менеджмент. Русский менеджмент. Русский менеджмент
 Скачать 1.64 Mb.
|
|
Доводка проекта Рассмотренный типовой проект холдинга нуждается в дальнейшей доработке в зависимости от поставленных в конкретном случае задач. Собственно, именно в такой доводке и состоит задача консультантов по реструктурированию. Прежде всего следует определиться с корпоративной структурой холдинга, то есть выкинуть лишние в данном случае элементы (например, не нужна финансирующая компания) или добавить недостающие (например, нужен еще один “этаж” субходдинговых компаний). Нужно также выбрать оптимальные организационно-правовые формы создаваемых юридических лиц, а для зарубежных компаний – также страну регистрации. На этой стадии важную роль играют соображения инвестиционной прозрачности и защиты активов. Далее необходимо спланировать абсолютную величину финансовых потоков, исходя из специфики бизнеса, а также налоговых соображений. Здесь существует довольно значительная свобода маневра: так, прибыль холдинга может перераспределяться и через дивиденды, и через механизм трансфертного ценообразования. В общем виде данная проблема представляет собой сложнейшую задачу оптимизации, но в конкретных ситуациях она нередко имеет более или менее очевидные решения. Наконец, важнейшую часть доработки проекта холдинга составляет создание его организационной (управленческой) схемы. Если крупномасштабная структура, изображенная на нашем рисунке, более или менее универсальна, то выработка “микроструктуры” управления – сугубо индивидуальная задача, решаемая в каждом случае отдельно, исходя из специфических условий и требований. Задача создателей холдинга (или их консультантов) состоит в том, чтобы, варьируя свободными параметрами (относительные величины финансовых потоков, формы юридических лиц, положения их уставных документов и т.д.) добиться максимального соответствия всей конструкции заявленным к ней требованиям (целостность контроля, оптимизация налогообложения и т.д.). Российская часть и зарубежная часть Отметим существенные различия между задачами, решаемыми при “проектировании” российской и зарубежной частей холдинга. Если для российской части ключевыми соображениями являются, как правило, целостность контроля, оптимизация финансов и инвестиционная прозрачность, то в зарубежной части на первый план обычно выходят соображения формализации отношений владения и защиты активов, а также налоговые. Так, одной из важнейших проблем разработки российской части холдинга является задача обеспечения контроля центрального руководства над действиями менеджеров более низких уровней (в частности, руководителей производственных организаций). В ее решении используются такие приемы, как ограничение полномочий руководителя уставными документами подразделения, назначение управляющей компании в качестве единоличного исполнительного органа подразделения (с выдачей доверенности фактическому руководителю) и др. В разработке зарубежной части характерная проблема – выбор оптимальных юрисдикций для создания головной холдинговой компании и других зарубежных подразделений холдинга. Нередко этот выбор определяется чисто налоговыми соображениями (так, зарубежная торговая компания обычно создается в какой-либо “классической” офшорной зоне, а компания по владению интеллектуальной собственностью – в стране, имеющей выгодное налоговое соглашение с Россией). При выборе страны регистрации головной холдинговой компании немаловажное значение имеют особенности корпоративного законодательства данной страны, так как именно они регулируют отношения между владельцами холдинга, права миноритариев и т.п. Заключение В заключение еще раз подчеркнем, что рассмотренный “проект” холдинга не является полностью идеальным, а совмещает в себе различные “типы идеальности”. То есть в нем присутствуют инструменты, предназначенные для решения различных задач. Если в данном случае та или иная задача не стоит, присутствие инструмента ее решения может оказаться бесполезным или даже вредным для решения других задач. Так, инструменты, аккумулирующие прибыль в зарубежных структурах, снижают инвестиционную привлекательность российской части холдинга. Соответственно, к рассматриваемому проекту следует относиться сугубо творчески, как к поводу для размышлений, а не догме. Сделав эту оговорку, мы тем не менее возвращаемся к мысли, что рассмотренный эскиз-проект во многом универсален и представляет собой здоровую основу для начала работы над созданием международного холдинга. Доводку проекта до стадии технической документации (уставные документы подразделений холдинга, шаблоны договоров и т.п.) рекомендуется поручать специалистам. Корпоративная культура Корпоративная культура — это система ценностей, объединяющих людей ради общего дела. Ценности — это внутренние мотивы поведения людей. Они незримо руководят поступками сотрудников и жизнью организации. Поэтому важнейшей задачей каждого руководителя является построение продуктивной системы ценностей, как основы сплоченного коллектива, все усилия которого направлены на достижение целей компании. Подходы к построению продуктивной корпоративной культуры даны в статьях: * «Что лежит в основе корпоративных ценностей?» * «Контроль, как средство диагностики корпоративной культуры» Что лежит в основе корпоративных ценностей Любое множество явлений, объединенных некими общими свойствами, при своем количественном накоплении неизбежно вызывает потребность в своем упорядочивании. Так устроено наше сознание, так легче воспринимать все многообразие окружающего мира. Не являются исключением и корпоративные ценности, рождающиеся и существующие в бизнес-среде современной российской действительности. С их терминологической пестротой и содержательным разнообразием сталкивался почти каждый руководитель или HR-менеджер, кто по долгу службы занимался решением одной из сложнейших управленческих задач – формированием корпоративной культуры компании. Многообразие диктует выбор, выбор порождает многочисленные вопросы и среди них: Какие ценности выбрать? Что должно стать критерием нашего выбора? Можно ли сформировать ту или иную ценность без других ценностей? Без каких? Как и на основе чего могут быть сформированы те или иные ценности? Или без чего невозможно их сформировать и развить? Предлагаемая статья является попыткой найти и предложить ответы на поставленные вопросы. Способом получения объективных ответов было выбрано экспресс-исследование корпоративных ценностей 100 компаний, являющихся лучшими работодателями России. Информационной базой послужил 7-й ежегодный рейтинг-2017, составленный компанией «HeadHunter» по результатам добровольной оценки 223 работодателей. К этому располагали следующие основания. Рейтинг рассчитывался по 3-м составляющим. Цитирую авторов процедуры: «Внешняя оценка соискателей: соискатели выбирают компании, в которых хотели бы работать, по методологии, одобренной ВЦИОМ. Оценка HR-департамента. HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, разработанную HeadHunter с учетом рекомендаций консультантов PricewaterhouseCoopers Russia B.V. Так оценивается эффективность HR-функции в компании. Исследование вовлеченности сотрудников, проведенное компанией «ЭКОПСИ консалтинг» … по трем параметрам — удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы». Следует отметить, что существенно большие веса в итоговой оценке имели мнения работающих сотрудников и соискателей. Авторитетность указанных компаний партнеров рейтинга не вызывает сомнений. Полная информация о рейтинге «100 лучших работодателей России» и методологии подсчета результатов представлена на страницах: hh.ru и rating.hh.ru. Предполагалось, что компании, вошедшие в «Топ-100» по уровню развития собственных «HR-брендов», опираются в своей деятельности на развитую корпоративную культуру, которая в т.ч. обеспечивает успешное развитие бизнеса. А если это так, то стоит внимательнее присмотреться к сформированным системам их внутрикорпоративных ценностей, попытаться увидеть то общее, что характеризует и объединяет лучших. Разнообразие компаний – участников рейтинга по своему масштабу (от транснациональных до региональных), отраслевой принадлежности (от энергетики и добычи сырья до услуг для бизнеса), а также неизбежное субъективное понимание тех или иных ценностей обусловило ряд допущений и ограничений, которые вынужденно были использованы при обработки столь неоднородного и довольно большого массива данных. А именно: Для получения содержательной информации о корпоративных ценностях использовались только официальные сайты компаний и некоторые документы под общей рубрикой «корпоративные кодексы». В силу ограниченности времени и ресурсов не использовались данные с сайтов где информация содержалась только на английском языке. Из первоначального списка «ТОП -100» убирались компании, по которым не удалось в явном виде найти конкретную информацию на сайтах о заявляемых ценностях. Убирались некоторые «ценности», которые затруднительно было отнести к самому исследуемому понятию, например: – «наслаждение жизнью» (HEINEKEN); – «низкие цены» (ЛЕНТА, федеральная розничная сеть); – «поощряем разнообразия» и «мы оригинальны в своем стремлении превзойти ожидания» (ООО «Данфосс»); – «прибыль» (ОАО «Хлебпром»); – «бренды (торговые марки)», «имя компании» (ГК «Магнат»); – «надежность» и «универсальность» (ВТБ 24), которые по описанию являются скорее характеристиками бизнеса, но не ценностями и пр.пр. Убирались некоторые весьма специфические «ценности», сверхабстрактные понятия и декларативные заявления, которые содержательно не раскрывались и их дальнейшее типирование было затруднительно (если не невозможно, в принципе), например: – «думаем как Данфосс», «наша корпоративная культура отражается на стиле нашей работы» (ООО «Данфосс»); – «балансировать краткосрочные и долгосрочные планы» (PepsiCo); – «развитие компании во многом зависит от развития общества» (ГК «Идеальный Камень»); – «наши сотрудники» (ЛЕНТА, федеральная розничная сеть); – «жизнь», «время», «частная собственность» (ГК «Магнат») и пр.пр. В результате список компаний сократился до 61 с общим количеством в 301 заявленную ценность. Содержательный анализ самых разнообразных формулировок позволил типировать ценности, ограничив тем самым, исходный их список до 35 позиций. Ниже приводится сводные данные, про ранжированные (по частоте упоминаний) в порядке убывания (см.табл.1). Таблица №1 Список корпоративных ценностей «Топ 100» компаний по уровню развития собственных «HR-брендов»
|