Сборник кейсов по менеджменту. Сборник-бизнес-кейсов по менеджменту (2). Сборник бизнескейсов алматы, 2015 Выпуск 1 Алматы Менеджмент Университет Высшая Школа Бизнеса
 Скачать 3.48 Mb.
|
|
РЕШЕНИЕ КОМПАНИИ ТОО «ЮгСтрой» О ПРИОБРЕТЕНИИ БАЗЫ В АТЫРАУСКОЙ ОБЛАСТИ Х.К.Мусапиров, МВА ТОО «ЮгСтрой» с 2001 года строит в Алматы, Шымкенте, Атырау коттеджные и вахтовые поселки, многоквартирные жилые дома, производственные базы. В Атырау в 2004-2006 годах фирма построила многоквартирный жилой дом на 300 квартир. Успешные продажи в новом для нее регионе послужили причиной того, что компания купила в г. Атырау еще три больших участка для дальнейшего строительства. Однако экономический кризис 2007-2010 годов резко изменил ситуацию и планы компании. Все проекты были заморожены, активы и имущество в Атырау проданы (кроме земельных участков, не требующих расходов на содержание). В 2011-2014 годы компания наблюдала такие тенденции в строительной отрасли по регионам: оживление в экономике и бурное развитие Атырауской области, жесткая конкуренция на рынке СМР в Алматы; большая потребность, но низкая платежеспособность потребителей в Шымкенте. Это привело к тому, что в 2013 году топ-менеджмент фирмы принял стратегическое решение выходить и серьезно закрепиться в Атырауском регионе. Но при этом оставались большие сомнения: Атырауский регион относительно новый для компании, у компании нет здесь ни базы, ни техники, ни активов (кроме земли). Рынок бурно развивается, но крупные контракты достаются известным фирмам, которые давно работают на рынке. Главное – у фирмы мало денег на приобретение новых активов (базы, техника находятся в Шымкенте и Алматы). Часть руководителей фирмы настаивают на дальнейшей работе в привычных регионах, где есть все для работы. В компании сейчас действует принятая в период кризиса стратегия максимального снижения издержек. Эта стратегия позволила фирме выжить в непростых условиях кризиса в отрасли. С 2012 года фирма стала уже наращивать свои продажи, получать небольшую, но устойчивую прибыль. Руководство компании, недавно пережившее кризисе и обрушение цен на рынке недвижимости, сегодня по-прежнему проявляет чрезвычайную осторожность в любых затратах и крайне неохотно идет на какие-либо крупных инвестиции. Для принятия окончательно решения президент компании Аман Мырзагулов направляет в Атырау группу специалистов для сбора информации по базам и ситуации в целом. Группа на месте изучает ситуацию, находит несколько баз и по итогам поездки пишет А. Мырзагулову служебную записку следующего содержания: О приобретения базы ТОО «ЮгСтрой» в Атырау Основаниями покупки нашей компанией базы в Атырау являются: 1. Необходимость реализации новой стратегии компании - выйти и серьезно закрепиться на местном рынке, завоевать свою долю в перспективной, высокодоходной Атырауской области; 2. Потребностью освоить собственный объем строительно-монтажных работ в регионе ( застройка трех земельных участков в г. Атырау); 3. Нарастание в ближайшие годы огромного спроса на услуги СМР в связи с 3-ей очередью расширения объектов ТОО «Тенгизшвройл» (ТШО) в 2014-2018 гг. (общий объем СМР - 20 млрд долларов), строительством комплекса глубокой переработки нефти на 79 Атырауском НПЗ (2 млрд долл), строительство нефтехимического комплекса вблизи Доссора (5 млрд долл), других объектов промышленного, инфраструктурного и гражданского назначения. 4. Высокий уровень платежеспособности потребителей в нефтяном региона в условиях высоких цен на нефть, повышенная стоимость СМР по сравнению со средним республиканскими ценами (по объектам ТШО разница в 2-3 раза). 5. При этом, однако, регион беден на стройматериалы и не может обеспечить потребность всех строительных компаний, особенно в летний период - большая часть материалов завозится в Атырау с других регионов. 6. В пик сезона цена на стройматериалы поднимаются, например, с 27 до 32 тыс тенге/м3 бетона в сезон 2014 года. База позволит копить инертные и другие стройматериалы на месте в большом объеме и по приемлемым ценам, что исключит неритмичность их поставок на наши объекты по дорогой цене. 7. При полной обеспеченности материалами план-график строительства объекта (как своего, так и подрядного) можно выполнить даже при некотором недостатке рабочей силы и строительных механизмов. 8. При большой стройке в области, излишек стройматериалов (а также саму базу при необходимости), всегда можно продать с возвратом вложенных средств и прибылью сверху (по крайней мере, в период высоких цен на нефть и инвестиционного бума 2014- 2018 годов). 9. Необходимость создания собственного паркинга для автомобильной и строительной техники; 10. Важность обеспечение сохранности как дорогостоящих стройматериалов, так и новой автомобильной и строительной техники; 11. Необходимость собственного жилья, столовой, душевых кабин (бани) для своих рабочих и водителей, а также рабочих мест для администрации и инженеров базы. Учитывая принятую в компании стратегию минимизации затрат, при поиске базы для приобретения нами рассматривались и изучались небольшие и средние базы стоимостью до 1 млн долларов, имеющие повышенный ж.д. тупик (предложения больших баз стоимостью свыше 1 млн долл не рассматривались). Мы остановили свой выбор на базе строительной компании ТОО А-Групп, которая обанкротилась в 2011 году и ее имущество в виде данной базы забрало АО « НурбанкКапитал» в качестве обеспечения кредита (залогодержатель). Данная база в значительной мере удовлетворяет критериям базы, которая нам необходима: 1. Оптимальная общая площадь базы размером 2,65 га (все объекты вмещаются, есть площадки под дальнейшую застройку около 1 га); 2. Повышенный на 1.5 метров над землей ж.д. тупик протяженностью 180 пм с твердым покрытием для приема инертных материалов по обеим сторонам пути находится в хорошем состоянии; 3. Близость данной базы к нашему основному участку застройки в центре города (примерно 13-14 км, всего 2-3 светофора) 4. Полное соответствие проекта первоначальной застройки участка нашим целям. Имеются основные объекты для базы строительной компании: бетонно-смесительный 80 узел (БСУ) с соответствующими емкостями, 5 боксов для транспорта, 2 цеха, общежитие на 35-45 человек, административный корпус на 5-10 человек, отдельная большая душевая, подведены все линии для света, воды, газа; 5. Близость к ж.д. станции, нахождение в интенсивно застраиваемом районе производственных баз и складов г. Атырау. Минусы базы: • БСУ, общежития и душевая требуют очень серьезного ремонта; • Проложены все линии, но не подключены электроэнергия и газ (вода подключена и имеется в водопроводе); • Необходимость ямочного ремонта 3 км дороги от трассы «Атырау-Астрахань» (можно делать совместно с городским акиматом, другими компаниями); • Недалеко находится городской канализационный сброс (при сбросе и ветре иногда идет нехороший запах). Вывод. В условиях отсутствия выбора подходящих предложений по базе (других баз в диапазоне до 1 млн долларов, отвечающих всем нашим требованиям, для продажи в Атырау сегодня не имеется), с одной стороны, и стратегической необходимости приобретения базы для закрепления в регионе и застройки своих объектов, с другой стороны, считаем целесообразным данную базу A-Group приобрести (при приемлемых условиях залогодержателя)». На основании записки президент компании принял крупное инвестиционное решение - купить данную базу и далее застроить, оснастить ее (включая покупку техники и механизмов). Однако часть руководителей компании не согласились с данным распределением ресурсов. Коллектив компании встал перед сложной дилеммой. Большая часть специалистов и рабочих, которые давно работают в компании, но не могут или не хотят ехать в Атырау, скорее всего будут увольняться после завершения объектов в Алматы и Шымкенте. Компания может потерять многих ценных специалистов. Вопросы по кейсу: • Какова стратегия развития у данной компании – ранее и сейчас ? • Как принятая стратегия помогла принять решения о приобретении базы в Атырау? • Повлияла ли принятая в компании стратегия на выбор параметров базы (по цене, по составу базы, по его месторасположению) ? • Является ли решение купить базу стратегическим для данной компании ? Обоснуйте свой вывод? Какие вопросы носят стратегический характер? Каковы последствии принятия стратегических решений ? • Если бы у компании не было стратегии, чем бы другим она могла бы руководствоваться при принятии решении покупать/не покупать базу, и если покупать, то какую ? ПРИМЕЧАНИЕ: кейс является практическим, то есть отражает реальную ситуацию; имена/названия действующих физических/юридических лиц изменены. 81 РАЗЛИЧНЫЕ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ EMERSON Х.К. Мусапиров, МВА Корпорация Emerson (г. Сент-Луис, США) - мировой лидер, объединяющий технологии и инженерные разработки, предлагающий инновационные решения посредством различных бизнесов, специализирующихся в областях энергетики, управления процессами, автоматизации в промышленности, климатических технологиях, инструментах. Компания совмещает техноло- гию и инжиниринг во многих отраслях промышленности и предлагает технологические реше- ния для промышленных, коммерческих и потребительских рынков. В состав корпорации Emerson входит 235 производственных предприятий, из них около 155 находятся за пределами США . В компании занято около 132 тыс. сотрудников в 150 странах мира. Годовые продажи – 25 млрд долл, чистая прибыль – 4,3 млрд, доходность капитала по акциям 19,2 % (2013). На уровне корпорации активно осуществляется стратегия диверсификации, особенно после смены в 2000 году руководства компании – прихода главным исполнительным дирек- тор ом Дэвида Фарр . В 2001 году начато наступление на азиатский рынок: приобретены Avansys, ведущая компания по энергоснабжению в Китае и Network Power India Private Ltd (Ин- дия). В 2004- 2006 гг Emerson приобретала завод и бизнес энергосистем компании Marconi , компанию Knürr AG (Германиия) и Artesyn Technologies ( Флорида) . Выручка компании дости- гает $20,1 миллиардов, а дивиденды растут в течение 50 лет подряд. В 2007 Emerson укрепляет бизнес в системах энергоснабжения и развивается в дополни- тельных направлениях: приобретены подразделение компании Motorola, занимающееся разра- боткой встроенных компьютерных систем, Lionville Systems, ведущий производитель различ- ных тележек для медицинских учреждений. В России Эмерсон приобрел завод и создал про- мышленную группу «Метран» в Челябинске. Основные подразделения компании Эмерсон: • Emerson Process Management — автоматизация предприятий различных отраслей промышленности с помощью систем управления, контроля, программного обеспечения, средств измерений, клапанов. • Emerson Network Power — системы резервного и встроенного питания, системы охлаждения, сетевые технологии для центров сбора и обработки данных. • Emerson Climate Technologies — решения в области систем обогрева, кондиционирования воздуха и холодильной техники. • Emerson Industrial Automation — автоматизация гидравлических систем, соединительное оборудование, механические и электрические приводы, продукция и технологии по выработке электроэнергии. Компания Emerson Process Management, один из бизнесов корпорации Emerson, активно действует, в частности, в Турции и странах СНГ (Россия, Казахстан и др.). Она предлагает кли- ентам решения по автоматизации технологических процессов производства для различных от- раслей промышленности. Ценностное предложение компании: «От конкретных технологий и услуг к комплексным решениям – наше семейство брендов олицетворяет бесчисленное множество возможностей, ис- пользование которых позволит нам удовлетворить ваши потребности». 82 19 февраля 2014 года в Атырау открылся четвертый в Казахстане офис компании Emerson Process Management. Рассказывает вице-президент компании Emerson Process Management по работе в России, Турции и странах СНГ Йохан ВАНДЕРПЛАТЦЕ: «Мы поставляем контрольно-измерительные приборы и системы управления. На сегодня казахстанские офисы компании действуют в Алма- ты, Актау и Уральске, теперь в Атырау. Планируется открыть представительства в Павлодаре и Шымкенте. У нас на вооружении много беспроводных технологий, которые позволяют охватывать большие территории и вести контроль за производством в отдаленных и опасных местах. Фак- тически можно управлять процессом добычи углеводородов в Атырауской области из центра управления в Алматы. Аналогично открываются большие перспективы в добыче угля. Мы при- держиваемся мнения, что первоочередное влияние на бизнес оказывает уровень его локализации и возможность предоставления качественного сервисного обслуживания». С 2012 года компания Emerson последовательно реализует глобальную инициативу об- служивания в СНГ. Ключевые показатели этого процесса: 3-часовая доступность, способность реагировать на потребности в любое время суток и возможность доставить запчасти в течение 24 часов. Как отметили в компании, центр в Атырау нацелен на оказание поддержки компаниям из нефтегазовой отрасли - как в добыче, так и в переработке. В офисе помимо экспертов будет находиться склад стандартных и наиболее востребованных запчастей и компонентов, различное диагностическое оборудование. Состав офиса в Атырау включает (400 м2): мастерская, склад готовой продукции, тре- нинговая зона и офис компании. В центре работают 7 специалистов готовых проконсультиро- вать, обучить или приехать на предприятие в день обращения. Клиенты компании выигрывают от сотрудничества с Эмерсон, так как благодаря расположению офиса в регионе они могут ограничить запас запчастей и количество обслуживающего персонала на объектах без ущерба для их эксплуатационной готовности, а качественное и своевременное обслуживание позволит им сократить издержки на эксплуатацию и ремонт. Генеральный менеджер Emerson Process Management в Казахстане Андрей Тян об истории, продукции и стратегии казахстанского подразделения: « Мы работаем в Казахстане почти 20 лет с 1996 года в Алматы. До 2009 года компания Emerson работала в Казахстане от имени иностранного контрагента. В 2009 году было открыто юридическое лицо, теперь мы ведем расчеты в местной валюте, что значительно улучшило и упростило взаимоотношения с предприятиями страны. Мы можем отметить достижения в области добычи нефти, где наши беспроводные решения приносят ощутимые преимущества заказчикам, помогая компаниям увеличивать добычу и обеспечивать безопасность. Например, одной крупной казахстанской нефтяной компании внедрение беспроводных решений в качестве оперативных узлов учета позволило увеличить дебит нефтяных скважин. Проект позволил оперативно управлять процессами закачки воды в пласт, снизить эксплуатационные расходы на обслуживание скважины на 65% и улучшить условия работы обслуживающего персонала. Другой пример – проект по созданию беспроводной сети в масштабах предприятия. Данный проект обеспечит непрерывный, а главное удаленный мониторинг состояния скважин. Это значительно повысит безопасность и увеличит период эксплуатации нефтяного месторождения. Как достижение в отрасли энергетики мы можем отметить создание интеллектуальных систем управления от Emerson, которые показали себя с наилучшей стороны на крупнейших 83 электростанциях Казахстана: на Экибастузской ГРЭС-1, Аксуской ГРЭС и ряде теплоэлектростанций. Для энергетики у нас есть также экспертная система управления Ovation, понимающая и решающая проблемы автоматизации энергогенерирующих предприятий. Для коммерческого учета газа и нефти есть решения Daniel. И так можно продолжать касательно каждой отрасли промышленности. В целом нашей целью является не просто продажа оборудования, а предоставление готовых решений в области промышленной автоматизации. Наша головная компания уделяет большое внимание исследованиям и разработке новых технологий. Соотношение поставок новых продуктов к общему объёму продаж составляет более 30%. Сотрудниками корпорации Эмерсон получено более 2000 патентов за последние годы. Все эти новые технологии, как беспроводные технологии Smart Wireless и цифровая архитектура предприятия PlantWeb, находят широкое применение в Казахстане. Наша цель на ближайшие годы - значительно увеличить объем предложения за счет расширения отношений с ключевыми заказчиками. Одновременно мы планируем выпуск новых продуктов и вывод их на рынок за счет нацеленной маркетинговой политики. Emerson придерживается стратегии, что первоочередное влияние на бизнес оказывает уровень его локализации и возможность предоставления качественного сервисного обслуживания. Главный лозунг компании Емерсон: «It is never been done before - Такое раньше никогда не делалось». Локализация означает, что продукты и решения разрабатываются и производятся в регионе и максимально подходят для местных предприятий, а также переход от внешнеэкономических договоров к продажам за местную валюту, расширение спектра предлагаемых услуг с включением сервиса. Функции технической поддержки, квотации, контрактного администрирования и логистики в Казахстане обеспечивает Центр поддержки заказчиков, работающий на базе российского подразделения Эмерсон - промышленной группы « Метран» в Челябинске. Вопросы. • Какие уровни (виды) стратегий применяет компания Эмерсон? • В чем содержание корпоративной стратегии компании, какие отрасли она выбирает для своей деятельности (где конкурирует) ? (см. приложение 1) • Какие бизнес-стратегии применяет компания, работая в Казахстане? Какие конкурентные преимущества она развивает (как конкурирует)? • Что продает компания Эмерсон в Казахстане – высокотехнологичное оборудование или решения проблем клиентов? (см. приложение 2 к данному кейсу) • Где создает ценность для потребителя казахстанское подразделение компании Эмерсон (по цепочке ценности Портера)? • Каковы современные требования компании Эмерсон к своим работникам? Являются ли навыки и знания работников отличительной способностью компании на рынке? (см. приложение 3 к кейсу). • Какие ресурсы и способности компании Эмерсон трудно скопировать конкурентам? Приложение 1. |