менеджмент. Русский менеджмент. Русский менеджмент
 Скачать 1.64 Mb.
|
|
Вместо резюме Контроль и доверие — вечная антитеза, взаимно переливающийся “инь-ян” деловых отношений. Представим себе волшебное двустороннее зеркало, позволяющее невидимо видеть происходящее за ним. Глядим сквозь него с одной стороны. Вот они люди ленивые, эгоистичные, безответственные. Нет, глупо их оставлять без контроля, регламент им в зубы, да наказаний побольше! Ну вот-вот, я же вижу, не люди — “болото”! Ни на кого нельзя положиться! Этот “офисный планктон” так и норовит отлынить от порученной им работы. Вы только посмотрите, что они изобрели для имитации бурной деятельности! К сожалению, мои предположения оправдались. Контроль, контроль и еще раз контроль! Посмотрим сквозь зеркало, с другой стороны. Вот они люди, достойные, любящие свой труд, переживающие за дело, взявшие всю полноту ответственности на себя. Ну вот-вот, я же вам говорил, не зря я рискнул и доверился им. Они все делают правильно и даже лучше. Вы только посмотрите, они запустили в работу то, что годами не двигалось с места. К счастью, мои предположения оправдались. Доверие, доверие и еще раз доверие! Этот гипотетический пример иллюстрирует важную психологическую закономерность. Наши взгляды и установки имеют привычку “материализоваться”. Действуя в объективной реальности (реальности 1го уровня), мы ищем и действительно находим подтверждение нашим ценностям. Но они подтверждаются в реальности 2го уровня — в нашем сознании. Жизнь — не то, что происходит с нами и вокруг нас, а то, как мы это воспринимаем. Как мы воспринимаем, так мы и действуем. Создавая ту или иную корпоративную культуру, мы формируем у людей соответствующее её ценностям поведение. Но у волшебного зеркала есть и третье свойство — обычное для любых зеркал — точное наше отражение. Поместите напротив него “контроль”, существующий в Вашей компании. И Вы увидите копию: Вашего отношения к миру, людям, работающим бок о бок под Вашим руководством; Вашей системы ценностей, цвет Вашего личного культурного кода; уровня компетентности в работе с людьми; уровня реальной лояльности, приверженности и вовлеченности персонала; Вашей корпоративной культуры, наконец, и степени доверия, живущего в ней. Выбор между доверием и контролем редко осознается нами на рациональном уровне. Но он есть в системе ценностей каждого из нас, в корпоративной культуре любой компании. Нужно лишь сделать усилие и взглянуть на себя в зеркало. Взглянув, подумайте: может не стоит цепляться за старые парадигмы контроля? Впрочем, смотрите и выбирайте, какой цвет контроля/доверия Вам по вкусу и по плечу. Как говорят “на вкус и цвет товарищей нет”. ______________________________________ [1] В будущее прошлого, в 32 век, к обществу из фантастического романа Евгения Замятина “Мы”. В ряды “агитаторов” за создание на других планетах такого же “блистательного, абсолютного и совершеннейшего общества, какое уже создано в лице Единого Государства на Земле”. [2] “Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке”. Дон Бек и Крис Кован, BestBusinessBooks, 2010. [3] “Русская модель управления”. Прохоров А.П., Издательство Студии Артемия Лебедева, 2018. [4] Разные авторы, придерживающиеся идей “спиральной динамики”, используют различную “цветовую” терминологию. Так в версии основоположников К. Грейвза, Д. Бека и К. Кована “зеленый” плюралистический культурный код сменяется “желтым” потоковым сознанием, и только после этого появляется глобальное целостное мышление “бирюзового” плана. В подходах, более ориентированных на практику бизнеса, например, Ф. Лалу, не делается к.л. различий между “желтой” и “бирюзовой” стадиями сознания и, соответственно, используется один термин “бирюзовые организации”. Принципиально это ничего не меняет, т.к. невозможно сделать точной классификации в отношении только нарождающихся тенденций. Последующее многообразие жизни расставит всё по своим местам. [5] “Открывая организации будущего” Ф. Лалу, “Манн, Иванов и Фербер”, 2016. Три ключевые компетенции в «Русском Менеджменте» В системе «Русский Менеджмент» управление компанией опирается на «трех китов», три ключевые компетенции, которыми должен владеть каждый руководитель: Управление финансами Руководство людьми Маркетинг На нашем портале дается комплекс обучающих материалов практической направленности, помогающих управленцам овладеть каждой из этих областей знаний. Чтобы найти необходимые вам материалы, воспользуйтесь представленными здесь рекомендациями. Управление финансами Деньги — это кровь бизнеса и, одновременно, результат успешного ведения дел. В конечном счете, результативность коммерческой организации выражается в денежном потоке, который она генерирует, а эффективность ее деятельности характеризуется показателем прибыли. Руководитель компании должен четко понимать, какой должна быть система финансового управления, чтобы ставить конкретные задачи финансовой службе и контролировать их выполнение. Наш портал дает комплекс знаний для собственников и руководителей компаний, необходимых для организации эффективной системы финансового управления. Это цикл статей, в которых подробно описана методика построения финансового управленческого учета: Руководство людьми Все процессы в бизнесе приводятся в движение энергией людей, все результаты достигаются их усилиями и интеллектом. В современном менеджменте «человеческий фактор» стал главным параметром, определяющим конкурентоспособность компании и ее успех на рынке. Поэтому умение руководить сотрудниками, воодушевить людей, вовлечь их в трудовой процесс с максимальной эффективностью, является одним из главных качеств руководителя, от которого в решающей степени зависят результаты компании. О том, как вовлечь сотрудников в трудовую деятельность и задействовать их внутреннюю мотивацию мы говорим в статьях на портале. Маркетинг для руководителей Для того, чтобы отличаться от конкурентов, компания должна иметь собственное лицо, быть узнаваемой для потребителей, иметь свойства, определяющие ее уникальность. Создание дифференцирующей позиции на конкурентном рынке — главная задача маркетинга. О том, как создать уникальное позиционирование и стать локальным монополистом на целевом рынке, можно узнать из цикла статей. |