Развитие системы управления в теплоэнергетической отраслью в регионе
 Скачать 1.42 Mb.
|
|
2.3 Мониторинг стратегии развития теплоэнергетики в Томской области На территории Томской области осуществляет производство тепловой энергии несколько компаний. ПАО «Томская генерация» ведет свою деятельность на территории Томской области и производит производство и поставку электрической и тепловой энергии на территории Томской Области. Компания обеспечивает 26, 3% населения электричеством. На балансе предприятия находятся ГРЭС-2, ТЭЦ-3, ТЭЦ-1. Установленная электрическая мощность станций составляет 485,7 МВт. Установленная тепловая мощность станций — 2410,47 Гкал. Структура установленной электрической мощности станций представлены на рисунке №3. Протяженность централизованных теплосетей, составляет более 600 км [27] (км собственных магистральных тепловых сетей). К этим теплосетям подключено более 3000 жилых домов, более 2000 - частных, 303 объекта социальной сферы и 2579 прочих потребителей. Основным видом топлива, используемого ПАО «Томская генерация», является природный газ (53,5%) и экибастузский уголь (43%).Структура топливного баланса ПАО «Томская генерация», представлена на рисунке 8. Рисунок 8 – Структура установленной электрической мощности станций ПАО «Томская генерация» Томская ТЭЦ-3 140 МВт, 780 Гкал/ч Томская ТЭЦ-1 14,7 МВт, 776 Гкал/ч Томская ГРЭС-2 281 МВт, 815 Гкал/ч 48 Рисунок 9 – Структура топливного баланса ПАО «Томская генерация» Матрица SWOT анализа компании ПАО «Томская генерация» Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ.SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [28]. Существует примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде: Газ лимитный 37,5% Уголь кузнецкий 3,1% Мазут 0,4% Газ сверхлимитный 16,0% Уголь экибастузский 43,0% 49 − выдающаяся компетентность; − адекватные финансовые ресурсы; − высокая квалификация; − хорошая репутация у покупателей; − известный лидер рынка; − изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; − возможность получения экономии от роста объема производства; − защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; − подходящая технология; − преимущества в области издержек; − преимущества в области конкуренции; − наличие инновационных способностей и возможности их реализации; − проверенный временем менеджмент. Слабые стороны: − нет ясных стратегических направлений; − ухудшающаяся конкурентная позиция; − устаревшее оборудование; − более низкая прибыльность; − недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; − отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; − плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; − мучение с внутренними производственными проблемами; − уязвимость по отношению к конкурентному давлению; − отставание в области исследований и разработок; 50 − очень узкая производственная линия; − слабое представление о рынке; − конкурентные недостатки; − ниже среднего маркетинговые способности; − неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. Возможности: − выход на новые рынки или сегменты рынка; − расширение производственной линии; − увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; − добавление сопутствующих продуктов; − вертикальная интеграция; − возможность перейти в группу с лучшей стратегией; − самодовольство среди конкурирующих фирм; − ускорение роста рынка. Угрозы: − возможность появления новых конкурентов; − рост продаж замещающего продукта; − замедление роста рынка; − неблагоприятная политика правительства; − возрастающее конкурентное давление; − рецессия и затухание делового цикла; − возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; − изменение потребностей и вкуса покупателей; − неблагоприятные демографические изменения. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется 51 матрица SWOT, которая для ПАО «Томская генерация» имеет следующий вид таблица 9. Таблица 9 – матрица SWOT-анализа Возможности 1. Увеличение отпуска тепловой энергии за счет замещения котельных, естественного роста потребления и возврата промышленных потребителей при благоприятной тарифной ситуации 2. Развитие генерации на базовой части тепловой нагрузки – обеспечение роста конкурентоспособной выработки электроэнергии 3. Возможности увеличения капитализации после выхода на публичные рынки капитала 4. Повышение эффективности деятельности за счет привлечения финансирования на выгодных условиях с рынка капитала Угрозы 1. Потеря промышленных потребителей тепловой энергии из-за высокого уровня тарифа 2. Снижение прибыли (убытки) вследствие существенного превышения темпа роста цены на топливо над темпом роста тарифа на т/э и э/э 3. Ограничения на поставку газа и, как следствие, недостаточность газа для обеспечения роста отпуска энергии – необходимость перехода на дорогое резервное топливо 4.Дефицит энергетического борудования и рост цен на оборудование 5. Тарифное регулирование 52 Продолжение таблицы 9 Сильные стороны 1.Станции ПАО « Томская генерация » расположены в центрах тепловых нагрузок и являются основным источником теплоснабжения городов; 2.Станции ПАО « Томская генерация » являются эффективными по стоимости производства тепловой энергии; 3. ПАО « Томская генерация » имеет большую долю конкурентоспособной теплофикационной выработки, (Томск – 92%, Омск – 71%) 4. ПАО « Томская генерация » имеет высокий инвестиционный потенциал; 5. Стабильный экономический рост, благоприятный инвестиционный климат, курс на обновление энергетики СиВ 1. Уменьшение котельных и увеличение нагрузки на тепловые станции. 2. Удержание роста тарифов на тепловую энергетику 3. Увеличение доли присутствия на рынке, за счет увеличение доли в «Томской распределительной компании» 4. Выпуск дополнительных обыкновенных акций на фондовый рынок. СиУ 1. Регулирование тарифов с использованием законодательства 2. Постоянный мониторинг цен на топливо и регулирование, и разработка системы перехода на более дешевое топливо при повышение цен. 3. Разработка системы перехода без повышения тарифов. Возможно получение дополнительных субсидий от государства 4. Стратегия модернизации имеющегося комплекса за счет дополнительных инвестиций в компанию. 5. Активное участие при утверждение новых законодательных актов в регулирование тарифов на теплоэнерегию. Слабые стороны 1. ПАО « Томская генерация » имеет высокую долю газа в топливном балансе (53.5%) – высокая зависимость от рынка газа 2.Высокий износ оборудования 64% и тепломагистралей 72% 3.Недостаточная пропускная способность тепломагистралей 4.Высокая доля импортного (экибастузского) угля (43%) 5.Отсутствие собственных средств на развитие 6.Большой срок возврата инвестиций в энергетику СлВ 1. Плавный переход с газа на альтернативные топливные элементы. Разработка системы использования 50/50. 2. За счет развития генерации, произвести инвестиции в обновление основных средств. 3. Увеличение инвестиций за счет выпуска дополнительных акций. 4. Разработка финансовой системы при которой будет уменьшены выплаты дивидендов. СлУ 1. Рассмотреть переход на альтернативные источники, помимо газа. 2. Разработка плана мероприятий реконструкции и планового ремонта главных магистралей. 3. Разработка плана мероприятий, при котором можно будет сделать быстрей переход с газа на мазут и продолжить работу без повышения тарифов. 53 В ходе анализа были выявлены слабые стороны компании, и два блока для СлВ и СлУ. В качестве развития слабых сторон и угроз, нами было предложено - плавный переход к использованию ресурсов для производства в равном количестве, что позволит компании быть менее зависимыми от рынка ресурсов. Для развития слабой стороны в виде износа оборудования и тепломагистралей, было предложено, произвести дополнительную эмиссию акций, что позволит развить генерацию и увеличить инвестиции в техническое перевооружение основных средств. В пересечении слабых сторон и угроз, нами были выделены рекомендации по переходу с газа на альтернативные источники топлива. Провести разработку мероприятий для реконструкции и перехода к строительству современных тепломагистралей и стратегии перехода с одного топливного элемента на другой, без последствий для компании и для потребителей. В качестве предложений по усовершенствованию деятельности компании ПАО «Томская генерация» на основе сильных сторон и возможностей компании стоит начать планомерное уменьшение котельных находящихся в аренде, и увеличение нагрузки на ключевые тепловые станции ТЭЦ-3 и ГРЭС-2. Увеличение нагрузки возможно при уже действующих работах по реконструкции отдельных элементов станций, что позволит компании снизить издержки на обслуживание арендуемых котельных, также это окажет влияние и на качество подаваемого теплоснабжения. Для снижения тарифов на тепловую энергию, компании стоит перейти на новую модель управления - «Целевая модель управления», которая сможет обеспечить снижения роста тарифов. Также в качестве удержание тарифов, компании следует начать не только реконструкцию оборудования, а также полную замену по стратегии инновационного развития компании. Для увеличения доли присутствия компании на Томском рынке, а также в Томской области, следует начать реализацию проекта «Альтернативной котельной» разработанного правительством Российской Федерации и утвержденной Министерством энергетики Российской федерации. Реализация 54 данного проекта позволит компании обновить основные фонды компании, увеличить объем отпуск тепловой энергии, что даст возможность начать обслуживать отдаленные населенные пункты Томской области. Также данный проект позволит привлечь инвесторов, поскольку проект имеет открытый формат для всех заинтересованных сторон. Работа с крупными инвесторами может заинтересовать в капитальных вложениях в компанию, что позволит использовать сильную сторону для выпуска обыкновенных акций, тем самым увеличить финансовую устойчивость компании. Для реализации рекомендаций по усовершенствованию деятельности компании могут быть внесены изменения в стратегию по инвестиционному развитию. В данной стратегии возможно: − Плавный отказ от арендуемых котельных и увеличение нагрузки на основные тепловые станции; − при реализации технического перевооружения оборудования следует предусмотреть включение нескольких топливных элементов. Для этого компании нужно выбрать три основных топливных элемента, которые будут отвечать действующим стандартам отрасли; − внедрить мониторинг по анализу рынка ресурсов. Данные действия будут направлены на сдерживание тарифов и уменьшению издержек для предприятия, что положительно скажется на финансовой деятельности компании; − для повышения эффективности компании, следует начать сотрудничество с органами власти, для реализации совместных проектов. PEST анализ компании ПАО «Томская генерация» Любая компания существует в тесном контакте с внешней средой, которая служит источником её ресурсов – материальных и человеческих, и получения необходимой информации. Всё это компания преобразует в услуги, которые передаёт во внешнее пространство. Следовательно, для возможности существования и развития предприятию необходимо постоянно находиться в процессе взаимного обмена с внешней средой. Естественно, что внешняя среда 55 многочисленна, разнообразна и неоднородна по своему составу. Почти все её компоненты влияют на компанию, разница только в степени, характере и периодичности их влияния. Поэтому все внешние факторы требуют пристального и регулярного изучения. Для этих целей и существует PEST- анализ. PEST-анализ – (макроэкономическая) модель оценки внешней среды для расчета фактора успешного влияния компании. Чаще всего используется для понимания потенциального рынка при запланированном выходе на него с новым продуктом. Термин на английском языке: PEST analysis (Sociological, Technological, Economical and Political Change), на немецком языке: STEP-Analyse. Для осуществления PEST-анализа необходимо иметь перечень ключевых внешних факторов, которые оказывают существенное влияние на бизнес организации. Среди доступных источников информации для PEST- анализа - СМИ, Интернет. Учитывая то, что PEST-анализ касается внешних факторов, которые оказывают воздействие на деятельность предприятия, внешнюю среду принято разделять следующим образом: − Макросреду (правительство, экономика, социально- демографическая среда, научно-технический прогресс, природные факторы). − Микросреду (поставщики, покупатели, акционеры, конкуренты, кредиторы, профсоюзы). Традиционно PEST-анализ касается изучения исключительно макросреды, которая включает в себя достаточно большое количество факторов, поэтому из общего их числа принято рассматривать только [29] четыре узловых направления, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность организации: 56 Рисунок 10 – Факторы PEST-анализа Политические факторы в PEST-анализе. Изучение политических факторов в рамках PEST-анализа мотивировано тем, что власть регулирует механизм обращения денег и другие вопросы, связанные с получением прибыли и необходимых ресурсов. Цель и объекты политических факторов PEST-анализа: − Изменение законодательства в регулирование цен на теплоэнергию; − уменьшение субсидий на развитие отрасли энергетики; − изменение стратегии развития энергетической отрасли; − ужесточение контроля со стороны государства. Экономические факторы в PEST-анализе Экономические аспекты являются важным условием деловой активности для большинства предприятий. Эти макроэкономические показатели влияют на уровень жизни населения и его платежеспособность. С помощью этой информации можно спрогнозировать спрос, уровень цен, прибыльность. Поэтому анализ экономических факторов позволяет понять, как формируются и распределяются экономические ресурсы на уровне государства. Цель и объекты экономических факторов PEST-анализа: Политические факторы Экономические факторы Социальные факторы Технологичнские факторы PEST- Анализ 57 − Увеличение стоимости доллара; − падение платежеспособности потребителей; − уменьшение ВВП на душу населения; − падание спроса на теплоэнергию, за счет перехода на альтернативные способы отепления; Социальные факторы в PEST-анализе Социальные аспекты это явление или процесс обусловленный социальными изменения. Социальные аспекты выполняют роль разного развития, материального, духовного образования, производство, формирование интересов людей. Цель и объекты Социальных факторов в PEST-анализе: − рост новых потребителей; − невозможность перехода на иные источники топлива по соображениям безопасности общества; − ввод в эксплуатацию большое количество районов; − уменьшение эффективности использования имеющихся топливных ресурсов. Технологические факторы в PEST-анализе Важно следить за динамикой технологических изменений, так как существует угроза потери рынка, если немного отстать от существующих тенденций. Анализ технологической составляющей макросреды позволяет своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, а также вовремя отказаться от устаревших используемых технологий. Цель и объекты технологичнских факторов PEST- анализа: − устаревание технологий производства; − резкое удорожание импортных составляющих в оборудование; − появление более современных технологий добычи теплоэнергии; − прекращение работы оборудование, из-за сильного износа; Далее мы рассмотрим PEST анализ на примере объекта исследования компании ПАО «Томская генерация» 58 Таблица 10 – PEST-анализ Описание фактора Влияние фактора Экспертная оценка Средняя оценка Оценка с поправкой на вес 1 2 3 4 5 ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ 1.Изменение законодательства в регулирование цен на теплоэнергию 3 4 5 5 5 4 4,6 0,58 2.Уменьшение субсидий на развитие отрасли энергетики 1 5 3 4 5 2 3,8 0,16 3. Изменение стратегии развития энергетической отрасли 1 4 2 3 4 5 3,6 0,15 4. Ужесточение контроля со стороны государства 3 4 4 4 3 5 4,0 0,50 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ 1. Увеличение стоимости доллара 1 3 3 3 3 3 3,0 0,13 2. Падеж платежеспособности потребителей 2 5 5 5 5 5 5,0 0,42 3. Уменьшение ВВП на душу населения 1 1 1 1 1 1 1,0 0,04 4. Падание спроса на теплоэнергию, за счет перехода на альтернативные способы отепления 1 1 1 1 1 1 1,0 0,04 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ 1. Устаревание технологий производства 2 4 4 3 5 4 4,0 0,33 2. Резкое удорожание импортных составляющих в оборудование 1 3 3 3 3 3 3,0 0,13 3.Появление более современных технологий добычи теплоэнергии 1 1 1 1 1 1 1,0 0,04 59 Продолжение таблицы 10 4. Прекращение работы оборудование, из-за сильного износа 3 3 3 4 4 3 3,4 0,43 Социально-культурные 1. Рост новых потребителей 2 3 3 4 3 3 3,2 0,27 2. Невозможность перехода на иные источники топлива по соображениям безопасности общества 1 2 2 2 2 2 2,0 0,08 3. Ввод в эксплуатацию большое количество районов 1 1 1 1 1 1 1,0 0,04 4. Уменьшение эффективности использования имеющихся топливных ресурсов 1 1 1 1 1 1 1,0 0,04 |