менеджмент. Русский менеджмент. Русский менеджмент
 Скачать 1.64 Mb.
|
|
Русский менеджмент – это менеджмент успешных российских компаний, добивающихся лидерства на выбранных ими целевых рынках. Это сплав мирового управленческого опыта и практики управления бизнесом, обретенной российскими предпринимателями. Русский менеджмент – система знаний о том, как сделать компанию управляемой, эффективной, конкурентоспособной. Система «Русского Менеджмента» складывается из пяти элементов. Выстроив эти блоки, вы получите управляемую, эффективную и конкурентоспособную компанию. Идите по дорожной карте, чтобы узнать об элементах «Русского Менеджмента». Пять элементов «Русского Менеджмента» Целевое управление Стратегическое управление Управление процессами Организационная структура Корпоративная культура Целевое управление Система целевого управления обеспечивает единую направленность действий всех подразделений и сотрудников к целям компании. О том как строится система целеполагания от стратегического до оперативного уровня вы можете узнать из статей: * «Целеполагание, как ключевая проблема менеджмента» * «BSC, KPI и другие показатели» Целеполагание как ключевая проблема менеджмента Содержание 1. Целевое управление 2. Согласование целей 3. Идеал 4. Стратегические намерения 5. Стратегические цели 6. Стратегические проекты 7. Оперативный контроллинг 8. KPI 9. ИТОГИ Если не знаешь куда плыть, то любой ветер попутный. После публикации предыдущей статьи, посвященной проблеме целеполагания на национальном уровне, завязалась дискуссия, в которой меня заинтересовали две точки зрения: (1) целеполагание отождествляется с маниловщиной, фантазией, которые вредят делу; (2) в ряду проблем российского менеджмента отсутствие целеполагания не самая большая из них. Поскольку здесь я намерен обсудить проблемы целеполагания на уровне предприятия, то рассмотрю и эти точки зрения. Целевое управление Под целеполаганием я понимаю ту часть системы управления организацией, которая обеспечивает постановку целей развития и отслеживает достижение целей. Чтобы понять значение системы целеполагания в управлении, полезно провести аналогию с технической системой, например, ракетой запущенной в цель. Датчики системы управления ракетой определяют положение цели. Вычислительная система определяет отклонение траектории ракеты от положения цели. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие курс ракеты. Аналогичные функции выполняет система целеполагания предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений. Согласование целей Что же касается целевого управления компанией, то оно имеет более сложную организацию. Это связано с тем, что компания представляет собой общность людей, каждый из которых имеет собственные цели, не совпадающие с целями компании. Поэтому система целеполагания должна иметь механизмы согласования целей множества заинтересованных сторон. Главным инструментом согласования целей служат стратегические цели и стратегия. Именно на основе общности долгосрочных целей у людей формируется мотивация к сотрудничеству. Цели образуют иерархию … Идеал Верхний уровень целей – идеал, который выражается в форме миссии организации. Идеал определяет смысл того, чем занимаются люди в этой компании, “какой храм они строят”. К сожалению, этого понимания нет у сотрудников большинства предприятий. Поэтому смысл работы для них состоит лишь в добывании средств к существованию. Безусловно этот мотив не может вдохновить людей щедро отдавать свою энергию для достижения целей организации.  Стратегические намерения Стратегические намерения выражаются как видение будущего компании. В отличие от миссии, видение связано с определенным горизонтом, например, 5 лет и отражает твердое намерение организации, достичь определенных рубежей в своем развитии. Хорошее стратегическое видение дает яркую, выразительную картину будущего, которое притягивает к себе сотрудников и вдохновляет их на работу с высокой самоотдачей. Стратегическое видение формирует и распространяет в организации лидер, добиваясь того, чтобы сотрудники восприняли видение, как желанную для них цель. Очень немногие руководители обладают способностью создавать и доносить другим стратегическое видение. В большинстве своем руководители компаний даже не подозревают, что формирование видения является главной задачей лидера. Это то немногое, что невозможно делегировать кому бы то ни было. Без этого ключевого звена в системе целеполагания компания уподобляется кораблю, капитан которого не умеет прокладывать курс; его корабль носится по волнам, отдаваясь на волю стихии. Стратегические цели Ясно сформулированные, измеримые стратегические цели фиксируют стратегическое видение и определяют систему координат, в которых движется компания. Стратегические цели определяют долгосрочные приоритеты, являются руководством для планирования на оперативном горизонте, обеспечивают основу для согласования целей различных подразделений. Немногие российские компании имеют четко определенные стратегические цели. Даже если цели провозглашены, они чаще всего, не имеют связи со стратегическим видением и миссией компании. Наиболее распространенными видами целей являются целевые показатели выручки и прибыли. Однако, в отсутствие “верхних этажей” системы целеполагания – стратегических намерений и миссии – эти цели остаются не более чем пожеланиями, за которыми нет ясно сформулированной модели поведения компании на рынке и организационной концепции, с помощью которых должны достигаться финансовые результаты. Стратегические проекты Система целеполагания не заканчивается определением целевых показателей. Она включает и определение стратегических проектов, осуществление которых обеспечивает достижение поставленных целей. Мало определить цель, нужно разбить путь к цели на “кванты” и уметь оперировать этой “квантовой моделью” в управленческой деятельности. Проектный подход к управлению продолжает оставаться terra incognita для огромного большинства российских компаний. Именно по причине отсутствия инструментов управления стратегией целеполагание многих компаний напоминает маниловские “проджекты”. Не случайно в среде “управленцев” сформировалась представление о том, что управление на основе целей – это маниловщина. Действительно, если у вас нет умения управлять движением к цели, то ваши цели не более чем мечты. Оперативный контроллинг Все, о чем мы говорили до сих пор, это стратегический уровень целеполагания. Но это не все, что необходимо для целевого управления. Система целеполагания организации состоит из трех компонент: стратегические цели и показатели (мы рассмотрели их выше), оперативные цели и показатели, а также цели и показатели деятельности сотрудников.  Оперативный уровень целеполагания обычно формируется в процессе годового планирования. Он включает целый ряд проекций: финансово-экономические показатели, показатели бизнес-процессов, показатели деятельности компании на рынке и другие. В “продвинутой” системе управления может быть 7-9 проекций, включая, например, цели и показатели в области управления знаниями и корпоративной культуры. Чем больше проекций объекта управления “видит” менеджмент, тем выше его способность улавливать “опережающие” сигналы и реагировать на изменения, которые еще только зреют. Высший пилотаж – это менеджмент в пространстве 9D. В реальной жизни оперативная деятельность предприятия чаще всего оторвана от стратегического уровня управления – показатели годовых планов не связаны со стратегическими целями. Проекции же оперативного контроллинга ограничиваются финансовыми показателями (зачастую неполноценными и искаженными) и фрагментами показателей некоторых основных процессов. При таком уровне оперативного контроллинга пространство менеджмента ограничено размерностью не более чем 1.5D. KPI Показатели деятельности сотрудников, так называемые KPI, относятся к той части системы целеполагания компании, которая направляет каждого сотрудника к целям, согласованным с целями компании. Индивидуальные показатели позволяют измерить личный вклад сотрудника в достижение целей компании. По моим наблюдениям, многие руководители компаний проявляют интерес к системе KPI в стремлении повысить результативность сотрудников и стимулировать их к более интенсивному труду. Проблема в том, что зачастую это делается в отрыве от остальных уровней системы целеполагания, рассмотренных выше. Показатели KPI “придумываются”, поскольку у компании не определена миссия, не сформулирована стратегия, не сформирована система показателей оперативного уровня. В этой ситуации KPI существуют “сами по себе” и не играют направляющей и стимулирующей роли, ради которой они создавались. Поэтому нет ничего удивительного в том, что после формального внедрения подобной системы KPI выясняется, что никаких положительных эффектов не выявлено, а появляются негативные явления в виде углубления демотивации сотрудников. ИТОГИ Как видно, при детальном рассмотрении, система целеполагания подавляющего большинства российских компаний находится на весьма низком уровне развития. Она не позволяет удерживать фокус деятельности компании на долгосрочных целях, не позволяет управлять приоритетами, не обеспечивает согласования целей подразделений и сотрудников с целями компании, не создает мотивации для интенсивного, творческого труда и профессионального роста людей. Так ли значима эта проблема? Может быть есть задачи поважнее, чем построение системы управления, способной определять цели и достигать их? Но в этом случае теряется смысл существования самой организации как целенаправленной системы. Она превращается в “эволюционную” систему, подобную природным, экологическим системам, вроде леса, озера, болота … Наверное, не случайно организацию, которая не определила (или забыла) смысл своего существования, где господствует застой, называют “болотом”. Для компании, действующей на рынке, в условиях конкуренции, система целеполагания является центральным звеном системы управления. Она является стержнем стратегии, она определяет, какой должна быть организационная структура, бизнес-процессы, корпоративная идеология.  Стоит только вынуть этот стержень из системы, как она превращается в набор бесполезных фрагментов. Что при этом происходит с компанией хорошо известно. Вместо того чтобы двигаться вперед, как ракета, направленная в цель, компания существует в режиме “тушения пожаров”, преодолевает перманентные кризисы, борется за выживание. К сожалению, это удел очень многих компаний. Именно поэтому я называю проблему целеполагания ключевой проблемой российского менеджмента. Для построения системы целевого управления в вашей компании пользуйтесь нашими вебинарами и учебными курсами; Как создается стратегическое видение Управление стратегией с помощью сбалансированной системы показателей Целевое управление: BSC, KPI, контроллинг BSC, KPI и другие показатели Содержание 1. Основные определения * 1.1. Контроллинг 1.2. Бюджетирование 1.3. Balanced scorecards (BSC) 1.4. Key performance indicators (KPI) 1.5. Оперативный контроллинг 1.6. Как создается система бюджетирования? 1.7. Как создается система Balanced scorecards (BSC)? 1.8. Как создается система KPI? 1.9. Архитектура системы целевого управления Современный менеджмент перегружен множеством понятий, не имеющих четкого определения. Не только менеджеры предприятий, но и консультанты по управлению часто не видят различий между такими управленческими концепциями как BSC, KPI, контролинг, бюджетирование. Общим для этих понятий является то, что все они относятся к методам целевого управления, то есть управленческим подходам, основанным на формализации целей и показателей, планировании и контроле достижения поставленных целей. В настоящей статье дается определение концепций, основанных на целевых показателях, и краткая характеристика методов построения каждой из этих управленческих систем. Основные определения * * Данные здесь определения отражают точку зрения автора. Следует отметить, что общепризнанных определений рассматриваемых в статье понятий не существует. Контроллинг Концепция контроллинга охватывает широкий спектр технологий управления, общими чертами которых является формализация целевых показателей, планирование и контроль достижения целей. Применение этой концепции к той или иной области управления предприятием нередко приводит к построению особой методологии, которая приобретает самостоятельное значение. Такими “подмножествами” контроллинга являются бюджетирование, BSC, KPI. Следует отметить также, что контролинг нередко отождествляется с управленческим учетом в наиболее широком понимании последнего. При этом управленческий учет определяется как информационная система, охватывающая все стороны внутренней и внешней среды, обеспечивающая менеджмент компании информацией, необходимой для принятия решений [1]. Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления [2], то можно заключить, что контролинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием. Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Датчики системы управления ракетой определяют положение цели. Вычислительная система определяет отклонение траектории ракеты от положения цели. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие курс ракеты. Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений. Резюмируя сказанное, дадим определение контроллинга, наиболее точно, по нашему мнению, отражающее смысл данного понятия. Контроллинг – технология управления различными областями деятельности компании, включающая в себя: определение целей деятельности; отражение этих целей в системе показателей; установление целевых значений показателей на определенный период (планирование); регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей; анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых; принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений. Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений. Бюджетирование Бюджетирование – это часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте деятельности предприятия. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы и отчитывается о выполнении заданных показателей. Горизонт планирования на основе бюджетов составляет, как правило, один год. В целом система бюджетирования предприятия обеспечивает прозрачность формирования финансовых результатов и возможность превентивных действий в случае выявления неблагоприятных тенденций. Как и в случае с ракетой, система управления должна заблаговременно предупредить о наличии отклонений от цели и инициировать выработку соответствующих решений. Balanced scorecards (BSC) Методология Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей) относится к области стратегического контроллинга. На ее основе вырабатываются стратегические (долгосрочные) цели и показатели, реализуются механизмы контроля выполнения стратегии предприятия. Продолжая аналогию с ракетой, можно сказать, что система дальнего наведения (аналог BSC) обеспечивает управление баллистической ракетой на начальном участке траектории, когда ракета не видит цель, а “знает” только ее координаты. На конечном участке траектории, когда система управления захватывает цель, включаются механизмы слежения и точного наведения (аналог оперативного контроллинга), обеспечивающие точную наводку ракеты. Аналогичным образом, в системе управления предприятием разграничены функции стратегического контроллинга на основе методов BSC и оперативного контроллинга, основанного на бюджетировании и управлении целым рядом разнообразных показателей оперативного уровня. |