Сборник кейсов по менеджменту. Сборник-бизнес-кейсов по менеджменту (2). Сборник бизнескейсов алматы, 2015 Выпуск 1 Алматы Менеджмент Университет Высшая Школа Бизнеса
 Скачать 3.48 Mb.
|
|
Из выступления К.Мусабаева на итоговой встрече с группой консультантов с участием владельцев компании. «Начну по порядку. Почему нужна была программа изменений? Насколько она была необходима? Что в неё надо было включить?... Дело в том, что после трех месяцев работы в ка- честве Генерального директора компании я открыл для себя некоторые вещи, касающиеся моего непосредственного участия в проведении изменений в компании. Я вполне осознавал, что на дворе кризис и что я приглашен в компанию не столько как просто первый руководитель, не- сущий ответственность за положение дел в компании, сколько как проектный менеджер, от ко- торого ждут разработки и осуществления программы масштабных изменений в этот сложный для компании период. Я полностью отдавал себе отчет в том, что от меня ждут действий,- ре- зультативных и, как я думаю,- правильных, и что подготовленная нами в течение нескольких месяцев программа является действенной программой неотложных мер. Сразу отмечу, что она подготовлена с участием всех руководителей подразделений, а не мною единолично. Мы все понимали, что на нас лежит ответственность за то, чтобы усилия и средства, потраченные на подготовку программы, были не напрасными и, что компания осуществит заложенные в про- 58 грамме мероприятия, направленные на повышение эффективности всей деятельности внутри самой компании и каждого её подразделения. Прежде всего, это касается повышения эффектив- ности самих методов ведения бизнеса, внутриорганизационных процессов, подходов к плани- рованию работы на каждом рабочем месте. Словом, это программа выхода на новый уровень эффективности в работе компании. Мы рассчитываем, что в результате осуществления нашей программы преобразований, компания в целом, и все её подразделения смогут в итоге выйти из кризиса с возросшим потенциалом. Мы полагаем, что компания станет более конкурентоспо- собной не только в части уже имеющихся производств и оказываемых рыночных услуг, но сможет успешно развивать новые перспективные направления своего бизнеса компании с вы- ходом на рынки соседней России. Что касается моих собственных наблюдений и проведенного анализа, то здесь я полагал- ся на свой предшествующий опыт работы в качестве проектного менеджера и человека, осуще- ствившего несколько успешных инвестиционных проектов, и организовавшего в качестве руко- водителя работу ряда стартапов, которые в результате стали вполне успешными предприятиями. Так вот, проведя предварительный анализ причин существования, например, значительных раз- рывов в сезонных объемах реализации некоторых товарных групп в наших магазинах строи- тельных материалов, и изучив материалы аналитических отчетов компаний, я счел своим дол- гом разработать и осуществить проект перестройки организационной структуры нашего депар- тамента маркетинга. Надо было сделать так, чтобы функции сбыта стали более эффективными, т.е. департамент маркетинга и его отделы отказались от привычной роли неповоротливой си- стемы реализации, характерной скорее для компании-монополиста, чем для нашей организа- ции. В наших магазинах ассортимент предлагаемых строительных материалов по существу мало чем отличается от ассортимента материалов, предлагаемых на строительном базаре. Я руковод- ствовался мыслью о том, что наши клиенты, а в конечном счете это простые граждане- застройщики, смогли бы быстро ощутить преимущества от перестройки нашей службы марке- тинга. Это касается более детальной проработки изменений самого спроса на те или иные мате- риалы. Программой предусмотрена организация оптовых поставок строительных материалов, постоянного мониторинга движения цен на каждый вид товаров. Мы заинтересованы в разра- ботке и создании системы ритмичных и бесперебойных поставок на склад оптового покупателя запрашиваемых объемов при предсказуемых, и не связанных с сезонной конъюнктурой, уров- нях оптовых цен. Все это должно стать рабочей программой изменений в управлении системой маркетинга нашей компании. Далее я проанализировал деятельность нашей производственной базы и убедился, что в пиковые сезоны они не справляются с объемами переработки завозимого сырья, а в настоящее время простаивают. Понятно, что нужно менять саму структуру и управление этим участком. Возникла идея плана реконструкции и переоборудования всей производственной базы с учетом требований экологического законодательства (внедрение автоматизированной линии дозировки и контроля качества) и максимального сокращения ручных процедур на прежних вспомогатель- ных участках. Нам надо перестроить организационную структуру компании, я убежден что потребно- стям компании как многопрофильного развивающегося предприятии, бизнес которого пред- ставлен на нескольких рынках, более соответствует матричная организационная структура. Мы 59 должны развиваться как компания, постоянно реализующая все новые и новые проекты, как компания постоянно изменяющаяся в соответствии с новейшими веяниями и тенденциями раз- вития рынков Казахстана и России. Программой предусмотрена работа по изменению подхо- дов к разработке должностных инструкций менеджеров и многих рядовых должностей. Мы должны будем внедрить систему формирования должностной инструкции, что называется «от потребностей в осуществлении смежных функций. Мы должны добиться понимания того, что любая рядовая должность предполагает выполнение многих функций. И эти функции тесно пе- реплетаются между собой. При разработке мер по созданию новой организационной структуры в том же департа- менте маркетинга достаточно сложным делом будет разработать новые должностные инструк- ции. Может оказаться, что в результате перед нами встанет необходимость замены ряда работ- ников, сегодня работающих в нашей компании в качестве маркетологов. В новой структуре не окажется места для целого ряда должностей. Их функции будут упразднены, так как внедрение нового программного продукта класса ERP-систем позволит многие функции интегрировать и автоматизировать. Что касается звонка из Акимата и просьбы сохранить рабочие места для людей на произ- водственной базе, то у меня на этот счет есть твердое собственное мнение, которое может про- звучать по аналогии с библейским высказыванием о том, что «благими намерениями выстилает- ся дорога в ад». Как обычный человек, я понимаю, что люди бывают не довольны изменениями, когда дело касается их рабочих мест, их заработка, но ведь ясно, что сохранение существующе- го положения дел было бы неправильным». После этого слово взял руководитель группы консультантов. Выдержки из его выступления «Опыт реорганизации ряда казахстанских промышленных предприятий доказывает, что везде программы организационных преобразований реализуются с огромным трудом. Многие предприятия отказываются даже от попытки разрабатывать достаточно масштабные программы изменений. Конечно, незначительные изменения происходят во многих компаниях, но они, как правило, касаются мер паллиативного характера. Например, новая должность в должностной структуре или внедрение новой технологии. Все это изменения естественные. Но даже в этих случаях часто происходит то, с чем и Вы столкнулись как руководитель и организатор програм- мы изменений. А именно, с сопротивлением изменениям со стороны части людей внутри орга- низации. Не все сотрудники сопротивляются изменениям, но, как правило, какая-то часть пер- сонала изменения не приветствует. Часть сотрудников может пусть даже тихо, не в открытой форме, но все же сопротивляться изменениям. Речь идет о почти установленной закономерности, которая - в природе человека. Дело в том, что сопротивление изменениям ожидаемо. Оно обычно продиктовано естественным стрем- лением человека сохранить стабильность занимаемого положения. Это понятно и вполне объ- яснимо. Люди хотят стабильности и предсказуемости не только в семье, но и на работе, где они проводят значительную часть своей сознательной взрослой жизни». Далее руководитель группы консультантов сообщил о том, что многие руководители ка- захстанских предприятий, которые в свое время проводили программы организационных изме- 60 нений, оценивают полученный ими опыт проведения изменений в их организациях как не вполне удачный. В своем интервью, данном телекомпании КТК, трое из числа таких руководи- телей сообщили, что столкнулись с тем, что некоторые сотрудники, в особенности с большим стажем работы, в ходе осуществления таких программ в компании, где открыто, а где тихо и не- заметно сопротивлялись осуществлению перемен. В результате не все задуманное было реали- зовано так, как хотелось организаторам изменений. И в значительной степени именно скрытое сопротивление части сотрудников изменениям стало причиной таких результатов. «Справедливости ради надо сказать,- отметил далее выступавший, - что такое объясне- ние вряд ли заслуживает доверия. Ведь часто таким способом оправдываются упущения со сто- роны руководства, его неспособность правильно руководить самими процессами организацион- ных изменений. Сопротивление изменениям обычно имеет место, а слабое и не всегда грамот- ное руководство процессами организационных изменений является основной причиной неудач в этом деле. Существует определенная причинно-следственная связь между слабым, неуверен- ным управлением процессами организационных изменений,- причина, и не вполне удовлетвори- тельным ходом самих изменений, нерешенностью в итоге части запланированных задач, - след- ствие. Для того чтобы Вы, уважаемый Генеральный директор, менеджер высокого должност- ного ранга и, как мы полагаем, высокой профессиональной квалификации, а также вся ваша команда смогли разобраться во всем происшедшем и сделать правильные выводы, мы решили ознакомить вас с некоторыми основополагающими положениями теории и практики управле- ния организационными изменениями. Мы понимаем, что оказаться в положении, когда про- грамму изменений, над которой ты, из самых лучших намерений, как руководитель и организа- тор работаешь, не покладая сил, в открытой форме не принимает значительная часть работников целого подразделения твоей компании, бывает нелегко. Но такое надо уметь принять и сделать правильные выводы для того, чтобы исправить положение и добиться задуманного результата». При внедрении изменений, тем более там, где они касаются возможного сопротивления со стороны части сотрудников организации, как показывает анализ лучшего и успешного опыта из международной практики управления изменениями, требуется не подавлять сопротивление сотрудников, а наоборот содействовать их мобилизации для совместного достижения целей. Эксперты считают, что обычно не стоит задача нейтрализации саботирующих сотрудников, а стоит задача адаптации сотрудников к происходящим переменам в организации». Фактически, если требуются усилия, направленные на подавление сопротивления переменам, то это уже следствие допущенных ошибок. Самое неприятное в этой ситуации то, что время, отведенное для эффективных действий, возможно уже упущено, то есть минимизировать сопротивление сотрудников следовало бы раньше. Грамотный подход к решению данной проблемы коротко может быть сформулирован следующим образом: «Руководство организации обязано заранее предусмотреть меры, направленные на адаптацию работников к тем изменениям, которые оно намерено внедрять». Несмотря на внешнюю простоту этой формулировки, из нее вытекает не- мало важных выводов. Для того, чтобы акцентировать внимание руководителей подразделений на понимании важности правильных шагов в качестве управляющих процессами изменений, уделим особое внимание раскрытию содержания первой стадии такой работы, ибо именно она является кри- тичной с точки зрения успешного запуска программы изменений. Поясним это, сделав неболь- 61 шой экскурс в теорию. В нашем случае эта стадия работы называется стадия «размораживания». Она начинается с момента, когда, например, сотрудник того же департамента маркетинга, где предстоит провести запланированные изменения, получает уведомление об изменении. Кстати, ошибкой в вашем случае уважаемый г-н Генеральный директор было то, что Вы не побеспокои- лись о том, чтобы такое уведомление было разослано всем сотрудникам департамента марке- тинга. Далее необходимо иметь в виду, что люди, настроенные амбивалентно, и противники из- менений, скорее всего, будут делать все от них зависящее, чтобы сопротивляться переменам. Вполне возможно, что внешне это будет выглядеть как механическое и безынициативное вы- полнение работником лишь необходимого минимума из того, что от него требуют. Другой ва- риант: работник выискивает поводы для того, чтобы дискредитировать предлагаемую реоргани- зацию на их участке. Еще одна форма сопротивления - демонстрация действия «по принужде- нию» и отсутствие какого-либо намека на мотивированное участие в процессах продвижения изменений. Таким образом, на стадии «размораживания» главная задача руководителей заключена в создании на предприятии достаточно значительного количества сторонников перемен. Этой ме- рой предосторожности нельзя пренебрегать, как это делает большинство руководителей, кото- рые не идут в своих действиях далее проведения общих презентаций предлагаемых перемен. На этом они считают свою задачу выполненной и, как в само собой разумеющееся верят в то, что сумели убедить людей своей аргументацией. К сожалению, в большинстве случаев такая вера оказывается иллюзорной, если не сказать наивной. Действительно, как сотрудники предприятия могут принять предлагаемые изменения или хотя бы понять их суть, если они не принимали ни- какого участия в изучении тех проблем, на решение которых направлены эти изменения? Вы, уважаемый г-н Генеральный директор, будучи в подобных условиях, обязательно потребовали бы, чтобы с Вами обращались как с разумным человеком и привлекли к выявлению существу- ющих проблем и поиску путей их решений. Думается, это было бы для Вас естественным и ожидаемым положением дел. Таким образом, первым и обязательным условием того, чтобы работники были заинтере- сованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их широкое вовлечение в процесс изучения существующих на предприятии проблем. До тех пор, пока тот же сотрудник отдела маркетинга, например, не узнает, ради решения каких проблем от него требуют собрать данные о покупателях, он будет считать все это пустой тратой времени и прихотью руководства. Успешное прохождение стадии «размораживания» зависит также от наличия на предприятии достаточно мощных факторов, которые смогли бы сыграть роль механизма для запуска процес- са реорганизации. К числу таких факторов обычно относятся следующие три: - наличие недостатков, очевидных для работников и вызывающих недовольство среди них или хотя бы наличие риска возникновения подобной ситуации в будущем; - нажим в пользу перемен со стороны хотя бы части неформальных лидеров внутри орга- низации; - возможности получения сотрудниками персональных выгод от будущих изменений. Так что же выгоднее — обойтись без стадии «размораживания» и получить задержки в реализации 62 проекта реорганизации, или потратить время и силы на процесс «размораживания» заинтересо- ванности сотрудников к нему, после чего проект будет продвигаться к поставленным целям вперед быстро и гладко при минимальном сопротивлении сотрудников? Мы не хотим сказать, что усилия Вашей команды, уважаемый г-н Генеральный директор, с самого начала были не вполне разумными. Многие в компании, как мы выяснили из бесед с сотрудниками всех подразделений компании, видят Ваши усилия и разделяют Вашу озабочен- ность по поводу необходимости преобразований в компании. Вместе с тем, результаты первого этапа реализации программы нельзя считать положи- тельными. По крайней мере, на данный момент, как мы считаем, дело обстоит именно так. В нашем аналитическом материале, который мы передаем Вам для ознакомления, наша команда описывает перечень требований, которые необходимо будет соблюдать каждому руководителю, участвующему в реализации Вашей программы изменений. Эти требования имеют отношение к главной задаче, которую надо будет решать каждому руководителю подразделения и, разумеет- ся, Вам как инициатору программы: задаче грамотного и эффективного управления организа- ционными изменениями. Задание по работе над кейсом: Подготовьте ваш более развернутый вариант описания перечня рекомендаций консультантов и программу последовательных действий, которые, на ваш взгляд, должен будет предпринять г-н К.Мусабаев и члены его команды. 63 BEELINE Л.Ж. Кукузова, EMBA ТОО «Z», представитель МСБ, заключила договор с поставщиком услуг мобильной связи на подключение номеров сотрудников к корпоративный группе ТОО «Z». Данная корпоративная группа предусматривала предоставление услуг связи по 10тг/мин на звонки по любым направлениям и любого мобильного оператора. При этом собственниками своих номеров оставались сотрудники. Оплату своих звонков они осуществляли самостоятельно за свой счёт и, соответственно, не были ограничены корпоративными лимитами. Основной целью Компании при подключении к корпоративной группе была возможность получения официальной бухгалтерской документации (счётов-фактур) для последующего учёта в качестве расходов компании. При этом, как выяснилось уже после подписания договора Компании «Z» с мобильным оператором, услуга подключения к корпоративной группе не предусматривает данным оператором предоставление счетов-фактур. Позднее мобильным оператором были запущены несколько новых тарифных планов для физических лиц на более выгодных финансовых условиях. В течение весны 2014 г. Представитель Компании «Z» трижды пытался встретиться со специалистами по работе с корпоративными клиентами на предмет прекращения корпоративных отношений. Все попытки осуществлялись в рабочие дни в рабочее время, однако в двух случаях на месте не было ни одного сотрудника корпоративного отдела (на столах стояли таблички «Технический перерыв»), в одном случае работал только один сотрудник, и к нему была очередь. В последнем случае у Клиента времени не было в тот день, чтобы стоять в очереди. В этой связи Представитель ТОО «Z» пришел с утра в субботу 12 июля 2014 г., в надежде решить свой вопрос. Однако, как заявил охранник, сотрудники корпоративного отдела в субботу и воскресенье не работают. На вопрос Клиента: «А когда они вообще работают, если предыдущие 3 попытки в будние дни и в рабочее время не увенчались успехом?», охранник возразил, что это неправда и такого быть не может. В сложившейся ситуации Представитель обратился к специалисту по работе с физическими лицами (Биримжановой Акерке) и описал сложившуюся ситуацию. Акерке отреагировала словами, что не может быть такого, чтобы все 3 менеджера отсутствовали одновременно. Клиент настойчиво попросил просто решить его вопрос, без комментариев сотрудников, прав ли клиент или не прав, что может и что не может быть. На что специалист, не уступая свои позиции, продолжала: «Я тоже являюсь клиентом этой компании, и знаю, что…». После продолжительной перепалки Акерке сообщила: «Вообще-то я иду вам на встречу, я звоню корпоративному специалисту, я не обязана этого делать и у него сегодня выходной…». После ряда извинений Акерке перед коллегой, что беспокоит ее в выходной день, корпоративный специалист проинформировала, что необходимо лишь заполнить форму заявления на выход их корпоративной группы, которая находилась в папке общего доступа. Вся ситуация, с момента обращения клиента до момента разрешения его вопроса, заняла 25 минут. Фактически вопрос был решён за 3-5 минут. В момент заполнения формуляров Представителем ТОО «Z», мимо проходил сотрудник оператора и спросил у Акерке: «Ты долго..?». На положительный ответ Акерке он ответил: «Блииииин!». |