергетики. Альтернативная котельная это объект мощностью 25-50 Гкал/ч, как локальный источник теплоснабжения, данная модель может снизить количество обычных частных котельных, которые находятся в аренде, модель поможет привлечь потребителей из отдаленной местности, что является одной из целей стратегии. Также это будет способствовать привлечению частных инвесторов, которые будут точно знать, как работают произведенные инвестиции, будет точный расчет окупаемости проекта, что является самым важным для инвесторов. Для компании это будет новой статьей доходов и расширение географии присутствия в регионе. Цена котельной определяется как меньшая цена на тепловую энергию у потребителя, при которой окупается проект строительства, вне зависимости от централизованных источников. Альтернативная котельная также поможет в реализации стратегии по инновационному развитию, поскольку новая котельная должна формироваться на современных технологиях, это касается, как и оборудования которое должно отвечать современным стандартам в области отпуска тепловой энергии, минимизации потерь тепловой энергии, высокий уровень безопасности, сокращение снижению издержек. На рисунке 12 представлена схема определения конечного тарифа для потребителя. 80 Тариф котельной за вычетом расходов на передачу тепловой энергии по магистральным путям ТЭЦ Тариф не выше расчётного в соответствии с идеальной концепцией Котельные Тариф котельной с учетом передачи по распределительным системам Потребители Транспортировка по тепловой магистрали Транспортировка распределительным системам Рисунок 12 – Схема определения конечного тарифа Исходя из этой схемы, можно говорить о трехсторонней работе между всеми участниками рынка. Модель позволит убрать с рынка дорогостоящие котельные, которые признаны неэффективными, освободить компанию от аренды неэффективных котельных, обеспечить потребителям комфортное получение тепловой энергии при оптимальной стоимости. Ограничить постоянный рост тарифа на тепловую энергию. Также плюсом для компании, будет развитие тепломагистралей которые, будут служить для передачи тепловой энергии из котельной до конечного потребителя. Усовершенствование механизмов распределения тепловой энергии по региону. Инновационная стратегия Для реализации стратегии по развитию инноваций в компании следует произвести аналитику по ключевым игрокам на рынке теплоэнергетики в России и мире, которые ранее уже реализовывали стратегию инновационного развития компании. В Российских компаниях в области энергетики и 81 теплоэнергетики компании принимают решение чаще всего с помощью консультационно-совещательных органов, в западных компаниях напротив решения принимаются руководителями. Зарубежные компании чаще ориентируются на корпоративную культуру инноваций, то есть приобщение всех сотрудников к этой цели. Компании, находящиеся за рубежом чаще прибегают к методу spin off, выделяют проекты по инновационному развитию в отдельный бизнес и приобретение мелких инновационных компаний, у которых уже есть решение по развитию. В качестве полноценной реализации стоит сделать акцент введение корпоративной культуры, которая будет позволять преодолеть барьер внедрения новых технологий. Предлагаем рассмотреть опыт внедрения корпоративной культуры одной из Российских компаний ПАО «ФСК ЕЭС». На начальном этапе компания внедрила разделение ответственности за реализацию инновационной деятельности. Деление происходило по блочному типу: технологическое прогнозирование, управление программами, проектами и управление требованиями. Был создан комитет занимающийся координацией в области инновационной политики. В качестве материального стимулирования компания создала учебные центры, в которых сотрудник мог повышать свои профессиональные навыки за счет компании, также были открыты специальные площадки, где сотрудники могли обменяться опытом и знанием в профессиональной деятельности. В качестве нематериального стимулирования, компания предоставила возможность прохождение стажировок в зарубежных компаниях с целью изучения лучших инновационных практик в области инноваций. Было внедрено моральное поощрение работников подразделений. Далее рассмотрим модели стимулирования, которые стоит внедрить компании «Томская генерация» для стимулирования и развитиях корпоративной культуры. Материальное стимулирование – это совокупность разных видов материальных благ, которые получает персонал за личный или групповой вклад 82 в развитие деятельности компании, с помощью профессионального труда, творческой деятельности. Система единовременных вознаграждений – Денежное вознаграждение за развития новых навыков. Финансовая помощь в развитии навыков в развитие навыков. Метод является простой схемой понятной и открытой для всех, позволяет гибко реагировать на изменение целей компании, система может как поощрять, так и наказывать. В системе есть недостатки, в виде некорректной оплаты по отношению к интеллектуальной деятельности, так как в данном случае все определяется качеством работы, которая тяжело измерима. Также есть риск негативных последствий в командной работе. Система долгосрочного стимулирования – материальное вознаграждение, которое определяется по итогам работы в виде повышения стоимости акций, поощрение менеджеров с помощью опционов и акций, снижение отложенных выплат. Данная система мотивирует на долгосрочный результат и обеспечивает лояльность менеджеров работающих по найму, также способствует вовлеченность сотрудников для роста стоимости компании. Минусом такой системы является возможность падения стоимости акции в независимости деятельности компании, снижение цены за счет внешних факторов. Размытие акционерного капитала. Не материальное стимулирование – это система способов и форм стимулирования сотрудников, направленная на удовлетворение психологических, не экономических потребностей, но при этом важных для сотрудника в эффективности повышение профессиональной деятельности. Система социально-психологического стимулирования – Признание сотрудника как профессионала, внедрение системы, в которой будет присутствовать соревновательный момент, развитие улучшения условий работы. Основной идей и достоинством данной системы будет подсознательная мотивация сотрудника, повышение лояльности сотрудника по отношению к компании, улучшение корпоративного духа компании, стимулирование творческого потенциала. 83 Система самоуправления – свободный режим работы, проявление независимости, система направлена на привлечение новых сотрудников в компанию из смежных областей, лиц творческих специальностей. В ходе анализа компании, была выявлена кадровая потребность предприятия, наиболее важные и востребованные специалисты нужны в областях: автоматизации технологических процессов, автоматизации системы управления на производстве, программное управление, управление на тепловых установках, аналитический отдел режимов теплопотребления, аудит в отдел качества и безопасности, энергетический менеджмент и риск менеджер. Для достижение целей поставленных в стратегии по инновационному развитию компании «Томская генерация» стоит уделить особое внимание в области сотрудничества с учебными заведениями и научными организациями. Такое сотрудничество является важным фактором инновационного развития компании, поскольку в долгосрочной перспективе это скажется на кадровом потенциале, которое будет готово работать с современными технологиями и реализации инновационных проектов. Также это даст компании поддержку в области развития технологий и технического прогнозирования. В качестве приоритетных направлений развития в научно-исследовательской области сотрудничества рекомендуется выделить ключевые направления: − исследования и опытно-конструкторские работы в области повышения эффективности и экологической безопасности; − исследования и опытно-конструкторские работы в области эффективности распределения теплоэнергии; − повышение энергетической и экономической эффективности компании. В качестве повышения профессиональных навыков компании стоит обеспечить курсы повышения квалификации, повышение уровня образования у топ менеджмента в области экономики, управления, юриспруденции. Возможно заключить договор на разработку узкоспециальных программ таких как, «Оперативное управления основными средствами тепловых станций», 84 «Безопасность и совершенствование котельного оборудования» и другие. Для реализации работы с высшими учебными заведениями компании стоит выбрать ключевые университеты, которые обладают необходимыми направлениями для реализации разработки приоритетных технологий и обладающими качественными программами для обучения. Среди университетов, которые обладают нужными для компании направлениями можно выделить следующие университеты: − ФГБОУ ВПО «Национальный исследовательский Томский политехнический университет»; − ФГОУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»; − ФГОУ ВПО «Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова»; − ФГБОУ ВПО «Новосибирский государственный технический университет». Для развития в области кадрового потенциала компании «Томская генерация» стоит начать реализовывать корпоративные социальные программы, такие как «Молодой специалист» программа «Профессиональная карьера» Целевое обучение студентов с последующим трудоустройством, стажировки и практики в компании, обеспечение стипендии от компании, участие в конференциях, позволит вовлекать молодежь в научно-техническое творчество. Таким образом, за счет работы с высшими учебными заведениями компания сможет обеспечить кадровый резерв компании, углубит разработку решений для реализации инновационной стратегии, получит высококвалифицированный персонал за счет дополнительного обучения уже действующих сотрудников, за счет опытно-конструкторских работ компания сможет точно понимать вектор нужного направления в развитии. Также данные работы будут иметь положительный эффект во внешнем маркетинге, и повышать имидж компании, за счет обучения и приема на работу 85 молодых специалистов, их вклад в развитие технологий в Российской Федерации. Положительный эффект от формирования имиджа компании, может способствовать положительным отзывам со стороны потребителей, что повлечет за собой рост акций компании, снизит уровень недовольства среди населения. Также это позволит укрепить позиции на рынке теплоэнергетики. Положительный имидж повлечет за собой приход крупных инвесторов для реализации совместных проектов. 86 ЗАДАНИЕ ДЛЯ РАЗДЕЛА «СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ» Студенту Группа ФИО 3АМ5А Захарову Станиславу Вячеславовичу Институт социально-гуманитарных технологий Кафедра Менеджмента Уровень образования магистратура Направление/ специальность 38.04.02 Менеджмент Исходные данные к разделу «Социальная ответственность» 1. Описание рабочего места (рабочей зоны, технологического процесса, используемого оборудования) на предмет возникновения: - вредных проявлений факторов производственной среды (метеоусловия, вредные вещества, освещение, шумы, вибрация, электромагнитные поля, ионизирующие излучения) - опасных проявлений факторов производственной среды (механической природы, термического характера, электрической, пожарной природы) - негативного воздействия на окружающую природную среду (атмосферу, гидросферу, литосферу) - чрезвычайных ситуаций (техногенного, стихийного, экологического и социального характера) - опасные проявления факторов производственной среды (механической природы, термического харак-тера, электрической, пожарной природы) - негативного воздействия на окружающую природную среду (атмосферу, гидросферу, литосферу) - чрезвычайные ситуации (техногенного, стихийного, экологического и социального характера) 2. Список законодательных и нормативных документов по теме ГОСТ Р ИСО 26000-2010 «Руководство по социальной ответственности». Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ISO 20000-2010 «Guidance on social responsibility». Серия международных стандартов систем экологического менеджмента ISO 14000. Центральным документом стандарта считается ISO 14001 «Спецификации и руководство по использованию систем экологического менеджмента». Здесь установлены требования к системе экологического менеджмента любого предприятия. В стандарте приведены основные термины и определения, а также изложены рекомендации в области экологической политики, планирования, целей и задач, программы и системы экологического менеджмента. GRI (Global Reporting Initiative) – всемирная инициатива добровольной отчетности. SA 8000 – устанавливает нормы ответственности работодателя в области условий труда. Перечень вопросов, подлежащих исследованию, проектированию и разработке 1. Анализ факторов внутренней социальной - основные стейкхолдеры организации; 87 ответственности: - принципы корпоративной культуры исследуемой организации; - системы организации труда и его безопасности; - развитие человеческих ресурсов через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации; - системы социальных гарантий организации; - оказание помощи работникам в критических ситуациях. - принципы корпоративной культуры исследуемой организации; - системы организации труда и его безопасности; - развитие человеческих ресурсов через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации; - оказание помощи работникам в критических ситуациях. 2. Анализ факторов внешней социальной ответственности: - содействие охране окружающей среды; - взаимодействие с местным сообществом и местной властью; - спонсорство и корпоративная благотворительность; - ответственность перед потребителями товаров и услуг (выпуск качественных товаров); - готовность участвовать в кризисных ситуациях и т.д. - спонсорство и корпоративная благотворительность; - взаимодействие с местным сообществом и местной властью; - ответственность перед потребителями товаров и услуг; - содействие охране окружающей среды. 3. Правовые и организационные вопросы обеспечения социальной ответственности: - анализ правовых норм трудового законодательства; - анализ специальных (характерные для исследуемой области деятельности) правовых и нормативных законодательных актов; - анализ внутренних нормативных документов и регламентов организации в области исследуемой деятельности. - анализ специальных правовых и нормативных законодательных актов; - анализ внутренних нормативных документов и регламентов организации в области исследуемой деятельности. Перечень графического материала: При необходимости представить эскизные графические материалы к расчётному заданию (обязательно для специалистов и магистров) Стейкхолдеры ПАО «Томская генерация» Затраты на мероприятия КСО ПАО «Томская генерация» Дата выдачи задания для раздела по линейному графику Задание выдал консультант: Должность ФИО Ученая степень, звание Подпись Дата Доцент Черепанова Наталья Владимировна Кандидат философских наук Задание принял к исполнению студент: Группа ФИО Подпись Дата 3АМ5А Захаров Станислав Вячеславович 88 4 Социальная ответственность Анализ корпоративной социальной ответственности ПАО «Томская Генерация» - компания «Томская генерация» входит в состав Группы «Интер РАО» и осуществляет производство и поставку электрической и тепловой энергии в городе Томске. Потребность области в электроэнергии на 26,3% обеспечивается за счёт источников АО «Томская генерация»: ГРЭС-2, ТЭЦ-3, ТЭЦ-1. Установленная электрическая мощность станций составляет 485,7 МВт. Установленная тепловая мощность станций — 2410,47 Гкал/ч. Определение стейкхолдеров организации Стейкхолдеры – заинтересованные стороны, на которые деятельность организации оказывает как прямое, так и косвенное влияние. В долгосрочной перспективе для организации важны как прямые, так и косвенные стейкхолдеры [34]. Структура стейкхолдеров ПАО «Томская генерация» представлена в таблице 14. Таблица 14 – Стейкхолдеры ПАО «Томская генерация» Прямые стейкхолдеры Косвенные стейкхолдеры 1. Государство 1.Федеральные и местные органы государственной власти 2. Персонал 2. Конкуренты 3. Потребители 3. СМИ 4. Акционеры 4. Финансовые институты 5. Инвесторы 5. Интер РАО ПАО «Томская генерация» сотрудничает с компаниями различного уровня – от региональных до крупнейших системообразующих компаний- гигантов, таких как «Газпром», ОАО «Роснефть», «Лукойл» и т.д. Деятельность ПАО «Томская генерация» в область корпоративной социальной ответственности носит системный характер и направлена на результат. Компания не просто оказывает материальную помощь тем или иным категориям граждан или учреждений, а выстраивает систему, при которой эта помощь становится максимально эффективной. 89 Определение структуры программ КСО Структура программ КСО составляет портрет КСО компании. Выбор программ, а, следовательно, структура КСО зависит от целей компании и выбора стейкхолдеров, на которых будет направлены программы. Снижение социальных рисков и создание системного подхода к управлению социальными вопросами, социальными инвестициями и воздействием на социальную сферу в регионах присутствия компании. Промышленная безопасность В области промышленной безопасности, охраны труда и защиты окружающей среды ПАО «Томская генерация» уделяет повышенное внимание вопросам обеспечения безопасности производственных процессов. Это касается как безаварийной работы оборудования, так и экологических стандартов, а также охраны труда персонала. Развитие компании по данным направлениям обусловлено не только стремлением «Томская генерация» к стать безоговорочным лидером в регионе, но и социальной ответственностью Группы, нацеленностью на внедрение лучших мировых стандартов и практик. Здоровье В рамках развития социальной программы «Здоровье и активность работника «Томская генерация» сотрудникам компании предоставляется квалифицированная медицинская помощь по программам добровольного медицинского страхования, реализуются профилактические мероприятия по снижению рисков сезонных заболеваний и минимизации рисков влияния вредных условий труда, формируется культура ведения здорового образа жизни. В «Томская генерация» постоянно проводятся коллективные спортивно- оздоровительные мероприятия: соревнования и турниры по различным видам спорта, спартакиады филиалов, спортивные праздники. Работникам предоставляется возможность для регулярных спортивных тренировок в лучших спортивных организациях региона, выделяются путевки для медицинской реабилитации и профилактического лечения. 90 Определение затрат на программы КСО В таблице 15 представлены основные затраты предприятия на корпоративную социальную ответственность. Бюджет программ КСО предприятия составлен с учетом результатов, полученных в таблице 15. Таблица 15 – Затраты на мероприятия КСО ПАО «Томская генерация» № Мероприятие Единица измерения Стоимость реализации на планируемый период 1 Ответственность перед потребителями товаров и услуг. Сертификация Тыс. руб 700 2 Сокращение негативного влияния компании на окружающую среду, внедрения системы экологического менеджмента Тыс. руб 1250 3 Благотворительная деятельность Тыс. руб 300 4 Поддержка политики внедрения технологий энергосбережения. Тыс. руб 2553 5 Программы подготовки и повышения квалификации персонала Тыс. руб 400 6 Участие в программах повышения эффективности освещения, позволяющих снизить потребление электричества Тыс. руб 200 Оценка эффективности программ и выработка рекомендаций ПАО «Томская генерация» придерживается политики высокой социальной ответственности перед своими сотрудниками, населением регионов, в которых ведет деятельность, и перед обществом в целом. Из того как компания взаимодействует со своими стейкхолдерами и из приведенного списка структуры программ КСО можно сделать вывод о том, что программы КСО ПАО «Томская генерация» полностью соответствуют целям и стратегии организации. К программам внутренней социальной ответственности ПАО «Томская генерация», дополнительно к таблице 14, можно отнести: − создание оптимальных условий труда и охрана здоровья; − сохранение устойчивого роста и укрепление позиций на рынке путём повышения экономической эффективности в интересах акционеров; 91 − содействие развитию импортозамещения, поддержка и продвижение российских производителей; − ответственность за качество, надёжность и безопасность деятельности; − учёт потребностей населения при формировании стратегии развития бизнеса; − содействие устойчивому функционированию экономики и социальной сферы в регионах присутствия; Внутренняя и внешняя КСО «Томская генерация» имеют место быть, но на достаточно минимальном уровне. По данным таблицы 3 видно, что большая часть финансирования отводится внутренней КСО, особенно на НИОКР и снижения выбросов в атмосферу. Исходя из вышеизложенного, на основании перечня стейкхолдеров «Томская генерация», можно сделать вывод о том, что программы КСО вполне отвечают интересам стейкхолдеров. Компания заботится о постоянной выплате дивидендов своим акционерам, сотрудничает с Федеральными и местными органами государственной власти. ПАО «Томская генерация» ведет мониторинг и постоянно повышает уровень качества предоставляемой продукции для потребителей. Компания стремится к формированию прозрачных отношений с поставщиками и подрядчиками на основе честной конкуренции. Определяющими факторами являются качество продукции и услуг, цена, своевременность поставок. При прочих равных условиях предпочтение отдается российским компаниям. Несомненно, при реализации программ КСО компания получает определенные преимущества. Осуществление программ КСО повышают конкурентоспособность, обеспечивают возможность долговременного присутствия компании на рынке. В условиях глобализации социально ответственное ведение бизнеса является важным фактором инвестиционной привлекательности компании. Несмотря на то, что внедрение принципов КСО 92 вызывает значительные расходы, в долгосрочном периоде они компенсируются ростом доходов от улучшения имиджа и деловой репутации компании, в конечном итоге способствуя повышению конкурентоспособности. Фирмы, реализующие программы КСО, имеют преимущество по всем значимым показателям перед компаниями, у которых таких программ нет. [34] Но, к сожалению, развитие стратегического подхода к пониманию корпоративной социальной ответственности во многом сдерживается восприятием КСО как прикладного механизма, выполняющего исключительно функцию управления рисками. 93 Заключение В настоящее время отмечается высокий интерес к регулированию системы управления в теплоэнергетической отрасли, представляющую собой сбалансированную систему и позволяющую регулировать деятельность отрасли. Большое внимание отводится на решение проблемы износа основных средств и перехода к альтернативным видам выработки теплоэнергии. Таким образом, самой актуальной проблемой для теплоэнергетической отрасли в регионе является процесс внедрения системы управления позволяющей вывести отрасль из долгого застоя и повысить эффективность и безопасность работы в целом. Целью настоящего исследования было разработка подходов к выявлению, анализу и разрешению проблем, препятствующих эффективному развитию системы управления в теплоэнергетике. Для достижения цели в ходе работы были выполнены следующие задачи: 1. Теоретически обоснованны возможности развития системы управления теплоэнергетики как отрасли; 2. Проанализированы существующие системы управления в регионе; 3. Изучено законодательство в области теплоэнергетики и энергетики; 4. Рассмотрены альтернативные способы развития энергетического комплекса в Российской Федерации и Томской области; 5. Исследованы стратегии развития теплоэнергетической отрасли в Российской Федерации; 6. Разработаны и предложены методы усовершенствования системы управления теплоэнергетической отраслью на региональном уровне. В первой главе данной работы была рассмотрена теория развития теплоэнергетической отрасли, проведен анализ отрасли в России, установлена роль энергетики в экономике страны, описаны основные виды производства тепловой энергии, рассмотрены, альтернативны варианты развития энергетики 94 с помощью альтернативных источников энергии в России и мире, выделены основные проблемы. Нами сделан вывод, о том, что энергетическая и теплоэнергетическая отрасли являются основополагающими в экономике страны. Но в настоящие время они находятся в состоянии стагнации, износ основах средств составляет более 50%, отсутствие развития новых видов добычи энергии в целом в стране. Отрасль требует вложений до 250 миллиардов рублей в год, для обновления основных фондов, и плавному возращению к лидерским позициям в мире. Во второй главе нами был проведен анализ энергетических компаний Томской области, была выделена ключевая компания, на основе которой работает весь регион, были выделены основные мощности по производству энергии и теплоэнергии. Рассмотрены действующие программы развития теплоэнергетической отрасли в России и Томской области, поэтапным внедрениям в систему развития и управления. Был проведен SWOT и PEST анализы для определения проблем развития отрасли в Томской области, и были даны рекомендации по усовершенствованию деятельности компании и отрасли. В практической части исследования в результате наблюдения и предыдущего анализа были рассмотрены модели управления, применяемые в крупных компаниях России, проанализирована деятельность компании ПАО «Томская генерация», рассмотрена и проанализирована существующая модель управления компании ПАО «Томская генерация» которая реализуется с помощью двух стратегий развития «Стратегия Инновационного развития» и «Стратегия инвестиционного развития». В рамках исследования был предложен алгоритм перехода к новой системе управления. Были даны рекомендации по усовершенствованию действующей модели управления направленные на улучшение деятельности и эффективности. Данные рекомендации также помогут переходу к новой системе управления. Рекомендации по усовершенствованию системы управления были даны на основе действующих стратегий, зарубежного опыта и 95 законодательных актов в реформе теплоэнергетического комплекса в Российской федерации. Также в работе представлен раздел «Социальная ответственность», в котором проведен анализ эффективности программа КСО предприятия. По результатам данного анализа можно сделать вывод о том, что предприятие проводит и активно финансирует деятельность по корпоративной социальной ответственности, а проводимые политика и программы в сфере КСО в полной мере соответствуют стратегии и миссии компании. 96 Список публикаций магистранта 1. ЗахаровС.В.Система тарифного регулирования за рубежом // [Электронный реусурс] / С.В. Захаров, И.Е. Никулина // Проблемы управления рыночной экономикой: Выпуск 17, 2017. – С. 158–164. 2. Захаров, С. В. Система управления когнитивной экономикой [Электронный ресурс] = The management system of cognitive economics / С. В. Захаров, И. Е. Никулина // Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине : сборник научных трудов III Международной научной конференции, 23-26 мая 2016 г., Томскв 2 ч.. — 2016. — Ч. 2. — [С. 230-235]. — Заглавие с титульного экрана. — Свободный доступ из сети Интернет. 3. The management system of cognitive economics [Electronic resource] / I. E. Nikulina [et al.] // SHS Web of Conferences. — Les Ulis: EDP Sciences, 2016. — Vol. 28 : Research Paradigms Transformation in Social Sciences (RPTSS 2015). — [01135, 5 p.]. — Title screen. — Свободный доступ из сети Интернет. Режим доступа: http://dx.doi.org/10.1051/shsconf/20162801135 http://earchive.tpu.ru/handle/11683/33039 97 Список использованных источников 1. Материалы сайта Министерства Энергетики РФ [Электронный ресурс] URL: http://minenergo.gov.ru/node/4227 2. Веселовский О. Н. Энергетическая техника и ее развитие: учебное пособие для вузов / О. Н. Веселовский, Я. А. Шнейберг. – М.: Высш. шк., 2016. – 304 стр. 3. Веселовский О.Н., Шнейберг Я.А. Очерки по истории электротехники. – М.: Издательство МЭИ, 2013. – 252 с. 4. Основы современной энергетики: учебник. В 2-х т. / под ред. Е. В. Аметистова Т.1. : Современная теплоэнергетика/ под ред. А.Д. Трухния. – М: МЭИ, 2014. – 472 с: 5. Шнейберг Я. А. Титаны электротехники. Очерки жизни и творчества – М. : Издательство МЭИ, 2014 г. – 270 с. 6. Основы современной энергетики: учебник. В 2-х т. / под ред. Е.В. Аметистова Т.2. : Современная электроэнергетика/ под ред. А.П. Бурмана, В.А. Строева. – М.: МЭИ, 2016. – 632 с: ил. 5 7. Зорин В.М. Атомные электростанции [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Атомные электрические станции и установки" направления подготовки "Техническая физика" / В. М. Зорин. – М.: Издательский дом МЭИ, 2012. – 672 с. – Загл. с домашней страницы Интернета. – Электрон. версия печ. публикации. – http://nelbook.ru/. 8. Веселовский О. Н. Энергетическая техника и ее развитие [Текст] : учебное пособие для вузов / О. Н. Веселовский, Я. А. Шнейберг. – М.: Высш. шк., 1976. – 304 с. : ил. 1 9. Материалы сайта Министерства Энергетики РФ [Электронный ресурс]. URL: http://minenergo.gov.ru/node/4858 10. Волкова Е.А., Макаров А.А., Савин В.А., Макарова А.С. Технико- экономическая и инвестиционная политика в электроэнергетике в рамках 98 Энергетической стратегии России. Теплоэнергетика, №6, 2015. 11. Материалы сайта ВИЭ [Электронный ресурс]. URL: http://www.pomreke.ru/energy-future/energy_source.php?menu_id=2 12. Материалы сайта Все мирной сети по энергетической политике [Электронный ресурс]. URL: http://www.ren21.net/wp- content/uploads/2016/10/REN21_GSR2016_KeyFindings_RUSSIAN.pdf 13 13. Распоряжение Правительства Российской Федерации «Основные направления государственной политики в сфере повышения энергетической эффективности электроэнергетики на основе использования возобновляемых источников энергии на период до 2020 года» от 8 января 2009 г. N 1-р. - 15 14. Rankine, W.J.M. On the mechanical principles of the action of propellers 15. W.J.M. Rankine // Transactions of the Institution of Naval Architects. – 1865. – Vol. 6. 16. Froude, W. On the elementary relation between pitch, slip and propulsive ef- ficiency /W. Froude // Transactions of the Institue of Naval Architects. – 1878. – Vol. 19. – P. 47-57. 17. Froude, R.E. On the part played in propulsion by differences of fluid pressure / R.E. Froude // Transactions of the Institute of Naval Architects. – 1889. – Vol. 30. – P. 390-405. 18. Khatri, D. Economics of taller wind towers [ Электронный ресурс] / Dilip Khatri // Renewable Energy World North America Magazine. – 2010. – Режим доступа: URL : http://www.renewableenergyworld.com/rea/news/article/2010/02/economics-of-taller- wind-towers 19. Возобновляемые источники энергии [Электронный ресурс] // Энергия будущего. – Режим доступа: http://www.pomreke.ru/energy-future/energy _source.php? menu_id=2 20. Фотовольтаика [Электронный ресурс]// Solar Energy System. - Режим до- ступа: URL: http://www.solarenergy.sk/ru/category/c161 21. Шпильрайн, Э.Э. Проблемы и перспективы возобновляемой энергии в России [Электронный ресурс] / Э.Э. Шпильрайн. – Режим доступа: 99 URL: http://www.rosteplo.ru/ Tech_stat/stat_shablon.php?id=446 22. Малая гидроэнергетика и её роль в оптимизации топливно- энергетического баланса стран Центральной Азии [Электронный ресурс] // Евразийский банк развития доступа: URL: http://www.unece.org/fileadmin/DAM/energy/se/pp/eneff/IEEForumDushanbeSept2 011/d2/2b.4_Sarsembekov.pdf 23. Схема и программа развития электроэнергетики Томской области на период 2016-2020 годов [Электорный ресурс] режим доступа URL: https://depenerg.tomsk.gov.ru/documents/front/view/id/18505 24. Департамент энергетики Томской области [Электроный ресурс] URL: https://depenerg.tomsk.gov.ru/documents/front/view/id/18508 25. Распоряжение Правительства Российской Федерации «Энергетическая стратегия России на период до 2030 года» от 13 ноября 2009 года №1715- 26. Материалы сайта Министерства Энергетики РФ [Электронный ресурс]. URL: http://minenergo.gov.ru/node/1026 27. Департамент энергетики города Томска [Электроный ресурс] URL: http://energo.tom.ru/rts/proizvodstvennie/ 28. Казакова Наталья Александровна. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры. - М: Издательство Юрайт, 2016.- 500 стр. 29. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента. - М: Издательство Вильямс, 2016. - 674 стр. 30. Материалы сайта Министерства Энергетики РФ [Электронный ресурс]. режим доступа URL: https://minenergo.gov.ru/node/4227 31. Материалы сайта новости энергетики [Электронный ресурс]. – Режим доступа URL: http://energy.newslab.ru/inostr/full/28805/ 32. Материалы сайта Материалы сайта новости энергетики [Электронный ресурс]. – Режим доступа URL: http://energy.newslab.ru/inostr/full/28813/ 100 33. Дьяков А.Ф., Максимов Б.К., Молодюк В.В. Рынок электрической энергии в России: состояние и проблемы развития: Учеб. пособие/ Под ред. А.Ф. Дьякова. – М.: Издательство МЭИ, 2013. – стр. 67-68, 91. 34. Известия региональной энергетической комиссии Томской области./-2012.-№4.-стр. 50-61. 35. Известия региональной энергетической комиссии Томской области./-2004.-№7-8.-стр. 16-25. 36. Кудрин Б.И., Цырук С.А. Техноценологические основания науки об электрическом хозяйстве потребителей электротехнической продукции и электрической энергии и мощности. Монография. Вып. 55. "Ценологические исследования". – М.: Технетика, 2015. – 293 с. 37. Основы современной энергетики: учебник. В 2-х т./ под ред. Е.В. Аметистова Т.1. : Современная теплоэнергетика/ под ред. А.Д. Трухния. – М: МЭИ, 2015. – 472 с: ил. 38. Основы современной энергетики: учебник. В 2-х т./ под ред. Е.В. Аметистова Т.2. : Современная электроэнергетика/ под ред. А.П. Бурмана, В.А. Строева. – М.: МЭИ, 2015. – 632 с: ил. 39. Шнейберг Я.А. Титаны электротехники Очерки жизни и творчества. – М.: Издательство МЭИ, 2014 г. – 270с. 40. Кудрин Б.И., Цырук С.А. Техноценологические основания науки об электрическом хозяйстве потребителей электротехнической продукции и электрической энергии и мощности. Монография. Вып. 55. "Ценологические исследования". – М.: Технетика, 2015. – 293 с. 41. Основы современной энергетики: учебник. В 2-х т./ под ред. Е.В. Аметистова Т.1. : Современная теплоэнергетика/ под ред. А.Д. Трухния. – М: МЭИ, 2008. – 472 с: ил. 42. Основы современной энергетики: учебник. В 2-х т./ под ред. Е.В. Аметистова Т.2. : Современная электроэнергетика/ под ред. А.П. Бурмана, В.А. Строева. – М.: МЭИ, 2015. – 632 с: ил. 43. Шнейберг Я.А. Титаны электротехники Очерки жизни и творчества. 101 – М.: Издательство МЭИ, 2015 г. – 270с. 44. Анализ и пути снижения рыночных рисков // Банковские технологии. 2000. - №6. - с. 41-42. 45. ГайдарЕ.Т. Структурные реформы. Ускорение вместо паузы//«Независимая газета». 2014. 26 февр. 46. Гарифуллин Ф. За свой водопровод ответственность несёт народ// Материалы из Интернета. 47. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. — М.: ИНФРА-М, 2014. 48. Дагаев.А. Рычаги инновационного роста // Проблемы теории и практики управления, № 5 2014 г.P. 13-39. 49. Абрамов С.И. Управление инвестициями в основной капитал. -М.: Экзамен, 2015. 50. Абрамов С.И. Инвестирование. М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. - 440 с. 51. Аньшин В. М., Филин С. А. Менеджмент инвестиций и инноваций в малом и венчурном бизнесе. М.: Анкил. 2016. 52. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: "Финансы и статистика", 1996. 53. Арсланова 3., Лившиц В. Принципы оценки инвестиционных проектов в разных системах хозяйствования//Инвестиции в России, 2015, № 1- 2. 54. Богданов А.Б. Теплофикации нет альтернативы. Виноват метод анализа // Материалы из Интернета 55. Волкова Е.А., Макаров А.А., Савин В.А., Макарова А.С. Технико- экономическая и инвестиционная политика в электроэнергетике в рамках Энергетической стратегии России. Теплоэнергетика, №6, 2014. 56. Волкова Е.А., Макарова А.С., Веселов Ф.В., Шульгина B.C., Урванцева Л.В. Сценарии развития электроэнергетики. Известия Академии 102 Наук №5, 2014. "Энергетика". 57. Выступление Президента РФ В.В. Путина на совещании по вопросам развития ЖКХ 16.02.01. в г. Томске // Журнал руководителя и главнгого бухгалтера ЖКХ выпуск -2001-С.5. 58. Грицына В.П. Осбенности инвестиционной деятельности и экономического роста в России. М., 2015. 59. Гурков И. Инновационное развитие и конкурентоспособность. М.: ТЕИС. 2015 г. 236 с. 60. Дмитриев А.С. повышение эффективности управления городским теплоснабжением// Авто-реф. дис. канд. техн. наук. Иркутск: Институт систем энергетики им. Л.А. Мелентьева СО РАН. 2000. 61. Добровец Е.Б. Упорядочение процедуры предоставления льгот по оплате ЖКУ началось с военнослужащих // ЖКХ 2001-N93-с.38. 62. Г.Б. Кочетков, В.Б. Супян корпорация: американская модель 319 страниц 63. А.С. Корчагина Японский менеджмент 385 страниц 64. Третьяк О.А Маркетинг. Новые ориентиры модели управления. 416 страниц Проспект 65. Генеральная схема размещения объектов электроэнергетики до 2020 го- да / Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 22 февраля 2008 г. № 215-р |