Сборник кейсов по менеджменту. Сборник-бизнес-кейсов по менеджменту (2). Сборник бизнескейсов алматы, 2015 Выпуск 1 Алматы Менеджмент Университет Высшая Школа Бизнеса
 Скачать 3.48 Mb.
|
|
Этап 3. Изменение 3.1. Контролируйте сроки осуществления изменения и будьте готовы скорректировать их 108 в зависимости от следующих факторов: • степени и вида оказываемого сопротивления; • объема власти и полномочий у Вас и у тех, кто оказывает сопротивление; • объема необходимой информации и степени приверженности изменению; • возможных рисков. 3.2. Будьте готовы к корректировке Ваших планов в процессе изменения. Этап 4. Замораживание 4.1. Используйте модель Надлера-Ташмена, чтобы оценить, как до сих пор осуществлялось изменение с точки зрения задач, структур и систем, культуры и людей. 4.2. Информируйте об успехах. Этап 5. Оценка 5.1. Оцените результаты изменения согласно критериям, установленным Вами на первом этапе. 5.2. Постоянно отслеживайте прогресс. 5.3. Используйте полученные уроки при планировании изменений в будущем. 109 Техническое примечание 4. 1.Бухгалтерский Баланс ТОО "ТД АЯТ" тыс.тн Статья баланса 2001 2002 2003 2004 2005 АКТИВ Текущие активы-оборотные Денежные средства 72 1% 3565,6 27% 630,8 2% 449,6 1% 282,4 0% Дебиторкая задолженность 3732,6 39% 4474 34% 11168 32% 13327 41% 36162 9% Авансы выданные 893,3 9% 388 3% 7321 21% 835,1 3% 43735 11% Товарно-материальные запасы 4446,3 46% 4163,2 32% 3448,9 10% 3136,7 10% 24992 9 65% Итого 9144,2 95% 12591 96% 22569 65% 17748 54% 33010 8 86% Долгосрочные активы-внеоборотные 0% 0% 0% 0% 0% Основные средства-первоначальная 440 5% 552 4% 12547 36% 16379 50% 58672 15% Амортизация 0% 59,2 0% 180,3 1% 1388,2 4% 3627,3 1% Нематериальные активы 0% 0% 7,3 0% 62,6 0% 113,9 0% Итого 440 5% 492,8 4% 12374 35% 15053 46% 55159 14% ИТОГО 9584,2 100% 13084 100% 34943 100% 32802 100 % 38526 7 100% Собственный капитал и обязательства 0% Долгосрочные обязательства 0% 0% 0% 0% 33234 8 86% Лизинг 0% 0% 7986 23% 7666,6 23% 7666,6 2% Итого 0% 0% 7986 23% 7666,6 23% 34001 4 88% Краткосрочные обязательства 0% 0% 0% 0% 0% Кредиторская задолженность 9212 96% 12711 97% 26073 75% 22845 70% 40083 10% Итого 9212 96% 12711 97% 26073 75% 22845 70% 40083 10% 110 Собственный капитал 372,2 4% 372,2 3% 372,2 1% 337,3 1% 337,3 0% Нераспределенная прибыль 0% 0% 511,3 1% 1952,9 6% 4832,8 1% Итого 372,2 4% 372,2 3% 883,5 3% 2290,2 7% 5170,1 1% ИТОГО 9584,2 100% 13084 100% 34943 100% 32802 100 % 38526 7 100% Коэфициент текущей ликвидности 0,99 0,99 0,87 0,78 8,24 Коэфициент заемного и СК 25 34 30 10 8 Коэф.покрытия % платежей 5 Коэфициент оборачиваемости ДЗ 2,2 1,6 2,3 1,5 1,0 Период Оборота ДЗ-дней 162 228 159 239 369 Коэф.оборачиваемости запасов 1,9 1,5 4,7 5,7 0,2 Период Оборота ТМЗ-дней 193 239 77 64 1887 Рентабельность активов 1,3% 1,0% 1,5% 6,9% 1,3% Рентабельность Сосбвенного капитала 24% 24% 137% 427% 854% Рентабельность продаж 1% 0% 1% 2% 3% 2. Отчет о прибылях и убытках ТОО "ТД АЯТ" тыс.тенге Наименование показателей 2001 2002 2003 2004 2005 Доход от реализации продукции 8390,3 100% 26294 100% 71760 100% 74840 100 % 97890 100% Себестоимость реализованной продукции 6604,3 79% 23378 89% 65176 91% 66525 89% 79989 82% Валовый доход 1786 21% 2916 11% 6583,5 9% 8314,7 11% 17901 18% Расходы периода-всего 0% 0% 0% 0% 0% Общие и административные расходы 1607,8 19% 2719,5 10% 1722,9 2% 3207,5 4% 8943,9 9% Расходы по реализации 53 1% 69 0% 4324,5 6% 2834,7 4% 3789,2 4% Доход до выплаты процентов 125,2 1% 127,5 0% 536,1 1% 2272,5 3% 5167,8 5% 111 Выплаты процентов 0% 0% 0% 0% 1053,7 1% Прибыль от деятельности 125,2 1% 127,5 0% 536,1 1% 2272,5 3% 4114,1 4% Налог на прибыль 37,56 0% 38,25 0% 24,8 0% 830,9 1% 1234,2 1% Чистая прибыль 87,64 1% 89,25 0% 511,3 1% 1441,6 2% 2879,9 3% Документ 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СХЕМА ХОЛДИНГА "АЯТ" СОБРАНИЕ АКЦИОНЕРОВ СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ СОВЕТ УПРАВЛЯЮЩИХ ЗАО "АЯТ Групп" ТОО Торговый Дом АЯТ АЛМАТ Филиал АЯТ АЛМАТ Ы Филиал АЯТ Астана А-АСАН Алматы Филиал АЯТ Атырау А-АСАН Астана Жалын БК Бишкек Керуен Алматы Астроав- томатика Москва ДИАГНОСТИКА УПРАВЛЯЕМОСТИ ОПТОВОЙ КОМПАНИИ В КРИЗИСЕ РОСТА к.п.н., DBA, С.А. Филин Запрос на консультирование К консультанту обратилась владелица средней по размеру оптовой компании. Запрос на консультирование звучал просто: «Помоги разобраться с управлением. Не успеваю. Крайне перегружена. Не знаю, что делать дальше.» Контракт на консультирование В процессе переговоров консультант и клиент договорились о том, что консультант проведет диагностику состояния компании. Затем клиент вместе с консультантом обсудят результаты, на основании которых будут совместно выработаны меры по улучшению ситуации. В качестве предполагаемого результата работы должен был стать перечень мероприятий по развитию системы управления бизнесом. Стороны договорились о том, что клиент предоставляет всю необходимую информацию, обеспечивает группу руководителей для диагностики и для интервью, участвует сам во всех диагностических процедурах, принимает участие в обсуждении результатов диагностики и выработке перечня необходимы мероприятий. Консультант проводит необходимые диагностические процедуры, предлагает мероприятия по изменению ситуации, обеспечивает клиента списком литературы, необходимой для планирования и проведения разработанных мероприятий. Перечень необходимых мероприятий и должен был стать результатом работы. Диагностика — описание состояния организации 1 История организации Владелица бизнеса, врач по образованию, начала свою деятельность в начале 90-х, когда сама начала ездить за рубеж, закупать различный товар и лично продавать его на рынке. Постепенно появлялись постоянные контакты с поставщиками. Владелица выбрала не очень популярный в то время сегмент и начала торговать посудой. Наладились связи с производителями из Франции и Германии. Бизнес стал расти. В конце 90-х появился свой небольшой магазин. В настоящее время бизнес состоит из большого оптового склада, двух магазинов в месте расположения компании, и по одному магазину в городах Астана и Алматы. Особенности рынка — клиенты, партнеры, конкуренты Клиентами бизнеса традиционно являлись частные лица и розничные магазины. Однако в последние два года с ростом сетевых супермаркетов структура клиентов значительно изменилась. Основными клиентами стали сетевые магазины. Некоторые сети имеют магазины во всех областных центрах Казахстана. Это и вызвало необходимость открыть оптово-розничные магазины в Астане и Алматы. Соотношение товарооборота 1 Диагностика проводилась по методике, описанной в книге А.И. Пригожина «Методы развития организа- ций». 113 между сетями и традиционными клиентами 70/30. Такая ситуация привела к резкому росту товарооборота и снижению маржинальной прибыли. Партнеров у бизнеса нет. Есть хорошо налаженные связи с поставщиками. Бизнес перешел на вагонные поставки в Казахстан. Конкуренция на рынке выражена средне. Рынок еще нельзя назвать зрелым. По оценке владелицы на рынке присутствуют 2 значимых конкурента. Однако объем продаж у них вероятнее всего ниже. Товары, технология работы Компания является оптово-розничной. Основной товар – кухонная посуда и утварь. Однако в ассортименте есть и различные предметы хозяйственного назначения для квартир и частных домов. Компания получает заказы от крупных розничных сетей. Владелица компании много ездит по выставкам. Из этого формируется ассортимент. В ассортименте в настоящее время около 14 000 наименований. Отгрузка товара крупным покупателям по своей области осуществляется своим транспортом. Отгрузка в другие города в т.ч. Астану и Алмату идет одной своей машиной и арендованным транспортом. Заказы иностранным поставщикам оформляют те же специалисты, которые получают заказы от крупных клиентов. Структура и система управления Бизнес представляет из себя ряд юридических лиц. Но это формальная структура. Фактически бизнес функционирует как одно целое. Структура управления практически отсутствует. Все подчинено одной владелице. Структура плоская, т.е. все подразделения и отдельные сотрудники выходят на нее напрямую. Владелице подчинены: 1. 4 специалиста по продажам и закупкам; 2. Специалист по логистике 3. 3 магазина; 4. 2 начальника склада; 5. Специалист по логистике; 6. Завхоз; 7. Гараж (3 водителя); 8. Выставочный зал; 9. Филиалы в Алматы и Астане; 10. Главный бухгалтер. Такая структура определяет перегруженность владелицы бизнеса. Регламентирующие документы в бизнесе отсутствуют за исключением формальных должностных инструкций. Особенности персонала — страхи, тревоги, цели, представления о будущем Всего в бизнесе работает около 70 человек. Владелица бизнеса не смогла посчитать свой персонал. Персонал условно можно поделить на «старичков» и «новичков». Старички, это те, кто работает в бизнесе примерно 5 и более лет. Причем эти две группы достаточно дистанцированны друг от друга. Особых страхов и тревог персонал не высказывает. Он верит, что компания и дальше будет расти, и что их будущее достаточно определенное. При этом четких целей, связанных с бизнесом, у них нет. 114 Культура организации Культура организации определяется системой ценностей владелицы. В системе ценностей владелицы отражены медицинское образование и большой опыт горного и водного туризма. Таким образом, в бизнесе сложилась семейная культура, в котором владелица выполняет роль «матери», наставника, старшего товарища. Такая культура вполне устраивает коллектив. Особых злоупотреблений позицией владелицы со стороны персонала нет, однако им комфортно в позиции младших товарищей или «детей». Они не очень готовы принимать на себя ответственность. Называемые проблемы Основные свои проблемы владелица озвучила при формулировании запроса на консультирование. Кроме того, она пожаловалась на нехватку собственного транспорта и плохую работу склада, который не справляется с объемом работ, допускает в 10 % случаев, примерно, пересортицу, недогруз или перегруз. Диагностические процедуры Для диагностики были использованы ряд методов. Процесс и результаты диагностики представлены ниже. В диагностческих мероприятиях участвовало 12 сотрудников. Все они относились к «старичкам», занимали ключевые или важные позиции. Некоторые были руководителями подразделений. Группа состояла: 1. Владелица; 2. Специалист по логистики – сын владелицы; 3. « Советник» - муж владелицы; 4. Главный бухгалтер; 5. Директор выставочного зала; 6. Три специалиста по закупу и сбыту; 7. Два начальника склада; 8. Завхоз; 9. Директор филиала (магазина) из Астаны. В процессе работы были использованы ниже приведенные методы и получены описанные ниже результаты. Стадия жизни компании В процессе обучения группе были представлены различные подходы к определению стадий жизни организации. В процессе обсуждения участникам было предложено определить, на какой стадии жизни находится их организация. Результаты обсуждения были следующие. 115 1. Модель Адизеса Группой большинством мнений было определено, что компания находится на переходе от стадии роста к стадии зрелости, этап расцвет. Группа познакомилась с теорией и осознала, что на этом этапе характерен переход от личного лидерства, командности и интереса к новому к определению «места под солнцем», упорядоченности, системности, акценту на качество, формированию и удержанию клиентской базы. Консультант обратил внимание на то, что по его наблюдениям и если соглашаться с мнением группы, то переход к новой стадии только начался. Системность, упорядоченность и ориентацию на качество еще предстоит внедрять. Однако задержка с внедрением может привести к серьезному кризису бизнеса. Группа согласилась с таким предположением. 116 2. Модель Грейнера Большинство участников сошлось во мнении, что в компании наступил кризис лидерства. После разъяснений консультанта группа поняла, что выход из этого кризиса достигается строительством иерархической структуры, формализацией процессов и отношений, постановку общекорпоративных целей и единство направления в росте и развитии компании, решении возникающих проблем. Возраст организации Размер ор- ганизации Молодая Зрелая Большой Маленький Рост через творчество Кризис ли- дерства Рост через ука- зание направ- Кризис авто- номии Рост через делегирова- Рост через коор- динирование Кризис кон- троля Кризис бюрокра- Рост через ди- версификацию и управление информацион- 117 3. Модель Пригожина Кроме того, группе была представлена модель Пригожина. Если брать для рассуждений эту модель, то в настоящее время, по мнению группы, компания осуществляет переход от стадии «Малая группа» к стадии «Формализация отношений», Это означает, что личные отношения, построенные для малой группы должны заменяться формальными взаимоотношениями. При этом личные отношения руководителя с некоторыми « старичками» будут очевидными препятствиями для формализации. В некоторых случаях ближайшие соратники могут не согласиться с формальными отношениями или барьерами, что, что в свою очередь или не даст выстроиться формальным отношениям, или возникнут существенные сложности с внедрением. В любом случае переход на новую стадию развития по модели Пригожина возможен только при достаточном уровне формализации (должностные инструкции, положения о подразделениях, технологические инструкции, карты бизнес процессов и т.п.). Группа согласилась и с этими предположениями. II . “Квадратные колеса» При анализе образа «Квадратные колеса» все сошлись на том, что весь бизнес тянет один человек – Директор (Владелица). Такое положение подтверждает сделанные при рассмотрении жизненных циклов предположение о том, что в компании, при росте персонала и оборотов, наблюдается кризис роста и есть необходимость перехода от « лидерского» управления к формализации и регулярному менеджменту. 118 В качестве основных внутренних проблем компании групп назвали складские и транспортные проблемы, низкий профессионализм сотрудников и нежелание брать на себя ответственность, большой объем работ, высокие затраты, текучка на складе. В частной беседе с Владелицей консультант прокомментировал результаты этого этапа диагностики следующим образом. 1. Складские и транспортные проблемы Если транспортные проблемы осознаются владельцами и предпринимаются шаги для их решения, то проблемы связанные с работой склада слабо осознаются участниками. Есть констатация факта, что склады работают плохо. Однако сложилось впечатления, что никто из участников не знает, как должен функционировать склад, как управляется складское хозяйство. 2. Низкий профессионализм персонала В процессе работы было установлено, что под низким профессионализмом персонала многие участники понимают низкий профессионализм работников склада (грузчиков), которые не способны быстро запомнить расположение нескольких тысяч наименований товара в динамике. Надо отметить, что при том уровне квалификации и заработных плат, которые получает эта категория работников вряд ли стоит рассчитывать на наличие у них суперпамяти. Скорее всего, эта проблема связана с организацией хранения. Высокие требования к складским работникам могут быть одной из причин высокой текучки. Низкая квалификация других сотрудников, включая руководителей подразделений объяснима. Организация выросла, необходимы другие методы работы, но подготовки к этому не было. Люди просто не готовы перейти на новые уровни работы. 3. Нежелание брать на себя ответственность Эта проблема вполне объясняется низкой квалификацией сотрудников. Они осознают свою неготовность к новой ответственности и отказываются от нее. Хуже было бы если бы они при низкой подготовке брали бы на себя эту ответственность. Кроме того, нежелание брать ответственность связана с семейной культурой компании. 4. Большой объем работ 119 Эта проблема может быть связана со слабой организацией работ, низкой квалификацией персонала, «лидерским» стилем управления. 5. Высокие затраты Высокие затраты могут быть связаны с отсутствием финансового планирования и бюджетирования. Когда траты осуществляются по мере необходимости, то контролировать эти траты в процесс самих трат сложно, а последующий анализ показывает рост этих затрат. III Крестовина Анализ приоритетов в деятельности сотрудников и компании показал, что в компании преобладает акцент на решение внутренних проблем. Ориентация на клиента находится на втором месте. Сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах Инновационность, инициатива персонала Ориентация на власть, иерархию отношений Ориентация на клиента, на рынок Ориентация на инновационность и инициативу персонала выражена слабо. Такая ситуации подтверждает, что компания еще находится на стадии роста по Адизесу. Кроме того, Инновационность возможна только в случае, если персонал подготовлен с опережением для складывающейся ситуации. Однако можно говорить о том, что персонал скорее идет вдогонку ситуации, а не опережает ее в своей квалификации. |