Сборник кейсов по менеджменту. Сборник-бизнес-кейсов по менеджменту (2). Сборник бизнескейсов алматы, 2015 Выпуск 1 Алматы Менеджмент Университет Высшая Школа Бизнеса
 Скачать 3.48 Mb.
|
|
IV . Манипуляции руководителем В процессе обсуждения того, как сотрудники манипулируют руководителем, была проведена оценка вероятности и тяжести последствий манипуляций сотрудниками. Результаты представлены ниже. Оценка осуществлялась по 10-балльной шкале. Анализ ответов показывает, что наиболее актуальной для компании проблемой является возложение на руководителя решений, за которые ответственен подчиненный. Анализ результатов в корреляции с ранее полученными данными показал, что такая ситуация вполне объяснима с точки зрения низкой квалификации персонала и « лидерского» стиля управления Директора. Очень важной проблемой выглядит дозирование информации руководителю. Понятно, при возросшем объеме работ, увеличении количества персонала и «лидерском» стиле управления, у персонала возникает желание получить дополнительную власть 120 (информационную). Эта проблема вполне решается через формализованные четкие и описанные информационные потоки. Важной выглядит проблема того, что некоторые сотрудники, возможно, превращают себя в незаменимых. При отсутствии четкого описания процессов и процедур они действительно становятся незаменимыми. Если четко описать их работу, то по многим позициям «новичок» быстро поймет, как работать. Ссылка на уникальность может быть важным поводом блокировать описание процессов и процедур. Если сотрудник приносит или проговаривает руководителю только один вариант решения, то высока вероятность того, что это решение в интересах сотрудника. Сотрудники могут и должны предлагать руководителю варианты решений. № п/п Способы манипулирования Вероятность проявления в Вашем окружении в среднем Степень риска для Вас в среднем 1 Дозирование информации: руководителю предоставляется информация, усечённая в интересах работника. 4,5 5,9 2 Превращение себя в "незаменимого": намеренная концентрация работником опыта, компетентности, информации на каком-то участке. 4,5 3,7 3 Возложение на руководителя "своих" решений: предлагается руководителю решать проблемы из сферы ответственности подчинённого. 7 7,2 4 Решение без выбора: предлагаемое подчинённым решение преподносится как единственно возможное. 4 3,9 5 Искажение от имени руководителя: по поручению или с согласия руководителя информация, задания, просьбы, передаются, но со смещёнными акцентами. 4,6 4,3 6 "Сведение счётов" через руководителя: подчинённые готовят приказы, инициируют решения руководителя, где неявно формулируют перераспределение ответственности между собой, ущемление интересов другого, подчёркивание недостатков друг друга и т.д. 2,3 1,9 7 Регулирование "вхожести": подчинённые на свой взгляд ограничивают или открывают контакты руководителя с партнёрами, клиентами, внешними инстанциями. 1,4 2,8 8 "Клика": сговор группы влиятельных работников для использования ресурсов организации в собственных целях, но в ущерб самой организации. 2,3 4,8 9 Корыстное использование личных доверительных отношений с руководителем без его ведома. 1,5 3,5 10 Поставить начальника перед фактом: подчинённый проводит выгодное для себя решение, откладывая исполнение задания до тех пор, когда ничего другого уже сделать нельзя. 3,6 5,6 11 Лесть: демонстративное подчёркивание или преувеличение достоинств своего начальника, комплиментарная критика («Нельзя быть таким добрым!») с тем, чтобы вызвать его симпатии к себе. 2,5 1,9 V Параметры оценки эффективности деятельности организации В процессе работы были обсуждены параметры оценки эффективности организации. Участники оценили эффективность своей компании в среднем по 10-бальной шкале следующим образом: № Параметры эффективности Оценка [1-10] 1 2 Конкурентоспособность продукции 8,1 2 Портфель заказов 8,8 3 Социально-общественная значимость 7,4 4 Доход, прибыль, рентабельность 6,4 5 Рост объемов продаж 6,3 6 Производственный потенциал (сегодня - завтра) 7,4 7 Управленческая команда 7,1 8 Система управления 6,3 9 Стратегия 4,9 10 Квалификация персонала: основного 7,4 11 Квалификация персонала: управленческого 6,5 12 Климат, мотивация 5,3 13 Предпринимательский потенциал 8,1 14 Инновационный потенциал 5,8 15 Программа развития и инвестиционные проекты 4,2 16 Наличие механизма саморазвития 4,4 Анализ показывает, что сотрудники наиболее низко оценивают ситуацию по наличию стратегии, программе развития и инвестирования в бизнес, механизму саморазвития. При этом, если при оценке квалификации управленческого персонала участники имеют ввиду себя, то велика вероятность преувеличений в силу того, что они не знают и не могут знать, каким действительно должен быть управленческий персонал их уровня. Приведенные в таблице оценки еще раз подтверждают нахождение организации на переходной стадии от «лидерского» стиля управления к формальному управленческому подходу. VI . Анализ организационных патологий В процессе работы были обсуждены возможные патологии организации и патологии, характерные для компании при этом получилась такая картина по частоте упоминания патологий (список патологий в Приложении 1). 123 Значимы № ПАТОЛОГИИ Значимы Для любого бизнеса А Для нас 11111 1 111 2 111111 11 3 111 11 4 11 Б 111 1 11111111 2 1111 3 11 1 4 11 5 1 11 6 11 11 В 1 111 2 111 3 11 1 4 1111 1111 5 1 111 6 111 1 7 1111 Наиболее значимыми для любого бизнеса для сотрудников оказались следующие патологии 1. Господство структуры над функцией (новое подразделение или человек требует новую отчетность и ставит новые ограничения); 2. Неуправляемость (рассогласованность целей и действий, отсутствие устойчивого порядка, неосуществляемость решений); 3. Стагнация (пассивный риск, неспособность проводить необходимые изменения). Как опасные для компании сотрудники отметили: 1. Автаркия подразделений (замкнутость подразделения или сотрудника на собственные функции, выпадение из фокуса целей фирмы и ориентация на собственные цели); 2. Неуправляемость (рассогласованность целей и действий, отсутствие устойчивого порядка, неосуществляемость решений); 1. Дублирование орг. порядка (выполнение несвойственных функций, повторение указаний, которые уже где-то были сделаны); 2. Демотивирующий стиль руководства (репрессивное управление - преобладание негативных стимулов над позитивными – и работник работает на нижнем уровне своих возможностей, а не на верхнем, может и ниже). Анализ патологий организации показывает, что в компании при кризисе роста руководство возможно склонно решать возникающие проблемы за счет найма новых людей и создание новых функций, при этом не происходит развития, т.е. внедрения новых способов работы, что порождает стагнацию. Дублирование организационного порядка коррелирует с неуправляемостью. Т.е. неуправляемость приводит к тому, что необходимо дублировать указания, вместо того, чтобы издать четкие инструкции. В сложившейся ситуации Директор вынужден применять демотивирующий стиль управления, чтобы как-то удержать управляемость компании под контролем. 124 VII . Управленческие ошибки С группой было проведено обсуждение управленческих ошибок. При этом были выявлены ошибки, которые группа считает наиболее опасными для любого бизнеса и для компании. Результаты по частоте упоминания получились следующие: Для любого бизнеса 1 Для нас 11111 А Б 1 В 11 Г 1 11 Д 1111 111 Е 111 2 11111 А 1 1111 Б 11 1 В 1111 11 Г 11111 1 Д 1 3 111111 А 11 1 Б 1111 11 В 11 11 Г 111 Д 11111 Е 4 11111 А 11 11 Б 111 11 В 1 Г Д 11 Е 11111 Ж 111 1 З 1 И 111 К 111 Л 111 5 111 А 111 Б 1111 1111 В 1111 Г Таким образом, группа осознает, что для любого бизнеса в целом опасны: а. Неприятие перехода от модели управления «приказ – исполнение» к модели управления «согласование интересов»; Незнание: б. Закономерностей смены стадий развития организаций; 125 Неумение: в. Формулировать цели своей фирмы; Склонность: г. К самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя; д. Склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вне, а не внутри организаций; е. Склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоенность, игнорирование возможных угроз. Такой выбор ошибок может говорить о том, что сотрудники осознают их и в компании, только не объявляют своего беспокойства или чувствуют их наличие эмоционально, неосознанно. В качестве ошибок характерных для компании сотрудники отметили: а. Заниженная оценка реального потенциала работников; Незнание: б. Современных мотивационных схем; в. Методов анализа ситуаций; Неумение: г. Доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников; д. Обеспечивать фактическое выполнение решений; Склоннности: е. Перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет». Полученные результаты коррелируют с анализом организационных патологий и показывают, что в ситуации быстрого роста Директор не придает должного значения формулированию общефирменных целей и доведению их до сотрудников, при этом стягивает максимум решений на себя. Можно понять, что с кадрами с низкой квалификаций вряд ли можно «согласовывать интересы», но в сложившейся ситуации сотрудники могут и не знать, в какую сторону развиваться. Однако требования к ним постоянно растут. Это приводит к тому, что сотрудники чувствуют себя слабо мотивированными и перегруженными. Решения Директора при этом могут казаться им неисполнимыми. При этом, возможно, решения Директора часто слабо обеспечиваются ресурсами, что приводит к низкой исполнительской дисциплине. VIII . Анализ проблемных полей В процессе обсуждений был составлен список возможных проблем компании. Он представлен в приложении 3. Из представленного списка участниками были выделены как наиболее важные только проблемы: № проблемы Сколько раз была выбрана 1 7 2 2 4 1 5 1 6 6 126 7 7 9 1 10 5 11 2 14 1 15 2 16 1 17 1 18 1 19 1 21 4 23 1 24 4 25 2 27 4 28 4 29 2 30 2 31 1 32 2 35 3 36 3 37 1 41 1 45 2 47 2 48 6 По количеству выбранных проблем можно сделать вывод, что лидируют проблемы связанные со складом и управлением запасами, четкой оценкой труда сотрудников, целеполаганием и планированием, осознанием путей дальнейшего развития и методов и подходов к этому развитию. На основании ответов участников были разработаны причинно-следственные диаграммы, которые представлены ниже. Цифрами обозначены номера проблем из списка. 127 35 48 36 47 2 25 1 7 6 5 1 9 30 29 128 7 36 1 5 6 48 11 28 24 2 17 27 7 35 21 24 129 21 36 29 10 48 27 30 19 1 32 10 6 7 27 10 48 31 41 27 6 18 130 1 37 25 45 16 28 10 35 48 15 10 1 4 7 131 Анализ причинно-следственных связей показывает, что причинами других важных проблем участники считают: № проблемы Сколько раз встречается 25 1 9 1 7 1 28 1 11 2 27 4 29 1 41 2 21 32 23 1 28 7 6 48 47 45 18 14 24 3 7 11 6 28 1 132 45 1 1 3 10 1 32 1 23 1 18 1 14 1 Таким образом, можно говорить о том, что управленческая команда очень по- разному видит причины проблем в компании. Можно говорить о том, что только проблема: « В компании нет или слабо выражены общие цели, ценности. Отсюда нет командного духа, что ослабляет взаимодействие между сотрудниками и подразделениями», наиболее актуальна для какой-то группы участников как причина других проблем. Но с учетом данных предыдущих анализов эта проблема представляется самой актуальной. Проблемы: 1. Не хватает транспорта, что приводит к задержкам отгрузок, недовольству клиентов, снижению прибыли. 2. Отсутствуют письменные должностные и технологические инструкции, что позволяет сотрудникам делать одну и ту же работу по-разному. Это приводит к снижению качества работы. 3. Компания не чувствует конкурентов и конкуренции, что может привести к тому, что в какой-то момент конкуренты захватят рынок и вытеснят компанию. видятся как основополагающая причина более одного раза. Отсутствие единого понимания основополагающих проблем может явиться причиной того, что невозможно будет решать какие-либо проблемы сообща. Однако такое расхождение во мнениях подтверждает, что сотрудникам, скорее всего, не известны общие цели и стратегии, что и приводит к разному пониманию ситуации. Участники видят как результирующие проблемы (т.е. порожденные другими проблемами) следующие. № проблемы Сколько раз встречается 36 1 47 1 1 3 48 2 6 1 2 1 10 1 7 4 19 1 28 1 24 1 Анализ списка результирующих проблем также говорит об отсутствии единодушия в управленческой команде. Такой результат видения вторичных проблем может привести к тому, что руководители подразделения будут решать проблемы-следствия, не работая над проблемами причинами. Это еще раз подтверждает гипотезу об отсутствии единого видения проблем организации. 133 IX Оценка структуры организации Проведенное с Директором обсуждение структуры организации показало, что Директору подчинено более 9 сотрудников непосредственно. Кроме того, у большого количества сотрудников есть возможность непосредственно обращаться к Директору. Структура хаотична, четкого разделения и группировки однородных функций нет. Такое положение подтверждает такие управленческие патологии, как «Господство структуры над функцией», «Дублирование орг. порядка» и «Неуправляемость». Из управленческих ошибок такая ситуация порождает «Самоцентризм», «Перегрузку лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет», неспособность «Обеспечивать фактическое выполнение решений». Как следствие подобная ситуация может приводить к тому, что Директор «Склонен видеть причины своих трудностей прежде всего вне, а не внутри организаций» или переносить возникающие трудности с себя на персонал. Выводы Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы: а. Компания находится на стадии быстрого роста. Т.о. в компании наблюдается кризис роста. б. В настоящее время необходим переход от метода управления по указаниям к методу описания бизнес-процессов, создания правил. в. Директор и персонал не готовы к переходу на новую стадию. Это является причиной много раз высказанных возражений и мнений, которые представляли переход к управлению по правилам невозможным. г. В настоящее время Директор и сотрудники скорее следуют за ситуацией, чем опережают ее в росте и развитии организации, что порождает сложности и проблемы в управлении и обслуживании клиентов. д. Хаотичность управления и неопределенность бизнес-процессов перегружает сотрудников и приводит к демотивации. е. Сотрудникам не известны долгосрочные цели компании, что приводит к рассогласованности действий и опять таки к демотивации. ж. Дальнейшее наращивание объемов работы может привести к коллапсу компании если не провести необходимые изменения. Рекомендации а. Сформулировать долгосрочные цели компании и довести их до руководителей подразделений и сотрудников. б. Обсудить с управленческой командой методы и подходы к достижению долгосрочных целей, сформулировать стратегию. в. На основании целей и стратегии определить приоритетные проблемы, которые необходимо решить в ближайших год. Создать рабочие группы по решению этих проблем. г. На основании целей организации определить служебные функции, параметры производительности для каждого сотрудника. Составить должностные инструкции. д. Привести структуру организации в порядок. Создать необходимую иерархию. Ограничить доступ по служебным вопросам сотрудников, не подчиненных непосредственно Директору к ней. 134 е. Создать положения о подразделениях. Определить цели работы каждого подразделения на год, месяц. Приступить к описанию и формализации бизнес-процессов. ж. Ввести планирование работ. Руководители должны создавать планы работ подразделения на год и месяц на основании полученных целей. з. Отказаться от практики устной отдачи указаний по существенным вопросам. Ввести книгу контроля исполнения значимых указаний. и. Приступить к налаживанию работы складского хозяйства. Для этого соответствующим должностным лицам изучить организацию складского хозяйства, складской учет и складскую логистику. a. В соответствии с сформулированным целями компании определить, чему должны научиться руководители и сотрудники. Составить учебные планы, побудить сотрудников к самостоятельному обучению. 2 b. Определить руководителей, не способных к развитию. Продумать, на какие должности их можно перевести. Начать подготовку замены для них. к. Регулярно проводить собрания с сотрудниками, разъяснять им цели компании и роль сотрудников в достижении этих целей. л. В среднесрочном периоде заняться определением мотивационных схем. Сделать акцент на нематериальное и нефинансовое стимулирование. Для этого стоит начать управление корпоративной культурой – определение миссии компании, ее ценностей. При финасовом стимулировании четко определять, за что сотрудник получает вознаграждение. Привязать дополнительные вознаграждения к результатам труда, производительности. |