Сборник кейсов по менеджменту. Сборник-бизнес-кейсов по менеджменту (2). Сборник бизнескейсов алматы, 2015 Выпуск 1 Алматы Менеджмент Университет Высшая Школа Бизнеса

• Название: Сборник бизнескейсов алматы, 2015 Выпуск 1 Алматы Менеджмент Университет Высшая Школа Бизнеса
• Анкор: Сборник кейсов по менеджменту
• Дата: 27.01.2022
• Размер: 3.48 Mb.
• Имя файла: Сборник-бизнес-кейсов по менеджменту (2).pdf
• Тип: Сборник; #343625
• страница: 16 из 17

Внедрение, сопровождение изменений. Итоги работы.
С клиентом были обсуждены результаты диагностики. Результаты, выводы и рекомендации приняты. Владелица начала составлять план работы по внедрению.
Основной акцент она решила сделать на формирование новой структуры организации, формализацию отношений и бизнес-процессов, организацию работы складов. Вероятная структура бизнеса была обсуждена, нарисован проект организационной диаграммы в годовой перспективе. Владелица получила список литературы, ряд статей, ссылки на интернет ресурсы необходимые для проведения изменений.
Литература:
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с.: ил. - http://socioline.ru/book/prigozhin-ai-metody-razvitiya-organizatsij
2
В случае необходимости можем предложить дистанционное обучение по некоторым дисциплинам. Стои- мость обучения 15 000 тенге за обучение одного человека на одном предмете.

135
Приложение 1
Типы орг. патологий
3
:
А. В строении организации
1.
Господство структуры над функцией (новое подразделение или человек требует новую отчетность и ставит новые ограничения);
2. Автаркия подразделений (замкнутость подразделения или сотрудника на собственные функции, выпадение из фокуса целей фирмы и ориентация на собственные цели)
3. Несовместимость личности с функцией;
4. Бюрократия. Приватизация фактора «Личного усмотрения» - я решу, что и когда в пределах возможностей, которые предоставляют должностные возможности.
Б. В организационных отношениях
1.
Конфликт;
2.
Неуправляемость (рассогласованность целей и действий, отсутствие устойчивого порядка, неосуществляемость решений);
3.
Бессубъектность (сотрудники избегают принимать ответственность из-за авторитарности, отсутствия делегирования полномочий);
4.
Преобладание личных отношений над служебными;
5.
Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников;
6.
Клика (сговор с целью использования ресурсов организации в ущерб организации);
В. В управленческих решениях
3.
Маятниковые решения (Объединить, разъединить; централизовать, децентрализовать и т.д.);
4.
Дублирование орг. Порядка (выполнение несвойственных функций, повторение указаний, которые уже где-то были сделаны);
5.
Игнорирование орг. Порядка;
6.
Разрыв между решениями и их реализацией;
7.
Стагнация (пассивный риск, неспособность проводить необходимые изменения);
8.
Подавление развития функционированием (рост без развития);
9.
Демотивирующий стиль руководства (репрессивное управление - преобладание негативных стимулов, над позитивными – и работник работает на нижнем уровне своих возможностей, а не на верхнем, может и ниже);
10.
Инверсия (результаты управления противоположны целям).
3
По книге Пригожина А.И. «Методы развития организаций».

Приложение 2
Типовые управленческие ошибки руководителей
4
1.
Предубеждения
а. Неприятие перехода от модели управления «приказ – исполнение» к модели управления «согласование интересов»; б. Неприязнь к поведенческим технологиям (использование правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.д.); в. «ерунда все, что нельзя посчитать» - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.; г. Отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному; д. Заниженная оценка реального потенциала работников; е. Боязнь делегировать ответственность своим подчиненным;
2.
Незнание
а. Закономерностей смены стадий развития организаций; б. Методов формулирования и назначения должностных функций; в. Современных мотивационных схем; г. Методов анализа ситуаций; д. Управленческих технологий;
3.
Неумение
а. Формулировать цели своей фирмы; б. Доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников; в. Просчитывать свои решения на реализуемость; г. Планировать многовариантно; д. Обеспечивать фактическое выполнение решений; е. Использовать индивидуальные особенности работников;
4.
Дисфункциональные склонности
а. К самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя; б. Демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений; в. «Информационная алчность», т.е. стремление знать и контролировать в организации все; г. Дублирование порядка, т.е. когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах, требования регламентов и т.д.; д. Склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей; е. Перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»; ж. Привычка назначать нереальные, т.н. «мобилизационные» сроки выполнения заданий; з. Поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка
«
не торопись выполнять – скоро отменят»; и. Необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя; к. Склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных;
4
По книге Пригожина А.И. «Методы развития организаций».

137 л. Эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы работников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений)
5.
Управленческие иллюзии.
а. Вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительная дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты; б. Культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала; в. Склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вне, а не внутри организаций; г. Склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоенность, игнорирование возможных угроз.

138
Приложение 3
Список проблем компании
1.
Не хватает транспорта, что приводит к задержкам отгрузок, недовольству клиентов, снижению прибыли.
2.
Не хватает финансовых ресурсов, поэтому не можем закупать необходимый ассортимент и удовлетворять все потребности клиентов.
3.
Информация о проблемах с отгрузкой приходит поздно или вообще не приходит в филиалы, заявки клиентов не удовлетворяются вовремя, что приводит к их недовольству.
4.
Сотрудникам не хватает информации о компании и ее будущем, это приводит к тому, что сотрудники демотивированы, не знают к чему стремиться, приводит к рассогласованности действий сотрудников и подразделений.
5.
В компании есть культ финансовой стимуляции. Нефинансовые механизмы поощрения практически не применяются.
6.
Управление запасами (анализ запасов) делается слабо, не исключено, что на складах много неликвидной продукции, которая занимает дефицитное место и является замороженными деньгами. А денег не хватает для оборота.
7.
Склад (-ы) организован неэффективно, что приводит к перегруженности персонала, невозможности для зав.складом контролировать все необходимое.
Менеджеры вынуждены напоминать устно о том, что надо собрать груз. Просто документов недостаточно. В итоге ошибки при комплектации и задержки, что может приводить к недовольству клиентов.
8.
Тенденция к понижению цен вместо улучшения сервиса для клиентов приводит к снижению прибыли, что отражается на оборотном капитале.
9.
Не эффективная организация работы складов приводит к задержкам при сборке поставки, пересортице, недовложениями, что вызывает недовольство клиентов.
10.
Отсутствуют четкие параметры оценки результатов труда сотрудников и подразделений, вследствие этого сотрудники не знают, что такое «хорошо сделанная работа» и «полого сделанная работа».Это приводит к отсутствию объективной оценки и низкой мотивации персонала.
11.
Отсутствуют письменные должностные и технологические инструкции, что позволяет сотрудникам делать одну и ту же работу по разному. Это приводит к снижению качества работы.
12.
Приказы и указания сотрудникам доносятся устно, что приводит к искажениям информации. При этом устное указание забывается и не исполняется. Нет регламентов взаимодействия, сдачи документов и отчетов. Это все приводит в целом к сниженной управляемости фирмой.
13.
Несмотря на большой ассортимент в нем очень мало новинок. Это приводит к неудовлетворенности клиентов.
14.
Менеджеры, занимающиеся закупом от поставщиков не всегда заказывают то, что надо. Это приводит к образованию неликвидов на складах и неудовлетворенности клиентов мелко-оптового и розничного секторов.
15.
Менеджеры группы маркетинга занимаются и закупом, и сбытом, что приводит к тому, что ни ту, ни другую функцию они не могут выполнить качественно. Как следствие нерациональный закуп и неэффективная работа по снабжению сетевых магазинов.
16.
Высокая текучка или перемещение персонала в выставочном зале, в магазинах, на складе приводит к снижению качества работы.
17.
Приоритет сетевых магазинов приводит к тому, что розничные и мелкооптовые клиенты не получают весь ассортимент, что приводит к их неудовлетворенности и снижает возможную выручку магазинов и выставочных залов.

139 18.
Директор замкнула на себя решение всех, даже мелких проблем. Это приводит к тому, что без нее ничего существенное не решается, что создает риски в случае отъезда или болезни директора.
19.
Длительные планерки отнимают много рабочего времени, которое можно было бы использовать более эффективно.
20.
В компании появились политически игры за внимание Директора, для устранения возможных конкурентов себе. Есть дозирование информации в своих целях.
Некоторые сотрудники пытаются демотивировать новичков с помощью различных разговоров, для целей защиты своих позиций (аутоагрессия).
21.
Отсутствует личная ответственность менеджеров за то, что именно заказывать.
Заказы делаются без должного анализа движения товара. Устная передача потребностей клиентов от одно менеджера к другому приводит к потерям информации. Это приводит к тому, что заказывается не то, что быстро и хорошо уйдет, что-то забывается. Отсюда большой объем неликвидов на складах.
22.
Авторитарный стиль Директора приводит к подавлению инициативы персонала, вызывает страх у сотрудников и торможению развития компании.
23.
Низкий уровень профессионализма персонала приводит к тому, что персонал не знает, как дальше можно развивать свои обязанности и компанию, что приводит к остановке развития.
24.
Отсутствие четкой структуры компании приводит к тому, что некоторые сотрудники не знают, кому они подчиняются, поэтому за решением всех вопросов идут к директору, перегружают ее мелкими проблемами, выполняют указания не своих начальников. Не понимание структуры и взаимодействий в ней приводит к автаркии подразделений (каждый сам за себя).Это приводит к определенному хаосу в исполнении задач.
25.
Магазины, в силу своей удаленности и структуры подчинения фактически остались без управления, есть только минимальный контроль продаж. Это приводит к тому, что потребности клиентов могут удовлетворяться слабо.
26.
Персонал филиалов и магазинов в силу удаленности не чувствует себя частью компании, что демотивирует, снижает производительность.
27.
В компании нет или слабо выражены общие цели, ценности. Отсюда нет командного духа, что ослабляет взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.
28.
Отсутствие финансового планирования и бюджетирования приводит к хаосу в закупе товаров, услуг, хозрасходов, что делает компанию финансово мало предсказуемой и порождает финансовую хаотичность.
29.
Розничный клиент отнимает слишком много времени на складе. Это тормозит сбор груза для крупных клиентов. Розничный клиент должен покупать или в выставочном зале или в магазине.
30.
Акции организуются слабо и неэффективно, потому что отсутствует человек, в чьи обязанности бы входила организация акций. Не понятно, кто должен переупаковывать товар после акций, что приводит к конфликтам.
31.
Множество вопросов, которые выносятся на планерки и обсуждения предсказуемы и повторяются. Это отнимает множество времени. Их можно было бы решить системно, один раз и надолго.
32.
Не хватает систематизированной информации о конкурентах (ассортименте, ценах, методах работы), потребностях клиентов, ситуации на складах. Это приводит к ошибкам при заказе товаров, ценообразовании, предложениях клиентам, формировании ассортимента.
33.
Не знание менеджерами, ответственными за закуп английского языка приводит к задержкам и ошибкам.

140 34.
Отсутствует формальный организационный порядок, что приводит к рассогласованности действий, решения руководителя или неосуществимые или не осуществляются.
35.
Организация остановилась в своем развитии. Дальнейшие перспективы, методы и подходы к развитию не ясные. Персонал погружен только в решение текущих проблем.
36.
Фирма подошла к новой стадии развития, но не готова к этой стадии ни по квалификации персонала, ни по ресурсам.
37.
Общефирменные цели, цели подразделений и отдельных сотрудников не сформулированы или сформулированы не четко, не доведены до руководителей подразделений и персонала. Это приводит к рассогласованности действий.
38.
Некоторые работники перегружены, при этом есть недогруженные сотрудники.
Это снижает качество работы.
39.
Сотрудники находят причины возникающих трудностей во внешних обстоятельствах, а не в собственной работе и взаимодействия. Руководители подразделений не видят себя частью возникающих проблем. Они осознают (или не осознают), что изменения в компании должны приводить к изменениям их самих.
Это приводит к тому, что они не думают, как улучшить собственную работу.
40.
В компании царит вера в то, что стабильность достигнута, надо просто хорошо делать свою работу и все будет хорошо. Особенно расти и развиваться не надо.
41.
Компания не чувствует конкурентов и конкуренции, что может привести к тому, что в какой-то момент конкуренты захватят рынок и вытеснят компанию.
42.
В компании много «незаменимых» сотрудников, которые не дают развиваться другим и сами не склонны к личному развитию. Это создает существенные риски, в том числе и связанные с увольнением такого сотрудника.
43.
В компании есть группы или группировки (клики), действующие в собственных интересах.
44.
Управленческая команда не склонна решать конкретные проблемы связанные с развитием компании, они склонны мечтать о счастливом будущем, не предпринимая дополнительных усилий для создания этого будущего.
Управленческая команда сосредоточена на решении текущих оперативных проблем.
45.
Решение текущих оперативных проблем в компании стало важнее ориентации на потребности клиентов.
46.
В силу низкой квалификации персонала в компании наблюдается уход от ответственности, неприятие нового и, как следствие, торможение развития.
47.
Основным методом решения вопросов о росте и развитии стал метод создания финансовых и других обязательств, а не инновационность – поиск новых методов работы (развития).
48.
Руководители подразделений слабо осознают те проблемы, которые могут возникнуть в связи с ростом и развитием компании и не готовятся к ним. Это может привести к серьезным последствиям в случае столкновения с этими проблемами.
49.
Определение того, что текучка связана только с оплатой труда. Непринятие руководителями подразделений личной ответственности за текучку кадров.
50.
Отсутствуют механизмы саморазвития, что тормозит собственно развитие.

141
ВОССТАНОВЛЕНИЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПОЛИГРАФИЧЕСКОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
к.п.н., DBA, Филин С.А.
История предприятия
Полиграфический бизнес был организован в г. A более 15 лет назад.
Справка о регионе г. А находится в Казахстане. Он является областным центром. Область является густонаселенной и относительно бедной. Когда-то в городе находились достаточно крупные промышленные предприятия. В период перестройки промышленные предприятия в большей своей части прекратили существование или значительно снизили объемы производства.
Основные доходы область получает от сельского хозяйства. Сельскохозяйственная ориентация области и большое транспортное плечо при продаже продукции приводит к низкому уровню жизни жителей региона.
Полиграфическое предприятие появилось более 15 лет назад, когда владелец использовал часть прибыли от торгово-закупочных операций и вложил ее в приобретение оборудования. В начале деятельности бизнеса работы было достаточно. Предприятие в регионе было единственным частным на момент появления. Это обусловило большой поток заказов. Ценообразование на услуги предприятия было волюнтаристским. Цены часто превышали себестоимость продукции в несколько раз. Такая маржа позволяла расширять бизнес, покупать современное оборудование. Это позволяло легко конкурировать с государственными полиграфическими предприятиями.
Основными клиентами бизнеса были: a.
Крупные бизнесы, которым требовался большой объем бланочной продукции; b.
Различные производственные предприятия, в основном из пищевой индустрии, которые заказывали этикетки; c.
Различные бизнесы, которым требовалась рекламная продукция.
Клиенты расположены в основном в двух областях Казахстана.
Современное оборудование было несомненным конкурентным преимуществом бизнеса и позволяло не сильно сосредотачиваться на построении системы продаж. Фактически продажами занимался сам владелец и коммерческий директор, которые скорее отпускали услуги, чем их продавали.
Предприятие было успешным до наступления кризиса, который начался в Казахстане раньше, чем в целом в мире, в сентябре 2007 г. Начиная с этого времени, состояние бизнеса стало медленно ухудшаться.
Запрос на консультирование — получение и содержание
Владелец бизнеса обратился к консультанту во время семинара для владельцев и первых руководителей на тему «Современные методы развития организаций».
Содержание запроса было очень неопределенным. Запрос выглядел примерно так:
«
Последний год падают продажи. Я уже вынужден задерживать заработную плату сотрудникам. Надо что-то делать». С клиентом состоялась договорённость о том, что необходимы отдельные встречи для обсуждения.