Сборник кейсов по менеджменту. Сборник-бизнес-кейсов по менеджменту (2). Сборник бизнескейсов алматы, 2015 Выпуск 1 Алматы Менеджмент Университет Высшая Школа Бизнеса
 Скачать 3.48 Mb.
|
|
Emerson приобрела компанию Groveley Detection ltd. 84 26 июля 2013 г. (Челябинск) - Emerson Process Management, бизнес Emerson, приобрел Groveley Detection Ltd., ведущую инновационную компанию и разработчика решений по обнаружению утечек газа с помощью ультразвука для морских и наземных объектов добычи нефти и газа. Британская компания первой разработала ультразвуковой детектор утечек на основе пьезоэлектрического кристалла для применений в экстремальных производственных условиях. Groveley войдет в состав бизнес-единицы Rosemount® Analytical, тем самым расширив предложение Emerson в сфере контроля безопасности. Благодаря опыту и технологиям компании, Emerson значительно укрепляет позиции на глобальном рынке обеспечения безопасности, добавляя технологии обнаружения утечек с помощью ультразвука от Groveley к линейке Net Safety, включающей стационарные газовые детекторы и детекторы пламени. Продукция Groveley используется в различных применениях, связанных с изысканиями источников энергии и переработкой, не говоря о нескольких видах промышленных предприятий. Приобретение Groveley способствует созданию комплексного решения для заказчиков, которое позволяет выполнить все требования в сфере контроля безопасности, – отметил Кен Биле, президент группы Analytical в Emerson Process Management. – Слияние также способствует увеличению эффективности продаж, маркетинговых мероприятий, конструкторских работ и других основных направлений деятельности». Роберт Беннет, директор Groveley, добавил: «Стать частью глобального лидера вроде Emerson Process Management – значит получить невероятные перспективы. Мы надеемся на увеличение базы заказчиков в геометрической прогрессии, а также на укрепление способности решать их задачи за счет разработки самой инновационной продукции в отрасли». 85 Приложение 2. Повышение эффективности насосного оборудования Проблема: В условиях непрерывно обостряющейся рыночной конкуренции компания сталкива- ется с задачей повышения рентабельности своих предприятий. Поскольку любой отказ обору- дования может привести к серьезным последствиям, оборудование предприятия – и особенно насосы – должно обладать высокой надежностью и эксплуатационной готовностью. Остановка технологического процесса может стать фактором, определяющим прибыльность или убыточ- ность работы предприятия. По этой причине первоочередное значение имеет правильно спроек- тированная система защиты, прогнозирования и мониторинга рабочих характеристик оборудо- вания. Решение: Все механическое оборудование, включая насосы, имеет тенденцию к ухудшению рабочих характеристик с течением времени, что влечет за собой падение производительности, сокращение объема производства и рост эксплуатационных затрат. Ухудшение рабочих харак- теристик насосов обычно связано с нарушением центровки, балансировки рабочего колеса, кор- розией и износом, загрязнением, образованием отложений или недостаточной смазкой деталей. Технологии оперативного мониторинга Emerson дают возможность осуществлять текущий кон- троль и анализ показателей температуры, вибрации, КПД, а также отклонения параметров от оптимальных значений, которые являются ранним признаком нарушения работы насоса. Выяв- ление таких глубинных проблем на раннем этапе позволяет устранять неисправности до того, как они приведут к ухудшению производственных показателей предприятия. *Насо́с — гидравлическая машина , преобразующая механическую энергию приводного двигателя в энергию потока жидкости , служащая для перемещения и создания напора жидкостей или сжиженных газов . Разность давлений жидкости в насосе и трубопроводе обусловливает её перемещение. Компрессор (compressio сжатие) — устройство промышленного применения для сжатия и подачи воздуха и других газов под давлением. 86 Приложение 3. Требования к инженеру по сервисному обслуживанию компании Емерсон • Высшее образование, преимущественно техническое, либо в сфере бизнес- администрирования; • Успешный опыт работы в области комплексных продаж, продаж услуг или решений, и(или) управления обслуживанием средств автоматизации, от 5-ти лет; • Умение находить нетривиальные решения проблем (out-of-box thinking), мыслить творчески, но системно; • Умение действовать в условиях ограниченных ресурсов и неопределенности в сжатые временные сроки; • Эффективная работа в команде; в зависимости от задач, способность быть лидером команды, брать на себя ответственность за работу команды; • Понимание бизнес- и производственных процессов в компаниях Заказчиков, системы принятия решений; • Высокие деловые и этические качества; • Английский язык не ниже уровня Upper-Intermediate (устный, письменный, технический); • Хорошо развитые коммуникативные, презентационные и лидерские навыки; • Опыт ведения переговоров; • Ориентированность на достижение результатов, ответственность; • Самоорганизованность, высокая мотивация и целеустремленность. Контактная информация: anastassia.kulagina@emerson.com и/ или maria.demerza@emerson.com. 87 БАННО-БЫТОВОЙ КОМПЛЕКС В ШЫМКЕНТЕ Х.К. Мусапиров, МВА В октябре 2005 года Мурат Омар улы из Шымкента продал мясной магазин в центра города и искал бизнес, куда можно вложить деньги от 50% доли в магазине. Он хорошо знал мясной рынок города, но покупать другой магазин, как советовала его жена, он не хотел: ссора с партнером оставила неприятные впечатления, да и мясом торговали везде, на всех базарах: любой, кто хотел, закупал мясо оптом, арендовал точку и продавал. Он не заканчивал бизнес-школ и не знал, какие есть стратегии создания бизнеса, да и не любил он это дело – что-то заранее намечать, планировать, связывать себя. Главное, он должен был внутренне чувствовать бизнес, его перспективу, тогда появлялась уверенность: ведь чувство не обманет, а цифры и планы можно рисовать какие угодно, нет им доверия. Он обычно « рисовал» их банкам, когда просил кредит. Надо сказать, что в это время Мурата сильно волновали вопросы религии: он читал намаз , часто ходил в мечеть. Учитель Мурата давал ему наставления: не обманывай, в этом нет блага; делай добро людям, накопляй сауабы (награды) для следующей жизни и т.д. Особенно ему запали в душу его слова «чистота – половина веры». Однажды он пришел к старшей сестре, которая жила в частном секторе, помыться в ее бане, которую она всегда топила по выходным. Но на этот раз баня оказалось занятой: сестра сказал, что там купается соседка с детьми. «Они мне заплатили», - сказала сестра. Вскоре Мурат увидел выходящих из бани довольную соседку с тремя детьми. Дети ушли домой, соседка осталась пить чай с сестрой. Мурата осенила идея – открыть баню для населения, но не обычную, общественную, а семейную, чтобы были кабинки для каждой семьи со своей раздевалкой, моечной и парной. Он увидел свою миссию в том, чтобы делать людей чистыми; но кроме очищения, баня улучшает здоровье, выводит шлаки, повышает настроение. Эта идея полностью поглотила его, так как отвечала его новыми убеждениями (ценностям) и здесь могла быть реализована беспокоящая его мысль - быстрее вложить «непристроенные» деньги в дело. Мурат сначала походил по шымкентским баням и понял, что на рынке есть два типа бань: элитные частные сауны с ценами, недоступными для большинства (свыше 2 тыс. тенге/час) и общественные бани в густо населенных районах города. Но последних бань не хватает в связи с ростом численности населения, особенно в связи с присоединением к городу новых районов. У многих частников нет душа, не говоря о собственной бане. Да и рост цен на газ, уголь, дрова делали топку своей бани, особенно в холодный период, «дорогим удовольствием». Недолго думая, он решил строить баню прямо на своем участке на Тамерлановском шоссе - благо там была центральная канализация, пролегал водопровод и газопровод. Газ в Шымкенте был относительно дешевый, хотя цена росла каждый год. Мурат решил постраховаться в этом новом деле, и предусмотрел в бане не только семейные кабины, как хотел изначально (построил только 6 кабинок), но и общую баню на 40 человек за раз (мужское и женское отделение по 20 человек), а также 5 душевых кабин. Он решил, что это будет «семейная мусульманская баня». Он знал, что в исламе есть запрет смотреть на аурат другого человека (часть тела от пупка до колен), поэтому администратор всем бесплатно выдавал лахаты (типа широких шорт): без них в баню не допускались. Цены были недорогие: 400 тенге га 1 взрослого за час, 200 тенге на детей, дети до 2 лет бесплатно. Внутри бани открыл парикмахерскую, магазин с напитками и моющимися средствами, позже во дворе он поставил автомойку на 4 машин. Новый бизнес медленно, но уверенно рос: клиенты становились постоянными, приезжали 88 на своих машинах семьями. Он часто разговаривал со своими клиентами – после бани человек расположен к разговору. Именно один из них дал ему идею сделать автомойку: «выходишь после бани, и машина тоже чистая, не теряешь время на ее мойку». Он также хотел сделать чайхану, но не позволяла площадь. Через год он увидел, что клиенты чаще всего предпочитали банные кабинки, чем душевые кабинки или общую баню. Причем в кабинку хотели все, а не только семейные с детьми. Он не мог понять, почему. Однажды его знакомый сказал: «Знаешь, почему люди ездят на такси? Не просто быстро доехать. Главное, они хотят отделить себя от других, хотят свое, так сказать, личное пространство». Наверно, поэтому клиенты всегда выбирали отдельные кабинки, сделал вывод Мурат. Он решил строить еще одну баню, побольше, но без общих залов, а только изолированные банные кабинки и душевые. В октябре 2009 года приехал к нему Канат Мусинов, друг из Алматы. Он недавно продал земельный участок и искал дело, в которое можно вложиться. Мурат показал свою баню, рассказал о бизнесе и предложил построить в Шымкенте новую баню; он брался сам не только построить баню, но и дальше управлять им. Решили строить баню, сложив свои капиталы и распределив доли пополам. Требовалось около 150 тыс долл, решили сложиться по 75 тыс. долл. По объявлению в газетах Мурат быстро нашел подходящий участок в 11 микрорайоне площадью 13 соток за 18 тыс долл (благо в 2009году на рынке недвижимости был кризис и участки были дешевые); главные преимущества участка – наличие нужного целевое назначение участка «строительство банного комплекса с объектами торговли», расположение в густо населенном микрорайоне города и близость точек подключения к газу, канализации, свету и воде. С весны следующего 2010 года Мурат начал строить. За два года, привлекая строительную бригаду из соседнего Узбекистана (куда же без узбеков), он построил трех этажную баню площадью 1100 м2 по собственному проекту, подкорректированному проектной организацией за небольшую сумму. Но стоимость строительства выросла на 50 % - со 150 до 225 тыс долл: Мурат убедил партнера усилить фундамент и достроить еще третий этаж для чайханы (хотели вначале строить баню в 2 этажа); кроме того, за два года выросли цены на стройматериалы, а точки подключения газа и воды местные монополисты дали дальше, чем планировалось. На первом и втором этажах комплекса разместились 36 кабинок. Одна кабинка состояла из раздевалки (6 м2), моечной (5 м2) и парной (3,5 м2). В бане открыли чайхану с узбекской кухней (весь 3 этаж), парикмахерскую, магазины напитков, моющихся средств, мусульманских товаров (такия, хиджабы, четки и т.д.); на улице поставили шашлычную, автомойку на 7 машин. Облагородили всю прилегающую территорию под автопарковку. Система управления и персонал. Управлял всем сам Мурат, имелся рабочий персонал - 7 человек, из которых 5 человек имели комнаты для проживания и питания в комплексе, из них 3 узбека из Ташкенской области; на кассе работал сын Мурата. Комплекс работал ежедневно с 9 утра до ночи (до последнего клиента). Снаружи повесили огромный билборд «Семейная мусульманская баня №2». Сначала в баню ходили клиенты первой бани Мурата, проживающие здесь, в 11 микрорайоне, но постепенно появились свои клиенты. Летом клиентов очень мало. Но Мурат решил не закрывать баню на летний сезон, даже в самые жаркие в Шымкенте июль-август месяцы, как это делали другие бани в городе и в этом районе (конкуренты). Это позволило в межсезонье не потерять ни одного клиента, а также нарастить клиентов из соседних бань. Даже после трех лет работы Мурат не видел в городе конкурентов в этом сегменте «семейная мусульманская баня». Летом на площадке перед комплексом Мурат стал торговать арбузами, дынями, фруктами и овощами. Искупавшись, попив чай, вымыв машины, клиенты покупали домой арбузы и фрукты. Многие рассматривали комплекс уже не просто как место помывки себя и машины, но и 89 как место встречи, общения, отдыха, покупок (узбекская чайхана, топчаны, подушки, арбузы). 36 кабин в холодное время в выходные дни стало не хватать. Начали вводить предварительную запись (гарантированное наличие кабины). Цены на пиковое время подняли с 400 до 500 тенге за час помывки с человека плюс 15-30 минут на одевание клиентам с детьми. Даже эта его цена была приемлемой для клиентов: средняя цена в городе в общественной бане была от 500 до 800 тенге/час на человека. Он не хотел цены поднимать высоко, так как основные клиенты – семейные, приходили с детьми по 3-5 человек, что давало 1500-2000 тенге/час за кабину, когда мылась целая семья. Клиентура увеличивалась с каждым месяцам, доход устойчиво рос. Видя такой успех, его партнер Канат начал подговаривать Мурата начать строительство такого типа бань в Алматы и Астане. Опыт есть, потребность есть, финансирование можно найти. Мурат хочет, но сильно сомневается. Вопросы: 1. Используя соответствующие управленческие концепции, опишите, как возникла стратегия бизнеса у Мурата, к какой из 10 школ стратегического менеджмента по Минцбергу можно его отнести. 2. Какую нишу на рынке решил занять Мурат, какова интенсивность конкуренции на данном рынке, насколько высоки барьеры входа и выхода? 3. Каковы источники конкурентных преимуществ бизнеса Мурата, устойчивы ли они, легко ли их скопировать конкурентам ? 4. Обоснуйте сильные и слабые стороны, благоприятные возможности и угрозы расширения бизнеса Мурата в Астану и Алматы. Какова должна быть его стратегия расширения, что посоветуете Мурату ? 5. Разработайте для него конкурентную стратегию на основе прилагаемой схемы Портера и презентуйте ее. ПРИМЕЧАНИЕ АВТОРА: кейс практический, отражает реальную ситуацию; все имена изменены. 90 СХЕМА РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ (по Портеру) 72 1. Выбрать отрасль для позиционирования 2. Выбрать конкурентную позицию в этой отрасли (сегмент, нишу рынка) 3. Выбор конкурентов в зависимости от позиции. Кого считать конкурентом ? 4. Создать как можно больше отличий от конкурентов. Компания может обойти конкурентов, если в состоянии отличаться от них длительное время 5. За счет отличий создать большую ценность или ту же ценность, что и конкуренты, но при меньших затратах 6. Создание дополнительной ценности позволит компании продавать свои услуги по цене, выше средней 7. Повысить производительность выше, чем у конкурентов, что позволит снизить затраты на единицу услуги 91 СИТУАЦИЯ НА РЫНКЕ ЖИЛЬЯ В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН к.э.н. Г.К. Султанбекова В начале 90-х гг. в сфере жилищного строительства в Республике Казахстан произошли серьезные изменения: государство перестало играть роль основного участника, в то же время увеличилась доля частного сектора. В результате экономического спада, низкого платежеспособного спроса на жилье со стороны населения, а также отсутствия кредитных механизмов строительства и приобретения жилья резко сократились объемы жилищного строительства. Если в 1990 г. общая площадь построенных жилых домов составила 7869 тыс. кв. м, то в 1999 г.- 1105 тыс. кв. м, таким образом, общее снижение за указанный период составило 7 раз. Лишь в 2000 г. началось оживление в жилищном строительстве. В течение последующих 7 лет в Казахстане отмечался бум строительства жилья. По сравнению с 2000 г., когда было введено в эксплуатацию 1218 тыс. кв.м общей площади жилья, в 2007 г. ввод общей площади жилых домов в эксплуатацию составил уже 6679 тыс. кв.м (см. табл.1). Таблица1. Общая площадь построенных жилых домов тыс. кв. м в % к предыдущему году 2000 1 218 110% 2001 1 506 124% 2002 1 552 103% 2003 2 111 136% 2004 2 591 123% 2005 4 992 193% 2006 6 245 125% 2007 6 679 107% Источник: Агентство РК по статистике Активизация строительной деятельности в РК была вызвана притоком инвестиций в строительство. С каждым годом на протяжении указанного периода все больше и больше объе- мов инвестиций направлялось в жилищное строительство. Объемы инвестиций в жилищное строительство возросли с 22,4 млрд. тенге в 2000 г. до 490,4 млрд. тенге в 2007 г., т.е. почти в 22 раза (см. рис.1). Большая часть сданного в эксплуатацию жилья вводилась за счет средств населения (в 2006 г.- 59 % от общей площади). В первую очередь, это было связано с реальным и ощутимым ростом доходов населения. Покупательная активность увеличивалась также в результате бурного развития кредит- ных учреждений, как банковских, так и небанковских. Благодаря предлагаемым системам кре- дитования, включая программы АО "Жилищный строительный сберегательный банк Республи- ки Казахстан", АО "Казахстанская ипотечная компания", систему ипотечного кредитования банков второго уровня и ипотечных компаний, рынок первичного жилья быстро развивался. Ипотека стимулировала приобретение квартир в рассрочку. С развитием инфраструктуры ипо- течного кредитования и ростом конкуренции на финансовом рынке условия получения данного вида кредита со временем становились все более лояльными, о чем свидетельствовало снижение ставок вознаграждения до 12-13% годовых и увеличение срока предоставления кредита до 20 лет. |