Сборник кейсов по менеджменту. Сборник-бизнес-кейсов по менеджменту (2). Сборник бизнескейсов алматы, 2015 Выпуск 1 Алматы Менеджмент Университет Высшая Школа Бизнеса
 Скачать 3.48 Mb.
|
|
Вопросы по кейсу: 1. Найдите все ошибки в «типовом договоре» данной компании. Также необходимо дополнить Трудовой договор необходимым, но отсутствующим в данном тексте, содержанием. 2. Каков алгоритм действий менеджера, чтобы в дальнейшем в компании не было устаревших договоров и каков алгоритм для решения данной системной ошибки многих компаний? 3. Дополнительный вопрос. Если Вас принимают на работу по трудовому договору и Вы не хотите подписывать его в том виде, что его Вам предлагают, как доказать, что Вы имеете право согласовывать условия ТД и не подписывать что попало? 4. Кто подписывает Трудовой договор с первым руководителем компании и на основании чего? 51 БАНКОВСКАЯ ТАЙНА Т.В. Иссык, DBA Все юридические лица в Республике Казахстан обязаны после регистрации компании открыть счет в банке второго уровня по своему выбору. При открытии счета Банк обязан часть информации о компании передать в налоговую службу. Какая-то информация по Закону Республики Казахстан от 31 августа 1995 года № 2444 «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» является банковской тайной.Необходимо создать таблицу (можно интеллект карту), включающую следующие вопросы: 1. Перечень информации, составляющей банковскую тайну в Республике Казахстан. 2. Перечень всех государственных органов и их должностных лиц, которые имеют доступ к информации, составляющей банковскую тайну юридического лица. 3. Перечень условий и документов (включая предоставление уполномоченным должностным лицам справок), которые дают право доступа к информации, составляющей банковскую тайну юридического лица (деятельность самих банков не рассматривается, если это не специализированная группа работников банка) При работе с кейсом необходимо работать с рядом нормативных правовых актов, которые регулируют вопросы банковской тайны, а не только с вышеназванным Законом. После составления таблицы и анализа всех государственных органов и их должностных лиц, которые имеют право на основании конкретных документов и конкретной ситуации, студенты должны ответить на вопросы: Вопросы по кейсу: 1. Имеют ли право работники налоговых органов иметь доступ к информации компании, составляющей банковскую тайну? Если да, то какую конкретно и на основании каких норм права? Если нет, то почему? 2. Каков алгоритм действий банков второго уровня для передачи данных, содержащих банковскую тайну их клиентов каким-либо государственным органам и их должностным лицам? 3. Дополнительный вопрос 1: Что необходимо сделать, чтобы банковская тайна действительно была тайной, как принято в международном сообществе? 4. Дополнительный вопрос 2: Имеют ли право должностные лица, имеющие право по законодательству РК иметь доступ к информации, содержащей банковскую тайну, передавать полученную информацию третьим лицам, включая должностных лиц государственных органов? Если да, то в каких случаях и на основании каких документов и нормативных правовых актов? Если нет, то почему? 52 ПРОГРАММА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В МНОГОПРОФИЛЬНОЙ КОМПАНИИ: ОШИБКИ РАЗРАБОТКИ И УПРАВЛЕНИЯ к.э.н. Б.Б. Карибджанов У принятого год назад на должность генерального директора крупной многопрофильной компании в Павлодарской области К. Мусабаева настали, что называется, трудные времена. На дворе стоял октябрь 2009 года, в стране все более явственно ощущалась жесткая поступь миро- вого финансового кризиса, первые удары которого приняла на себя экономика Казахстана, и в первую очередь, как выяснилось, строительная отрасль. Большинство строек в области встали, и многочисленные мелкие строительные компании сворачивались и прекращали свою деятель- ность. Компания, которую в начале 2008 года возглавил К. Мусабаев, являлась многопрофиль- ным предприятием и имела в структуре своего бизнеса значительную долю тех видов деятель- ности, которые принято относить к сфере так называемого строительного блока. Компания осуществляла масштабные строительные работы в городе и области, имела собственную строи- тельную базу в областном центре с филиалом в г. Экибастузе. Она владела сетью специализи- рованных магазинов строительных материалов и инструментов, имела в своей структуре круп- ное транспортное подразделение, которое обслуживало строительные работы самой компании, а также предоставляло в аренду специализированную строительную технику другим компаниям (включая такие крупные компании как «КазСтройСервис», «Базис» и др). Кроме этого у ком- пании была своя нефтебаза и, имея тесные деловые связи с Павлодарским нефтехимическим за- водом и Омским НПЗ, она осуществляла оптовую реализацию горюче-смазочных материалов. У владельцев компании были свои виды на дальнейшее развитие бизнеса компании. Со- гласно принятой стратегии расширения бизнеса (на 3 года), предполагалось вывести его на территорию соседних областей России, и в первую очередь открыть собственное производство в Омской области. В стратегический план входило приобретение одного из деревообрабатываю- щих заводов, работающих в области. Поэтому наступившие тяжелые времена компания ощутила довольно быстро, и вопрос о том, какие меры надо будет предпринимать для выстраивания дальнейшего курса развития налаженного бизнеса компании, стал на повестку дня руководства компании. Возглавивший ру- ководство компании К. Мусабаев в свои 37 лет имел за плечами уже немалый опыт работы в частном бизнесе, связанном со строительством и торговлей недвижимостью. Справка из анкетных данных К. Мусабаева Окончил Московский Физико-Технический Институт, факультет управления и при- кладной математики. 8 лет стажа руководящей работы в частном бизнесе. Владеет англий- ским. Женат, двое детей. Из характеристики, данной тремя бывшими бизнес-партнерами К. Мусабаева: «Обладает организаторскими способностями. Стрессоустойчив. Умеет видеть проблемы и неплохо разбирается в людях. Не подводил в совместных проектах. Однако для решения возникающих проблем в проектах, как правило, предлагал жесткие временные рамки, не всегда при этом учитывая специфику казахстанской деловой среды: имеющие существен- 53 ное значение для продвижения проектов различия в интересах бизнеса и людей, находящихся во властных структурах, неразворотливость при исполнении принятых совместных решений большинством бизнес-партнеров, включая аффилированных с государственными структурами и компаниями, не принимал во внимание ограничения, связанные с низкой квалификацией самих исполнителей, определяя это как банальную лень и нежелание заставить себя шевелиться и т.п. Из-за своего рискового характера несколько раз попадал в затруднительные ситуации, так как часто настаивал на безостановочном движении вперед, не особенно придавая долж- ного значения налаживанию финансовых потоков, что, как теперь выясняется, не всегда было правильным. В качестве инициатора - закоперщика нескольких проектов излишне рисковал, привлекая значительные заемные ресурсы под некоторые внешне привлекательные, но как вы- яснилось позднее, сырые проекты». Принятое в марте 2009 года решение владельцев компании о пересмотре ранее намечен- ных инвестиционных планов и разработке программы предстоящих преобразований на бли- жайшие два года с учетом временного лага преодоления последствий финансового кризиса в стране К. Мусабаев посчитал правильным. Отвечая за развитие всей компании в наступившие непростые времена, он прекрасно понимал, какое значение для компании имеет тщательное со- хранение всего достигнутого за все предыдущие годы. Он понимал, что на него как на «Гене- рального» в данное время возлагается особая ответственность за разработку и осуществление такой программы, которая позволила бы компании выйти из сложного периода окрепшей и об- новленной. Поэтому, приступая к разработке такой программы, Мусабаев отдавал себе отчет в том, что ему предстоит опереться на понимание и поддержку как самих владельцев компании, так и менеджмента компании, который, понятно, должен будет стать основным мотором преоб- разований, принять и разделить ответственность за реализацию программы. В этой программе, как был убежден К. Мусабаев, ему с его подчиненными необходи- мо будет разработать для последующей реализации те мероприятия, которые позволят макси- мально использовать окно возможностей, открывающихся во времена кризиса для любой развивающейся компании. К. Мусабаев хорошо осознавал, что, как показывает опыт развития многих успешных компаний в период кризисов, новые возможности в такие времена предостав- ляются только тем организациям, чье руководство берется за осуществление масштабных про- грамм преобразований. Именно в период кризиса, когда происходит спад деловой активности на рынках, такие компании, руководимые лидерами, нацеленными на постоянный поиск возмож- ностей, имеют реальный шанс для проведения переформатирования своего бизнеса в направле- нии достижения новых многообещающих целей, которые ранее, в докризисный период, для многих казались вовсе недостижимыми. Компании же, в которых руководители в период кри- зиса заботятся только о сохранении существующих рыночных позиций и консервации своих активов, такие цели, как правило, не рассматриваются вовсе. И многие из них, как показывает практика, постепенно уступают свое место конкурентам или же, если и продолжают существо- вать, то осуществляют свой сохранившийся бизнес уже на более низкой деловой орбите. Разработанная программа была нацелена на достижение новых целей. Это касалось и приобретения новых активов, что само по себе важно. И что еще более важно и ценно для ком- пании как организации, объединяющей специалистов, было развитие личностных, деловых и 54 профессиональных компетенций у менеджеров и рядовых сотрудников. Собственный опыт Мусабаева, как человека, возглавлявшего проекты в кризисном 1998 году, подсказывал, что в докризисные, спокойные времена, как правило, в компаниях не бывают задействованными те условия, которые принято называть «мобилизационными», поскольку люди работают в обыч- ном режиме и сами внутриорганизационные процессы носят рутинный характер. Хотя Программа и разрабатывалась с участием всех руководителей подразделений ком- пании, включая руководителя филиала в г. Экибастузе, справедливости ради надо сказать, что окончательный вариант программы был утвержден после значительной редакции самого К. Мусабаева. Сам ход её подготовки показал, что большая часть «возрастных» руководителей подразделений компании при решении, как оказалось, столь непривычной для себя задачи, во многом стиль отнеслись к ней как простые исполнители спущенной сверху директивы. Как убедился К. Мусабаев, получив задание после проведенного очередного рабочего совещания, некоторые из них просто перепоручали его своим непосредственным подчиненным. Те, в свою очередь, не будучи «в теме», относились к заданию как к рабочему поручению, которое выпол- нять надо было к установленному сроку. При этом вопрос качества как бы сам по себе отодви- гался на второй план. Так, во всяком случае, показалось самому К.Мусабаеву. Например, уже после первого месяца работы над программой ему стало понятно, что если «Генеральный» не беспокоит руко- водителя подразделения по поводу отчета о ходе подготовки презентации своего раздела про- граммы, то последний может посчитать, что имеет место пересмотр каких-то положений. Во всяком случае, ему приходилось достаточно жестко требовать соблюдения установленных в са- мом начале правил предоставления обратной связи. От руководителей требовалось проявление инициативы в отношении уточнения содержания тех или иных пунктов программы, касающихся окончательной их редакции. Необходимо было обеспечить ежедневно работающую эффективную обратную связь. Согласно изданному приказу, все руководители высшего управленческого звена компании, включая финансового директора, руководителя службы маркетинга, директора нефтебазы, начальников производственных участков, директора магазинов, начальника транспортной службы, руководителя службы сбыта, директора филиала, в течение месяца подготовки про- граммы должны были ежедневно информировать «Генерального» о том, как идет подготовка соответствующего подраздела программы. Надо было отслеживать то, как происходит обсужде- ние самой программы, какие вопросы возникают в ходе подготовки предложений, касающихся предстоящей презентации подготовленного раздела программы в самом подразделении, что в программе необходимо было учесть, что вызывало непонимание людей, а возможно, и просто неприятие и т.д. Важно было включить в обсуждение программных положений всех работников подраз- делений, с тем, чтобы у всех была достигнута предельная ясность в понимании того, что пред- стоит серьезная работа на всех уровнях управления и в каждом исполнительском звене компа- нии по серьезному изменению всей системы внутриорганизационных отношений. К. Мусабаев был убежден, что работники должны будут знать и быть готовыми к тому, что будут проведены определенные сокращения должностей, изменены требования к содержанию многих рабочих процессов. 55 Так, например, должно быть понятным то, что в ближайшее время (в течение месяца по- сле начала работы над программой) будет издан приказ о проведении полной ревизии дей- ствующих должностных инструкций во всех подразделениях компании. Что будет проведен анализ выполняемой работы и изменены подходы к составлению ежедневных, подекадных и помесячных планов на каждом рабочем месте. Будут разработаны и утверждены так называемые ключевые показатели эффективности. Все это надо было обсудить «на местах», чтобы добиться полного осознания работаю- щими в компании людьми необходимости проведения в жизнь закладываемых программных мер. Важно было добиться правильного понимания необходимости принятия некоторых непо- пулярных мер, намеченных программой, что эти меры закладываются в программу не по при- хоти руководства, а продиктованы интересами сохранения самой компании, как в прошлом раз- вивавшейся и успешной организации. Вполне возможно, - и К.Мусабаев это понимал и принимал как неизбежный результат обсуждения программы на местах, - неприятной новостью для многих сотрудников компании станет закладываемая в программу система предстоящей перестройки организационной струк- туры компании. В соответствии с такой перестройкой некоторые из числа сегодняшних должно- стей перестанут быть постоянными, а перейдут в разряд временных, т.е. будут существовать только в период реализации соответствующего временного проекта. Но такая мера необходима, как способ обновления должностной структуры компании, которая должна стать более гибкой, адаптивной. В результате многие процессы в компании должны будут хорошо «читаться», бу- дет более понятной система существующих взаимосвязей в компании. А это немаловажно для многопрофильной организации. Следовательно, будут более понятными и четко очерченными: место, предназначение и зона ответственности каждого работника компании. К. Мусабаев считал все эти процессы важными, поскольку был твердо убежден, что из 246 человек, работающих в компании, наверняка многие связывают свою дальнейшую судьбу именно с работой в ней и потому хотели бы видеть её успешной и процветающей и в дальней- шем. Тем более, что все они хорошо понимают, что любой современный кризис все равно рано или поздно завершится. Весь период подготовки программы К. Мусабаев поддерживал непосредственную связь с владельцами компании. Один из соучредителей компании в свое время инициировал приглаше- ние К. Мусабаева на должность Генерального директора. (Справка: в компании четыре соучре- дителя; организационная форма – Товарищество с Ограниченной Ответственностью). Разрабо- танная программа, включающая проектную её часть, содержащую развернутые планы и бюд- жет, в первых числах июля 2009 года в окончательном виде была представлена на обсуждение всем руководящим составом компании и получения согласия на её реализацию со стороны вла- дельцев компании. На презентацию программы был приглашен весь руководящий состав ком- пании. Из четырех владельцев компании на презентации присутствовало трое. Через два дня по- сле проведенной презентации, К. Мусабаев получил письменное согласие со стороны владель- цев компании на проведение мероприятий, предусмотренный программой. Таким образом, с се- редины июля 2009 года начался процесс поступательной реализации программы преобразова- ний в компании. Были подготовлены соответствующие приказы и распоряжения по компании. За руководителями подразделений были закреплены задания по подготовке соответствующих 56 мини проектов, а сама программа, согласно принятому решению, должна была стать основой для формирования портфеля мини-проектов, исполнение которых закреплялось за руководите- лями подразделений комипании. Однако по истечении двух месяцев К. Мусабаев сделал неприятное для себя открытие: работа по реализации программы значительно отстает по времени. Более того, выяснилось, что в транспортном подразделении и Экибастузском филиале к рассмотрению задач, которые выте- кали из соответствующих блоков программы, за все это время даже не приступали. Еще большей неожиданностью стал демарш со стороны молодого и амбициозного руко- водителя отдела маркетинга, который сегодня утром положил на стол К. Мусабаева заявление об увольнении по собственному желанию. Как выяснилось, он получил заманчивое предложе- ние занять пост в одной из национальных компаний. Проведя накануне экстренное совещание с руководителями подразделений компании, К. Мусабаев, выяснил, что некоторые менеджеры, даже не приступали к рассмотрению задач, ко- торые должны были лечь в основу проектов их подразделений. Чашу его терпения переполнило сообщение о том, что группа «возрастных» работников, которые работают в компании с начала 90-х, обратилась с письмом к владельцам компании с просьбой пересмотреть намеченные программой меры и обязать К. Мусабаева учесть сложив- шуюся ситуацию с состоянием дел на производственной базе. Справка: Здесь согласно программе, должно было произойти значительное сокращение чис- ленности рядового персонала. В письме была просьба учесть сложившуюся ситуацию с занято- стью в городе и области и, несмотря на снижение объемов заказов на строительство, предлага- лось сохранить рабочие места и не увольнять людей, проработавших уже многие годы в компа- нии. Начальник базы во время беседы с группой сотрудников, должности которых как предпо- лагалось, будут сокращены в течение следующего месяца, пытался убедить их в том, что уволь- нение объективно неизбежно. Что программой предусмотрено проведение дополнительного обучения части сотрудников базы, что некоторые должности будут сокращены из-за совмеще- ния должностей, что в любом случае по объективным причинам уже в следующем месяце пла- тить им будет не из чего. Надо понять, что строительство встало, и заказов в ближайшие полго- да, вполне возможно вообще может не быть, и что сам он будет вынужден временно выйти в двухнедельный отпуск «без содержания». Но такие аргументы только усилили протестную вол- ну и недовольство. Начальник базы обо всем этом передал К. Мусабаеву по телефону, сказав, что не смог убедить людей в правильности принятых решений, вытекающих из программы. Наконец, вчера позвонил один из владельцев компании и сообщил, что они приняли ре- шение нанять консультантов для оказания помощи К. Мусабаеву в налаживании работы по реа- лизации программы. Поводом для такого решения стал звонок от заместителя Акима Области, который сообщил о том, что копия письма сотрудников была направлена в Областное отделение Партии «Нур Отан», а оттуда в Акимат поступила просьба разобраться в сути дела. Заместитель Акима области просил «по возможности максимально содействовать руководству компании со- хранить места работы для людей, а не идти по легкому пути». 57 «Завтра с утра должна прибыть группа консультантов из Алматы, - сообщил владелец, - мы подъедем к обеду, там и переговорим. Думаю, так будет правильно, тебе нужна профессио- нальная помощь. И ты понимаешь, что вопрос вышел за пределы компании. Поэтому надо страховаться. Нам работать в области и дальше. Потом опять же надо сохранить репутацию со- циально ответственной компании. Тебе это объяснять не надо. Ну ладно, пока, до завтра». Группа консультантов работала в течение целой недели. Были опрошены руководители подразделений. Консультанты съездили на производственную базу и встречались с персоналом базы. Съездили они и в г. Экибастуз. Были изучены уже разработанные варианты мини- проектов для сети магазинов и нефтебазы. Все это время К. Мусабаев выступал в качестве коор- динатора, предоставив свой кабинет для проведения работы консультантов и подготовки мате- риала для итогового совещания. Наконец, по завершении процесса изучения и анализа состояния дел с реализацией про- граммы изменений, руководитель группы консультантов попросил К. Мусабаева пригласить весь руководящий состав компании для ознакомления с результатами проведенного ими анали- за и рекомендациями относительно отладки принятой программы изменений. Кроме этого, он попросил пригласить владельцев компании для отдельной беседы с участием самого К. Мусаба- ева. Целью такой встречи должен был стать детальный разбор существующих подходов к управлению самими процессами предстоящих изменений, а также анализ действий, предприня- тых руководством компании и самим К. Мусабаевым по запуску программы и управлению процессами реализации намеченных мероприятий в программе на начальном этапе её реализа- ции. «Мы приглашены помогать Вам и всему менеджменту компании, - сказал руководитель группы консультантов, - и было бы неправильным с нашей стороны, умолчать те замеченные и выявленные нами ошибки в самом управлении изменениями. Ведь программа преобразований сама по себе не реализуется, и намеченные изменения можно будет осуществить только при грамотном управлении процессами таких постепенных изменений». … |