менеджмент. Русский менеджмент. Русский менеджмент
 Скачать 1.64 Mb.
|
Организационная структураОрганизационная структура устанавливает порядок распределения функций, полномочий и ответственности в компании. Зачастую она формируется необдуманно и создает проблемы для деятельности организации. Принципы построения организационной структуры мы даем в статьях на нашем портале: * «Пять признаков неправильной организационной структуры» * «Идеальный холдинг: эскизный проект» Пять признаков неправильной организационной структуры Содержание 1. №1 Медленно принимаются решения 2. №2 Барьеры между подразделениями 3. №3 Конфликты «кто виноват» и «кто за это ответит» 4. №4 Конфликты по поводу ресурсов и полномочий 5. №5 Провалы в распределении функций и ответственности Есть 5 признаков неправильной организационной структуры. Читайте статью и тестируйте организационную структуру в вашей компании.  №1 Медленно принимаются решения Первый признак — в неправильной организационной структуре медленно принимается решения. Например, каждое решение на нижнем уровне требует согласования с вышестоящим начальством, и так зачастую бывает до самого верха, до генерального директора. Все цепочки принятия решений сходятся на генеральном директоре, возникает перегрузка, постоянная занятость, отсутствие времени. Доступ к телу является определяющим фактором, чтобы задачи успешно решались. №2 Барьеры между подразделениями Мне часто приходится слышать, что наша компания — это удельное княжество, каждое подразделение отстаивает свою неприкосновенность, никому не предоставляет информацию, ничего от них не получишь — ни помощи, ни информации. То есть каждый за себя и для себя. Естественно, это является плохой средой для того, чтобы процессы выполнялись, потому что процессы идут по горизонтали. Если существует барьер, то не решаются задачи бизнеса. №3 Конфликты «кто виноват» и «кто за это ответит» Как только возникают внештатные ситуации, «пожары», вместо конструктивно решения проблем начинают происходить разборки. Если вам это знакомо и регулярно происходит, значит у вас проблемы с оргструктурой, значит у вас ответственность и полномочия определены не ясно. Это порождает проблемы и конфликты по поводу того, кто тут крайний. №4 Конфликты по поводу ресурсов и полномочий Примером таких конфликтов может быть ситуация, когда руководитель транслирует: «Это мои люди. Не лезьте к ним, не давайте никаких поручений, не требуйте никакой информации. Это моё и отстаньте». Когда руководители никак не могут договориться по поводу бюджетных, материальных ресурсов и т.д. Если такие конфликты возникают, значит опять что-то не урегулировано в системе взаимоотношений внутри компании. №5 Провалы в распределении функций и ответственности Есть задачи и функции, которые должны выполняться в бизнесе, без которых он не может нормально функционировать, но они четко ни за кем не закреплены. Кто-то может делать по своей инициативе или дали распоряжение, но чёткого и ясного ответа на этот вопрос, кто должен этим заниматься — нет. Подводим итоги Подсчитайте общую сумму, у вас должно получится число от 0 до 50. Во сколько баллов оценивается деформация организационной структуры в вашей компании? Пятьдесят — это крайняя ситуация. Если меньше пятнадцати, можно сказать, что у вас жизнеспособная оргструктура. Тридцать и выше — ситуация серьезная, есть проблемы, которые необходимо устранить в ближайшее время. Организационная структура — это критически важное звено в управлении компанией. Ни один из элементов управления не идеален в любой организации, но если стоит вопрос, с чего начать и что улучшить, чтобы как-то задышала компания, почувствовала себя лучше, то начинать стоит именно со структуры. Структура — это как скелет у человека. Если скелет человека больной, то он здоровым не будет никак. Человек будет болеть, все органы будут страдать, и то же самое с компанией. Если нет нормальной, более-менее функционирующий структуры, то компания не будет здоровой, не будет нормальных процессов, здоровой корпоративной культуры, потому что непорядок в организационной структуре повреждает конфликты и напряжение. Не будет стратегии, потому что стратегию можно нарисовать, но реализовываться она не будет, цели не будут достигаться. Никакие элементы не будут работать, если в компании нет более-менее правильной структуры. Организационная структура — это первое с чего нужно начинать, если есть намерение навести порядок в бизнесе. Идеальный холдинг: эскизный проект Содержание 1. Цели и задачи 2. Приоритеты и ограничения 3. Техническое задание 4. Составные элементы 5. Центры ответственности 6. Типовой проект 7. Доводка проекта 8. Российская часть и зарубежная часть 9. Заключение По мере естественного роста и развития бизнеса коммерческое предприятие рано или поздно сталкивается с вопросом упорядочения своей организационной структуры. Нередко это происходит на той стадии, когда существующий бизнес уже начинает терять управляемость или, как минимум, эффективность. Впрочем, наиболее дальновидные предприниматели задумываются о реорганизации заранее. Как правило, речь идет о том, что из одного юридического лица, перерастающего свои естественные рамки, или из набора разрозненных организаций необходимо создать целостную холдинговую структуру. Холдинг – это вертикально интегрированное объединение юридических лиц, связанных между собой отношениями экономической субординации (обычно реализуемой через отношения владения). За счет такой субординации вся структура в целом управляема, но при этом есть возможность обеспечить относительную самостоятельность отдельных ее элементов, необходимую для экономически эффективной работы системы. Если мы говорим о чисто отечественном предприятии, все элементы создаваемой структуры будут российскими организациями. Однако если в бизнесе присутствует зарубежный элемент (например, есть зарубежные поставщики, покупатели или владельцы), то возникает задача построения международной холдинговой структуры, то есть состоящей не только из российских, но и из зарубежных юридических лиц. В данной статье упор делается именно на международные холдинги. Функции как российских, так и зарубежных организаций могут быть самыми различными: производственные, сбытовые, маркетинговые, финансовые, наконец, собственно функции владения. Задача, стоящая перед руководством реорганизуемого бизнеса, делится на две части: «спроектировать» холдинговую структуру, которую они хотели бы увидеть в результате реорганизации, а затем спланировать и реализовать мероприятия по превращению существующей структуры в желаемую. Отметим, что вторая задача бывает не менее сложна, чем первая: иной раз отношения владения между элементами возникшей в результате «естественной эволюции» структуры настолько запутаны, что никакой реорганизации система не подается в принципе. В этом случае остается последовать примеру Александра Македонского, разрубившего Гордиев узел: ликвидировать все существующие организации и на базе полученного имущества с нуля создать новые. Впрочем, в этой статье мы будем рассматривать в основном вопросы, относящиеся к первой стадии – стадии проектирования. Цели и задачи Прежде чем начать разработку структуры холдинга, совершенно необходимо абстрагироваться от текущих проблем бизнеса, какими бы серьезными они не были, и взглянуть на вопрос «с высоты птичьего полета». Это значит, что инициаторы реорганизации должны отчетливо сформулировать, в том числе для самих себя, цели и задачи, ради которых предпринимается реорганизация. Именно от определенных на этом этапе задач существенно зависит вся крупномасштабная структура будущего холдинга. Как правило, основными задачами, ради решения которых создается холдинг, являются следующие (все или некоторые из них). Создание единой системы менеджмента и контроля. Рациональная организация финансовых потоков. Формализация отношений владения. Обеспечение инвестиционной прозрачности. Обеспечение защиты активов. Оптимизация налогообложения. Уменьшение затрат на содержание холдинговой структуры. Естественной конечной целью является увеличение эффективности работы всей системы и, как следствие, повышение ее инвестиционной привлекательности, нередко с прицелом на привлечение стратегических инвесторов или на публичное размещение акций (IPO) в России или за рубежом. Приоритеты и ограничения Следует отметить, что перечисленные цели и задачи до некоторой степени противоречат друг другу. Так, соображения защиты активов могут наводить на мысль о создании максимально непрозрачной структуры владения. Однако меры по обеспечению конфиденциальности владения неизбежно ведут к размыванию контроля собственников над холдинговой структурой, а, кроме того, непрозрачность структуры владения пагубно сказывается на инвестиционной привлекательности холдинга. Соображения оптимизации налогообложения могут подталкивать к аккумулированию части прибыли холдинга в низконалоговых (офшорных) юрисдикциях. Однако при размещении акций холдинга на российских рынках инвесторов, безусловно, будет прежде всего интересовать прибыль именно российской холдинговой компании, а это делает вывод центров прибыли за рубеж нежелательным. Кроме того, чрезмерное увлечение налоговой оптимизацией чревато конфликтами с государственными органами, что, помимо прочих неприятностей, также ведет к снижению инвестиционной привлекательности. Наконец, проект холдинга, полностью устраивающий его создателей по функциональным параметрам, может оказаться слишком затратным для признания его экономически эффективным. Таким образом, недостаточно лишь огласить список целей и задач. Необходимо определить их относительную приоритетность, чтобы было ясно, в какой степени допустимо решение одной из задач за счет частичного отказа от решения другой. Помимо этого, обычно существуют те или иные ограничения на спектр возможных решений. Эти ограничения могут носить как объективный, так и субъективный характер. Скажем, создатели международного холдинга могут предпочесть ту или иную юрисдикцию для создания головной холдинговой компании в силу чисто имиджевых соображений (например, не Кипр, а Нидерланды). Техническое задание Обычно при создании сколько-нибудь масштабной холдинговой структуры дело не обходится без привлечения внешних консультантов. Для получения от консультантов внятных рекомендаций необходимо обеспечить понимание ими того, что именно от них требуется. Это значит, что заказчики (как правило, совместно с самими консультантами) должны составить «техническое задание» на консультационные работы, то есть, в данном случае, подробное описание требований и пожеланий к создаваемому холдингу. Впрочем, даже если разработка всей структуры осуществляется силами собственного юридического отдела, все равно чрезвычайно желательно иметь формализованную постановку решаемой задачи – хотя бы для того, чтобы убедиться, что руководство и юристы говорят на одном языке. Такое техническое задание, помимо вышеупомянутого «взгляда с птичьего полета», должно содержать довольно детальную информацию о текущем состоянии дел холдинга и перспективах на будущее, а также о конкретных требованиях к создаваемой структуре в целом и к отдельным ее элементам. Так, чтобы спланировать оптимальную структуру финансовых потоков создаваемого холдинга, необходимо знать, хотя бы в общих чертах, каковы эти потоки сейчас: в связи с какими видами деятельности и от каких групп контрагентов поступают доходы, на какие нужды и в пользу каких поставщиков осуществляются расходы, какая часть прибыли идет на реинвестирование, какая часть распределяется в пользу владельцев, каковы объемы заимствований и т.п. Для уменьшения налогового бремени также надо вникнуть в суть ведущегося бизнеса, чтобы понять, какие механизмы законной налоговой минимизации применимы в данном случае. Для оптимизации управления и контроля необходимо разобраться, в какой степени центральное руководство намерено предоставить свободу действий руководителям отдельных подразделений холдинга (или наоборот, ограничить их полномочия). Для выработки оптимальной структуры владения надо знать, сколько владельцев у холдинга в настоящее время, каков характер взаимоотношений между ними (и каким он может стать в перспективе), планируется ли привлечение дополнительных инвесторов и на каких условиях. Для выработки механизмов защиты активов следует прежде всего определиться, от кого или от чего защищаться: от происков конкурентов, деструктивных действий миноритарных акционеров, необоснованных налоговых исков и т.д. Лишь после ответа на такого рода вопросы появляется здоровая основа для начала работы по планированию собственно корпоративной структуры будущего холдинга, то есть определению того, из каких юридических лиц он будет состоять и какими отношениями эти лица будут связаны между собой. В задании необходимо также отразить временной аспект, то есть предполагаемую динамику развития бизнеса (в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе): предполагаемое изменение финансовых потоков, смещение акцентов в приоритетах и т.д. Это позволит составить определенный временной график реорганизации. Составные элементы Любой холдинг составляется, в общем-то, из типовых элементов: разного рода юридических лиц, состоящих между собой в тех или иных отношениях (а именно, в отношениях владения и договорных). Выбор организационно-правовых форм таких юридических лиц в целом небогат. В России это лишь ООО, ЗАО и ОАО, для зарубежных элементов схемы разнообразие несколько большее: в зависимости от положений закона конкретных юрисдикций могут использоваться различные формы обществ (компаний, корпораций) или товариществ. Однако основные отличия состоят не в организационно-правовой форме, а в функциональном назначении того или иного элемента схемы. Пожалуй, к основным функциям подразделений типичного холдинга можно отнести следующие (для определенности предположим, что речь идет о производственном холдинге). Производство. Маркетинг. Сбыт готовой продукции. Снабжение сырьем и материалами. Финансирование подразделений холдинга. Владение акциями (долями) других организаций холдинга. Владение интеллектуальной собственностью (и аккумулирование роялти). Управление другими организациями холдинга. Оказание услуг другим организациям холдинга (юридических, бухгалтерских, предоставление персонала и т.д.). Естественно, различные функции могут в принципе совмещаться в одном элементе. Так, головная холдинговая компания, владеющая акциями других подразделений холдинга, может также выполнять функции финансирующей и управляющей компании. Производственная компания вполне может осуществлять также и расчеты с поставщиками и покупателями. Однако во многих случаях желательно разделить эти функции, разнеся их по разным элементам холдинга. Желательность такого разнесения может быть обусловлена управленческими соображениями (распределение ответственности), а также логистическими, налоговыми и др. Центры ответственности Структуру холдинга в корпоративном смысле (из каких юридических лиц он состоит) следует отличать от его организационной структуры в управленческом смысле. В этом последнем смысле элементарными ячейками холдинга являются не юридические лица, а так называемые центры ответственности. Под центром ответственности понимается организационная единица, возглавляемая менеджером (ответственным за ее деятельность). Часто эта организационная единица совпадает с юридическим лицом (тогда менеджер – это руководитель такого юридического лица), но не всегда. Так, один менеджер может контролировать деятельность сразу нескольких юридических лиц, лишь формально являющихся независимыми; тогда они составляют один центр ответственности. И, наоборот, в рамках одного юридического лица может сосуществовать несколько центров ответственности (например, несколько филиалов или подразделений), возглавляемых разными менеджерами. Центры ответственности принято классифицировать по тем критериям, которые применяются для оценки эффективности деятельности соответствующих подразделений. Центр доходов (подразделение, специализирующееся именно на извлечении дохода, например, отдел продаж; критерий эффективности – получаемый доход). Центр расходов (подразделение, деятельность которого не предусматривает самостоятельного извлечения дохода, например, производственный цех; критерий эффективности – объем и качество работ). Центр прибыли (хозрасчетное подразделение, самостоятельно отвечающие как за свои доходы, так и за расходы; критерий эффективности – полученная прибыль). Центр инвестиций (иначе – венчур-центр, в частности, головная холдинговая компания является центром инвестиций; критерий эффективности – рентабельность инвестиций). Следует осознавать некоторую условность данной классификации: ведь подразделение может выполнять сразу несколько функций; тогда деятельность его менеджера будет оцениваться не столь прямолинейно, а по тем или иным комплексным критериям. Более того, в современной теории управления бизнес-процесс нередко рассматривается как единое целое, без дробления предприятия на организационные единицы; тогда критерием эффективности выступает некая норма отклонения бизнес-процесса от заранее рассчитанного оптимума. Мы, однако, для простоты изложения будем пользоваться приведенной, пусть и несколько старомодной, классификацией. |