менеджмент. Русский менеджмент. Русский менеджмент
 Скачать 1.64 Mb.
|
|
Архитектура системы целевого управления В настоящей статье мы определили место каждой из подсистем контроллинга в системе управления компанией и подходы к их разработке. Эти подсистемы взаимодействуют между собой и дополняют друг друга. На верхнем уровне находятся цели и показатели BSC, определяющие стратегические приоритеты компании. Они измеряются и анализируются на основе данных, поступающих из подсистемы оперативного контроллинга, которая охватывает широкий спектр показателей, относящихся к различным проекциям компании – от финансовых индикаторов до корпоративных ценностей. Целевые значения показателей оперативного контроллинга устанавливаются исходя из целевых значений показателей стратегического уровня.  Показатели подсистемы KPI формируются на основе показателей подсистем стратегического и оперативного контроллинга.Литература: Апчёрч А. Управленческий учет: принципы и практика. Пер. с англ. Москва: Финансы и статистика, 2002, 952 с. Винер Н. Кибернетика, или Управление и связь в животном и машине. Пер. с англ. Под ред. Г.Н. Поварова. – 2-е издание. ” М.: Наука; Главная редакция изданий для зарубежных стран, 1983. ” 344 с. А.Кочнев, И.Фастов. Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом. Журнал “Стратегический менеджмент”, №1, №2, 2009 г. А.Кочнев, И.Фастов. Разработка стратегии – первый шаг к сбалансированной системе показателей. Журнал “Стратегический менеджмент”, №4, 2008 г. Стратегическое управление Главное назначение стратегии — добиваться увеличения конкурентоспособности компании на рынке и обеспечения долгосрочного роста прибыли, на многие годы вперед. О том, что такое стратегия и как она создается, вы можете узнать из статей: * «Из чего состоит стратегия?» * «С чего начать разработку сбалансированной системы показателей» Из чего состоит стратегия? Стратегия относится к числу многозначных понятий. Существуют сотни определений стратегии, каждое из которых по-своему верно. Стратегия – это: искусство руководства, долгосрочный план, принципы ведения бизнеса, набор правил для принятия решений, способ построения уникальной рыночной позиции, маневр, позволяющий обойти конкурентов, причинно-следственная цепочка целей. Последнее из этих определений дано основателями Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) Нортоном и Капланом. На него я и буду опираться, поскольку его удобно использовать как инструмент для описания стратегии и организации стратегического контроллинга. Подчеркну, что я не отвергаю других определений стратегии. В том подходе, который я буду развивать, каждое из них найдет свое применение. Итак, стратегия – это причинно-следственная цепочка целей. Теперь необходимо разобраться с понятием «цели», которое также не относится к числу элементарных.  Я выделяю четыре уровня целеполагания: идеалы, стратегические намерения, стратегические цели и задачи. Идеалы Идеалы – это цель высшего уровня. Она принципиально не достижима, но является притягательным ориентиром, определяет смысл деятельности организации. Идеалы находят отражение в миссии компании. Например, компания, занимающаяся производством и монтажом окон, видит свое предназначение в том, чтобы создать стандарт высочайшего уровня сервиса, который станет образцом обслуживания клиентов для любой отрасли В2С. Поскольку для улучшения качества обслуживания нет предела, то это цель уровня идеала. К ней можно приближаться, но никогда нельзя сказать, что мы достигли финиша. Стратегические намерения Стратегические намерения – это цели, связанные с определенным периодом времени. Они характеризуют результаты, которых компания намерена достичь к установленному сроку. Например, та же оконная компания выражает намерение в течение пяти лет стать лидером по уровню сервиса в московском регионе. Это амбициозная, но принципиально достижимая цель. Стратегические намерения отражаются в документе, который обычно называется «Стратегическое видение». Видение дает картину будущего, каким его видят лидеры организации, определяющие ее стратегию. Стратегическое видение должно давать ответы на пять основных вопросов: В чем состоят стратегические проблемы компании (почему возникла необходимость в изменениях и какие задачи должна решить стратегия)? Каковы стратегические намерения (долгосрочные целевые ориентиры)? Как позиционируется компания на рынке (кто целевые клиенты, в чем ценность наших услуг, каковы наши отличия от конкурентов)? Какова организационная концепция компании (основные принципы управления)? Каковы главные направления изменений, которые необходимо провести в связи с реализацией стратегии?  При наличии ясных ответов на эти вопросы можно утверждать, что компания имеет вполне определенную стратегию и может приступить к созданию механизма ее исполнения. Инструментом исполнения стратегии является Сбалансированная система показателей. Стратегические цели Стратегические цели характеризуют конкретные достижения компании, связанные с определенным периодом времени. Определение цели должно содержать критерий успеха. То есть, измеримый показатель, который позволяет определить достигнута ли поставленная цель. Одной из стратегических целей оконной компании, стремящейся к повышению уровня сервиса, может быть, например, достижение высокой лояльности клиентов, характеризующейся повторными продажами. Целевой показатель на пятилетний период: 60% повторных продаж в общем объеме продаж компании. Можно сказать, что стратегические цели в своей совокупности дают более точную, сфокусированную картину будущего по сравнению с той, которая представлена стратегическим видением. Стратегические цели отражаются на карте стратегии, которая является одним из элементов Сбалансированной системы показателей. Карта стратегии отображает не только цели, но и причинно-следственные связи между ними. Это графическое изображение стратегии, которую мы определили в начале статьи как «причинно-следственную цепочку целей». Таким образом, карта стратегии преобразует словесное описание стратегии в наглядное графическое представление, которое дополняется измеримыми целевыми показателями.  На рисунке приведен пример карты стратегии, на которой стратегические цели сгруппированы по четырем проекциям: финансы, рынок, процессы, потенциал. Стратегические задачи Достижение каждой стратегической цели обеспечивается определенной последовательностью действий, мероприятий, проектов. Назовем их стратегическими задачами – целями нижнего уровня. Стратегические задачи являются частью Сбалансированной системы показателей. Каждая задача связана с одной или несколькими целями и входит в общий стратегический план компании, направленный на достижение поставленных целей. Именно стратегические задачи приводят стратегию в действие и обеспечивают ее выполнение. В совокупности стратегические задачи образуют «портфель» стратегических проектов компании, скоординированных между собой и обеспеченных ресурсами. Резюме Описание стратегии компании включает следующие элементы: Миссия. Определение «предназначения» компании, ее цели высшего уровня. Стратегическое видение. Ясные ответы на пять вопросов: стратегические проблемы, стратегические намерения, позиционирование на рынке, организационная концепция, главные направления изменений. Карта стратегии. Четко сформулированные стратегические цели, соединенные причинно-следственными связями. Целевые показатели. Измеримые критерии успеха в достижении стратегических целей. Стратегические задачи. Стратегические мероприятия и проекты, обеспечивающие достижение целей. Возвращаясь к определениям стратегии, приведенным в начале статьи, мы можем увидеть, что в описании стратегии, к которому мы пришли, присутствуют и «долгосрочный план», и «уникальное позиционирование на рынке» и «принципы ведения бизнеса» – все это отражается в целях компании, целевых показателях и стратегических проектах. Неявно присутствует здесь и «искусство управления», поскольку успех в разработке стратегии только наполовину обеспечивается научными методами и технологией. Вторая половина – это искусство. При наличии перечисленных здесь артефактов можно утверждать, что компания имеет вполне определенную стратегию и способна управлять ходом ее выполнения. Впрочем, для того чтобы управлять выполнением стратегии, необходимо организовать процессы информационного обеспечения, планирования, контроля. Но это уже другая тема. С чего начать разработку сбалансированной системы показателей Содержание 1. Что значит “Разработать Стратегию”? 2. В чем ваша стратегическая проблема? 3. Сформулируйте принципиальное решение 4. Определите стратегические ориентиры 5. Сформулируйте концепцию поведения на рынке 6. Выработайте ключевые организационные принципы 7. Определите основные направления стратегических изменений 8. Предварительные итоги Технология управления Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей (ССП) вызывает живой интерес у руководителей российских компаний. Однако те, кто приступает к внедрению ССП, нередко терпят неудачу из-за того, что забывают о первом и важном шаге внедрения ССП – подробной и тщательной проработки стратегии компании. Необходимо понимать, что ССП не заменяет стратегию, а служит инструментом ее выполнения. Поэтому сначала нужно сформулировать суть стратегии компании, а уже потом приступать к ее формализации с помощью ССП и созданию механизмов исполнения и контроля стратегии. Настоящая статья отвечает на вопрос о том, какую подготовительную работу необходимо проделать, прежде чем приступить к созданию и внедрению сбалансированной системы показателей. Именно это работа обеспечивает успех проекта в будущем. ЧТО ЗНАЧИТ “РАЗРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЮ”? Стратегия – понятие многогранное. Под ней понимают и план действий, и концепцию бизнеса, и принципы поведения. Основатели ССП Дэвид Нортон и Роберт Каплан определили стратегию, как набор гипотез о причинах и следствиях. Это очень полезное инструментальное определение позволяет изобразить стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены причинно-следственными связями. Что может быть наглядней и понятней графического представления? Такой взгляд позволяет “спустить” стратегию с академических высот и сделать ее рабочим инструментом “обычных” менеджеров. Однако провести это преобразование – превратить стратегию в понятную всем карту целей – не так-то просто. Прежде чем приступить к разработке такой карты, необходимо сформулировать: в чем, собственно, состоит ваша стратегия. Основываясь на личном опыте подобной работы, мы выделяем четыре составляющие формулы, полностью выражающей все основные аспекты стратегии: стратегические ориентиры (миссия, ценности, видение) – почему мы этим занимаемся, к чему стремимся; стратегическое позиционирование (рыночная концепция) – что нужно предпринять на рынке; организационная концепция – что нужно изменить в компании; базовая стратегическая направленность – как мы будем добиваться намеченного. Если у вас есть четкие представления по каждому из этих пунктов, можно уверенно сказать, что вы определили свою стратегию. Если же вы затрудняетесь с ответом, то никакие многостраничные планы и аналитические материалы не смогут помочь делу – у вас нетстратегии. В ЧЕМ ВАША СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА? Это главный вопрос, с которого нужно начинать разработку стратегии. Проблема – это то, что является препятствием для выживания и развития компании сейчас или станет препятствием в будущем. Часто руководители предприятий заявляют: “У нас нет проблем!” Просто они с ними еще не столкнулись. Если вы не находите проблем, то проблемы найдут вас. Дальновидные руководители занимаются проблемами прежде, чем последние появятся в виде обвала продаж, снижения прибыли и других катастрофических явлений. Это и есть стратегические проблемы. Они еще не пришли, но на их приближение указывают те или иные тревожные сигналы. Важно уловить эти сигналы и понять, какие системные изменения необходимы, чтобы компания встретила грядущие перемены во всеоружии. Посмотрим, как разрабатывается стратегия на примере генподрядной строительной компании “Монолит” из Екатеринбурга. В основе этого примера практика проекта, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Необходимо заметить, что материалы практической работы адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании. Компания “Монолит” оказывает услуги генерального подряда. Масштаб проектов преимущественно $0,5«50 млн. В среднем одновременно осуществляются 10»12 проектов. Объем выполненных в 2006 г. работ составил $90 млн. Численность сотрудников около 200 человек. Компания успешно развивается, известна на строительном рынке своего региона, постоянно участвует в тендерах. Тревогу собственников вызывает отсутствие стабильности. Нередко возникают длительные паузы между проектами. Чтобы избежать простоев компания вынуждена браться за невыгодные проекты, занижая на тендерах стоимость своих работ. Обычно расчетная величина вознаграждения генподрядчика составляет в “хорошем” проекте 15% от его полной стоимости. Фактически же получается менее 10%, что не удовлетворяет собственников. Они хотят более высокой прибыльности и стабильности результатов. Руководители (они же основатели) компании принимают непосредственное участие в оперативном управлении. Их это не устраивает. После достижения бизнесом определенной стабильности они намерены отойти от управления компанией. Интересы и основные проблемы обозначены. Однако при такой постановке трудно подобрать ключ к их решению. И это достаточно типичная, можно даже сказать нормальная ситуация. Для того чтобы на основе данной проблематики сформулировать стратегию, необходимо перейти от видимых проблем к истинным. Анализ проблем и тесно связанной с ними специфики внутренней и внешней среды позволил выявить следующее. На рынке господствует ценовая конкуренция. Следовательно, имеется возможность дифференциации. Существуют проблемы “комплекса маркетинга” (рис. 1). Хорошая маржа возможна преимущественно в проектах, где заказчиком выступает западная компания, а также при строительстве крупных объектов. Однако такие заказы достаются чаще всего зарубежным или крупным отечественным строительным компаниям. Количественный рост не привлекает основателей компании. Им хочется иметь эффективную компанию среднего масштаба. В проектах велика доля незапланированных затрат, вызванных в том числе проблемами с качеством. Основные причины проблем с качеством: недостаток опытных руководителей, недостаток внимания к заказчикам, некачественная работа субподрядчиков.  Рис. 1. Проблемы “комплекса маркетинга” Проблемы организации продаж: компания участвует в большом количестве тендеров (в среднем 24 за квартал), договор заключается только с двумя – выход составляет 1/12; большинство приглашений на тендер компания получает не по инициативе клиентов, а в результате мониторинга рынка строительства; на начальном этапе работы с клиентом не проводится качественный отбор контактов (отбраковка неперспективных); это приводит к перегрузке сотрудников отдела продаж и директоров проектов, к недостаточному вниманию к действительно перспективным клиентам; недостаточная заинтересованность директоров проектов в продажах (при любой возможности стараются заняться привычной работой по управлению строительством), их низкая квалификация как продавцов; отсутствие единой команды; разногласия между сотрудниками отдела продаж и директорами проектов, что прекрасно чувствует клиент; слабое управление при участии в тендерах не позволяет оценить риски, связанные с клиентом и его проектом, и вовремя отказаться от дальнейшей работы; не ведется анализ успехов и неудач в тендерах, что не позволяет целенаправленно совершенствовать процесс продаж, поэтому победы в тендерах случайны. Компания не имеет ясного позиционирования. Поэтому для клиентов она неотличима от множества других строительных фирм. Все это приводит к тому, что компания не имеет возможности создать сбалансированный портфель рентабельных проектов и вынуждена работать с неквалифицированными заказчиками. СФОРМУЛИРУЙТЕ ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ Поскольку мы сформулировали проблему, должно быть решение. Для компании “Монолит” это нахождение идеи позиционирования. Руководители задали себе, пожалуй, самый важный вопрос: “В чем ценность услуг генподрядчика для клиента”? Прежде чем ответить на него, пришлось тщательно проанализировать всю клиентскую базу и опыт ранее выполненных проектов. В результате было сделано следующее “открытие”: наиболее удачные и прибыльные проекты реализовывались тогда, когда заказчиком выступала организация, не имеющая опыта в строительстве, но точно определившая свои бизнес-цели и задачи. Такой организации нужен опытный генподрядчик, чтобы помочь осуществить ее замысел и при этом снизить риски, связанные со строительством. Ответ на вопрос о ценности услуг выглядел так: “Генподрядчик обеспечивает контролируемый уровень рисков инвестиционного проекта (для клиента, не имеющего строительного опыта, но с ясно оформленной бизнес-идеей)”. Таким образом, ключевая идея позиционирования – управление рисками строительного проекта (рис. 2). Осознав проблемы и найдя основу будущего решения, необходимо сделать следующий шаг и ответить на вопросы: “Почему мы этим занимаемся” К чему стремимся? Разумеется, для коммерческой организации ответ очевиден: “Делать деньги!” Однако для разработки стратегии такого ответа недостаточно. Любая компания состоит из людей и неразрывно связана со своим окружением. И определить стратегические ориентиры, значит понять кто мы есть и куда идем. В этом нам помогут наши миссия, видение и ценности.  Рис. 2. Ключевая идея позиционирования ОПРЕДЕЛИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ Миссия – это предназначение компании, смысл ее деятельности для общества, идеал, к которому она стремится. Компания “Монолит” сформулировала ее следующим образом: “Наша профессия – строительный генподряд. Наш приоритет – снижение инвестиционных рисков заказчика. Наилучшего сочетания качества, сроков и стоимости работ мы достигаем за счет профессионального управления проектами и исключительного внимания к заказчику”. Видение – картина будущего, с привязкой к определенному периоду времени. Она должна достаточно полно определять положение компании на рынке, ее внутренне устройство, характеризовать ключевые ресурсы. Видение компании “Монолит”: -Через пять лет компания войдет в пятерку лидеров рынка Екатеринбурга в области строительства и реконструкции наиболее крупных и престижных гражданских и производственных объектов. Основную долю в ее портфеле будут занимать проекты стоимостью $50-500 млн. Успех компании на рынке будет основан на ее репутации высокопрофессионального управляющего, способного контролировать риски сложных проектов, исключить потери средств инвесторов, на профессионализме ее сотрудников, их приверженности качеству, способности к эффективной командной работе. Компания станет активным игроком на строительном рынке московского региона и других региональных рынках. Основные направления инвестиций компании – это развитие человеческого капитала, создание методов и технологий эффективной работы, построение долгосрочных отношений с заказчиками и субподрядчиками? Определение ценностей, наиболее важных для успеха компании, дает следующие ориентиры для сотрудников: непрерывное обучение, приверженность качеству, лидерство, активность в инновациях и т.п. В нашем примере они включены в “видение”. СФОРМУЛИРУЙТЕ КОНЦЕПЦИЮ ПОВЕДЕНИЯ НА РЫНКЕ Итак, мы обозначили стратегические ориентиры... Теперь необходимо понять – как мы собираемся добиться намеченного? В первую очередь стоит озадачиться вопросом: “А что, собственно, нужно предпринять на рынке”? Майкл Портер утверждал, что суть стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличающихся от видов деятельности конкурентов (рис. 3).  Рис. 3. Стратегическое позиционирование В рассматриваемом нами примере это выглядит следующим образом. Рыночная концепция: отличительная особенность услуг компании – это профессиональное управление рисками; стоимость услуг выше средней на рынке; компания работает только с целевыми клиентами (рис. 4); построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами – высший приоритет.  Рис. 4. Целевые клиенты ВЫРАБОТАЙТЕ КЛЮЧЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ Определившись с рыночной политикой, следует направить свое внимание вовнутрь организации. Необходимо задуматься над тем, что нужно изменить в компании. Здесь, возможно, помогут следующие вопросы. Какие стратегические области бизнеса охватывает компания? Какие основные бизнес-единицы входят в состав компании? В чем синергизм различных направлений деятельности и бизнес-единиц? На каких принципах строятся отношения корпоративного центра и бизнес-единиц? Каковы ключевые принципы управления? В компании “Монолит” внутренние изменения направлены на эффективную организацию взаимоотношений с клиентами. Вот основные организационные принципы. Установлено, что директор проекта является “владельцем процесса” взаимоотношений с клиентами от момента начала продаж до завершения проекта и далее. Директор по маркетингу отвечает за привлечение клиентов. Его задача состоит в том, чтобы создать очередь в офис компании. С момента появления потенциального клиента, ответственность переходит к директору проектов. После первого контакта он принимает решение о целесообразности работы с данным заказчиком. В случае положительного решения начинается процесс продаж. Директор проекта руководит процессом продаж, лично проводит все встречи с заказчиком и принимает ключевые решения. Поддержку в этом процессе ему оказывают специалисты отделов продаж и маркетинга. После заключения договора, в процессе строительства объекта, директор проекта отслеживает ход работ и лично информирует заказчика о положении дел, объясняет причины тех или иных непредвиденных ситуаций, управляет ожиданиями и требованиями заказчика. Управление требованиями означает не просто следование “букве” проекта, но гибкое реагирование на пожелания заказчика, стремящегося что-то изменить, дополнить или уточнить в принятых ранее (письменно или устно) договоренностях. При этом не следует “идти на поводу” заказчика, но нужно доброжелательно и конструктивно находить решения в деловых ситуациях, не допуская перерастания их в конфликты. Управление ожиданиями означает формирование правильного отношения заказчика к тому, что происходит на строительном объекте. Там могут возникать простои, недоделки и брак субподрядчиков, несчастные случаи и многое другое, что сопутствует строительству. Необходимо информировать заказчика обо всех проблемах и о том, что предпринимается генподрядчиком для их устранения и недопущения в дальнейшем. Практика показывает, раздражение заказчика и конфликты вызывают не сами проблемы, а отсутствие информации и непонимание. После завершения работ и сдачи объекта директор проекта не теряет связи с заказчиком, поддерживая его лояльность, добиваясь новых заказов. Эти принципы организации работы с клиентами характерны для любого бизнеса, связанного с предоставлением профессиональных услуг. Руководители компании “Монолит” пришли к пониманию необходимости их внедрения в качестве ключевого элемента своей стратегии. ОПРЕДЕЛИТЕ ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ Как мы будем добиваться намеченного? Чтобы ответить на этот вопрос нужно понять, на чем должна сфокусироваться компания, обозначить направления развития. Векторы изменений нужно определить четко, конкретно и лаконично. Компания “Монолит” сформулировала их следующим образом: от попыток быть полезными для всех – к работе с целевыми клиентами; от управления строительными работами – к управлению рисками; от “героической” борьбы с трудностями – к мастерству. Данные “формулы” ясно указывают – к чему нужно стремиться в работе на рынке, при совершенствовании внутренних процессов и развитии потенциала сотрудников. Именно эти определения впоследствии и должны быть конкретизированы в виде системы целей и показателей ССП. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ИТОГИ Резюмировав все утверждения, определяющие стратегию компании “Монолит”, мы получим всего несколько слайдов презентации. Но они говорят о стратегии развития бизнеса больше, чем иные многостраничные “рассуждения”. Итак, мы прояснили суть нашей стратегии. Теперь понятно, в каком направлении проводить изменения и чего мы хотим достичь. Можно приступить к формализации стратегии в виде ССП. Но сначала поговорим о том, как мы добились полученных результатов. Сформулируем основные принципы, на которых должна строиться работа по выработке стратегии. Коллективная работа. В создании стратегии должна участвовать вся команда руководителей компании. Общий принцип такой: в обсуждении и выработке стратегии должны участвовать все, кто в дальнейшем будет отвечать за ее выполнение. Включение “коллективного разума”. Каждый руководитель того или иного направления или опытный специалист являются экспертами, носителями очень важных знаний о рынке, технологиях, методах работы. Важно собрать и использовать эти “рассеянные” знания в ходе разработки стратегии. Это намного важнее, чем дорогостоящие рыночные исследования. Использование творческого потенциала команды. В ходе работы необходимо создать условия для свободного обмена мнениями, идеями, поощрять инициативу, внимательно относиться к любым предложениям. Работа не должна пускаться на самотек. Это проект с четко определенными целями, этапами, сроками. Каждый участник получает конкретные задания, которые он обязан выполнять. Творчество и дисциплина – две взаимодополняющие стороны этой работы. Нацеленность на достижение общего видения. Главным результатом является не документ, излагающий стратегию, а общее видение будущего компании и способов его достижения, которое должно сформироваться в ходе совместных “мозговых штурмов”, дискуссий, поиска решений. Это главная ценность данной работы. Управленческая команда, которая коллективно проделала всю эту работу от начала до конца, полностью подготовлена для того, чтобы сделать следующий шаг: разработать сбалансированную систему показателей, которая должна стать инструментом выполнения намеченной стратегии. Управление процессами Бизнес-процессы — это цепочки действий, которые приводят к созданию продуктов и услуг. От того, насколько успешно компания управляет своими процессами, зависит качество продуктов, лояльность ее клиентов и финансовые результаты. О том, как строится система управления процессами, вы можете узнать из цикла статей: * «Как создать систему управления процессами в вашей компании» Бизнес-урок 3. “Дорожная карта” создания системы управления процессами Задачу, которую мы здесь рассматриваем, можно сформулировать по-разному. Можно сказать, что мы стремимся навести порядок в бизнес-процессах компании, сделать их прозрачными и управляемыми. Можно сказать, что мы создаем систему управления процессами, или по-другому: внедряем процессно-ориентированный подход к управлению компанией. Как бы это ни называлось, суть в том, что мы хотим создать работающие механизмы управления процессами, обеспечивающие возможность их постоянного совершенствования. Мы строим организационную систему, и это строительство должно проводиться на основе определенной методики и технологии. Никто не возьмется строить дом или корабль, не владея технологией строительства объекта, который требуется создать. “Организационное строительство” ничем не проще инженерной деятельности. Здесь также есть свои законы и правила, нарушение которых никогда не остается безнаказанным. Огромное количество неудачных проектов в области “организационного строительства” вмеобъясняется именно тем, что работа велась без “архитектурного проекта” с нарушением СНИП (строительных норм и правил). Поэтому мы в своей работе по внедрению в компании процессного подхода к управлению будем руководствоваться строго определенной технологией, которая представлена на схеме в виде “дорожной карты” проекта. Мы будем идти по этой карте шаг за шагом, последовательно приближаясь к нашей цели – созданию системы управления процессами.  Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация стратегии компании. Необходимо ясно сформулировать основные принципы деятельности компании на своем целевом рынке, определив своих клиентов, ключевые ценности, значимые для потребителей и главные отличия от конкурентов. Это важно потому, что из этих принципов вытекают требования к внутренней организации компании, к ее процессам и структуре. Не имеет смысла заниматься процессами, не определив, кого они должны обслуживать, и какими они должны быть, чтобы удовлетворять клиентов и обеспечивать превосходство над конкурентами. Все это вытекает из рыночной стратегии. Следующий шаг – разработка организационной концепции. Это своего рода, “архитектурный проект” нашей организационной системы. Он определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные центры ответственности и их функции по обслуживанию процессов. Организационная концепция служит основой для идентификации процессов и разработки организационной структуры. Эти две задачи решаются в тесном взаимодействии. В ходе идентификации процессов определяются их характеристики: входы, выходы, клиенты. поставщики, исполнители, цели и целевые показатели. Исполнители процессов определяются в привязке к организационной структуре, при этом уточняется и детализируется сама структура. Используя результаты идентификации процессов, мы можем определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям исполнителей, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей. Такова последовательность “строительства” системы управления процессами компании. Нарушение этого порядка неизбежно приводит к неудаче проекта и разочарованию как руководителей, так и сотрудников. Каждый этап этой “дорожной карты” мы подробно рассмотрим в наших следующих статьях. Важно также, чтобы вся это “строительная деятельность” проводилась в форме проекта. То есть, по четко определенному плану с конкретными сроками, ответственными исполнителями, контролем и оценкой результатов. Проект может охватывать процессы всей компании или одного из ее подразделений; это необходимо определить прежде всего. Цели проекта необходимо сформулировать таким образом, чтобы были определены измеримые критерии успеха. Необходимо ответить на вопрос: “Какие показатели бизнеса должны улучшиться в результате внедрения процессного подхода?”. Это могут быть оборачиваемость запасов, снижение затрат на логистику, увеличение объемов производства или другие показатели. Затем следует сформировать команду проекта, в которую должны войти представители всех заинтересованных в процессе сторон: клиенты процесса, поставщики, исполнители и, конечно, владелец процесса. Представителями клиентов в компании выступают специалисты по маркетингу, представителями поставщиков – специалисты по закупкам. Если проект охватывает все процессы компании, в команду проекта должны войти все топ-менеджеры.  Для подготовки плана проекта необходимо использовать нашу “дорожную карту”, которая содержит все основные этапы работы. Важно, чтобы официальный статус проекта был установлен приказом генерального директора, в котором определены: Руководитель проекта, Состав команды проекта, Цели и критерии успеха проекта, Результаты проекта, План проекта. В ходе работы необходимо проводить еженедельные обзоры полученных результатов и выявленных проблем, вырабатывать решения, обеспечивающие дальнейшее продвижение. Немало проектов погибает из-за плохого управления. Причины высокой “смертности” организационных преобразований хорошо известны. Назову три наиболее распространенных. Недостаток внимания к проекту со стороны руководителя компании. Когда руководитель полагает, что достаточно назначить ответственных и больше не думать об этом, то проект неудержимо “идет ко дну”. Никакие изменения в организации не могут произойти без решительной поддержки руководства. Руководитель компании должен демонстрировать непреклонную волю к изменениям, постоянно отслеживать ход проекта и устранять все препятствия с его пути. Низкая вовлеченность сотрудников. Крайне непродуктивен подход к внедрению процессов, при котором бизнес-аналитики или внешние консультанты разрабатывают регламенты процессов, а затем руководители заставляют сотрудников работать по этим регламентам. Люди сопротивляются изменениям, которые навязаны им извне. Энергию сопротивления можно преобразовать в движущую силу изменений, если вовлечь сотрудников в разработку процессов на самом раннем этапе и пройти с ними вместе весь путь до конечных результатов. В этом случае люди сознательно и ответственно относятся выполнению решений, которые вырабатывались с их участием. Неправильная методология проведения организационных преобразований. Проведение организационных изменений требует специальных компетенций, знания методов проведения преобразований и умения их применять. Методика внедрения процессного подхода, излагаемая в наших статьях, дает возможность снизить риски этого проекта. Для этого нужно следовать “дорожной карте” и нашим рекомендациям. В следующих статьях этого цикла мы подробно обсудим каждый этап внедрения процессно-ориентированного подхода к управлению компанией. Практическое руководство по внедрению процессного подхода дается в электронном учебном курсе “Как построить систему управления процессами в вашей компании”. |