Сборник кейсов по менеджменту. Сборник-бизнес-кейсов по менеджменту (2). Сборник бизнескейсов алматы, 2015 Выпуск 1 Алматы Менеджмент Университет Высшая Школа Бизнеса
 Скачать 3.48 Mb.
|
|
Текущая рыночная ситуация Во время первой предварительной встречи владелец рассказал следующее. 142 В настоящее время его бизнес состоит из трех предприятий, которые занимаются полиграфическим бизнесом и действуют как одно целое. Разделение на три бизнес-единицы было вызвано необходимостью оптимизировать налогообложение и создать резервные предприятия на случай проблем с одним из них. У компании в целом остается хорошая репутация в глазах клиентов. В последние годы рыночная ситуация сильно изменилась. Во-первых, некоторые крупные клиенты приобрели собственные полиграфические мощности. Во-вторых, в связи с развитием информационных технологий и электронного документооборота значительно снизился спрос на бланочную продукцию. Казахстан стремительно перешел на электронную налоговую отчетность, а именно бланки для такой отчетности определяли спрос на бланочную продукцию. В-третьих, резко выросла конкуренция. В регионе появилось до 10 действующих конкурентов. Если в начале деятельности предприятия цены на услуги выставлялись на основании простых договоренностей и себестоимости работ не оценивались, то в последнее время из-за конкуренции приходится очень точно считать затраты. В целом владелец больше ссылался на внешние рыночные обстоятельства, чем на какие-то проблемы или недостатки в собственном бизнесе. Контракт на консультирование Во время предварительной беседы владелец бизнеса и консультант договорились о том, что будет несколько встреч.Первая и вторая встреча должна были стать диагностическими. Третья и возможные последующие - консультационными, на которых будет вырабатываться стратегия и тактика бизнеса. При необходимости консультант обязался знакомить клиента с теоретическими и практическими вариантами. В качестве результата предполагалось появление у владельца понимания возможных путей выхода из сложившейся кризисной ситуации. Ответственность сторон была определена следующим образом. Консультант поможет разобраться со сложившейся ситуацией, поможет выработать и\или покажет возможные пути и варианты разрешения сложностей. Владелец, в свою очередь поделится всей информацией о бизнесе. Клиент взял на себя обязательства отвечать на вопросы искренне и участвовать в генерации вариантов решений, выбирать подходящее ему решение из проявившихся вариантов. Консультант гарантировал конфиденциальность полученной информации. Критерий оценки результата консультирования был сформулирован клиентом таким образом: «Хочу разобраться, что происходит, кроме того, что я знаю сам. Хочу понять, что делать дальше». Стороны договорились, что в письменном контракте нет необходимости. Диагностика состояния организации Процедура диагностики состояла из двух личных бесед. a. Во время первой беседы была получена общая информация о бизнесе. Кроме того, во время этой встречи были уточнены формулировки проблем, так, как их видит клиент. b. Вторая беседа носила не только диагностический характер, но и развивающий. Во время беседы задавались вопросы о маркетинге и системе управления на предприятии. Интервью было подготовленным и структурированным. Задаваемые вопросы побуждали клиента самостоятельно выявлять причины возникших проблем. Во время предварительной беседы клиент назвал следующие проблемы: 143 a. Катастрофическое падение оборотов связанное с потерей клиентов; b. Вынужденная задержка в исполнении заказов связанная с недостатком оборотных средств; c. Снижение лояльности персонала, связанное с задержкой заработных плат, которая истекает из предыдущих проблем. Во время первой диагностической беседы была получена следующая информация. 1. Объем продаж продолжает падать в связи с ростом конкуренции, появлением полиграфических мощностей у крупных клиентов и снижением спроса на бланочную продукцию. Конкуренты производят продукцию чаще всего худшего качества, но в регионе большое значение имеют родственные связи и коммерческий подкуп. Выигрывать тендеры в такой ситуации очень сложно, особенно на фоне снижения рентабельности бизнеса. 2. Снижение объема работ приводит к росту себестоимости единицы продукции. Клиент вынужден передавать часть работ партнерам в город Алматы за агентское вознаграждение. Некоторые заказы он размещает в Китае. Однако при этом продолжает нести постоянные издержки на персонал и основные средства. 3. У компании есть партнерские отношения с типографиями г. Алматы. Клиент может при необходимости передавать заказы в Алматы и получать агентские. 4. Кроме печатной продукции предприятие продает ризографы и оказывает услуги по их сервисному обслуживанию. 5. Технология полиграфической печати у клиента достаточно современная, но начинает устаревать. Пока были возможности, владелец поддерживал оборудование в актуальном состоянии, сейчас такие возможности исчезли. 6. Система управления бизнесом простая. Есть владелец, который занимается, в том числе, и оперативным управлением. Есть заместитель директора по коммерции, через которую проходят все заказы и которая не хочет менять ничего в управлении и технологиях продаж. Есть руководители подразделений – производственного, продаж, и, отдельно, продаж и обслуживания ризографов. Общая численность персонала колеблется от 30 до 40 человек. 7. Персонал условно можно разделить на 2 группы. Первая группа – специалисты, которые работают с момента основания бизнеса, преданы и готовы работать даже если заработная плата выплачивается не вовремя или не полностью. Вторая группа – новички, которые не являются глубокими специалистами и не готовы работать при задержках заработных плат. В целом квалифицированный персонал является крайне дефицитным в регионе. 8. У персонала резко вырос уровень тревожности связанный с уменьшением объема работ и задержками заработной платы, исчезает уверенность в завтрашнем дне. 9. Культура организации скорее семейная, основанная на личной преданности владельцу. Хотя судить об этом только со слов владельца вряд ли корректно. 10. Компания взяла значительные средства в кредит и выплачивает проценты. В сложившихся условиях кредит является непосильным бременем для бизнеса, приводит к задержкам заработных плат, задержкам в закупе расходных материалов, которые в свою очередь приводят к задержкам в исполнении заказов. 11. Не так давно из компании уволился начальник отдела сбыта, который перешел к конкуренту и увел за собой большое количество клиентов. 12. Счет самого старого из предприятий группы закрыт налоговой инспекцией. Исчезла возможность участвовать в тендерах по госзакупкам, т.к. для участия в тендерах требуется, чтобы предприятие было не моложе 5 лет. Второе диагностическое интервью было структурированным. На основании первого 144 консультант подготовил вопросы. Само диагностическое интервью стало развивающим. Уже в его процессе владелец осознал необходимость изменения системы продаж, сегментирования клиентов и создания базы данных по клиентам. Диагностические интервью выявили следующее: a. У компании нет четкого представления о приоритетных клиентах. Сегментация клиентов отсутствует. b. У компании нет базы данных по клиентам. Отсутствует систематическая работа с имеющимися клиентами. c. До настоящего времени типография не продавала, а отпускала свои услуги. Активной работы по привлечению, удержанию, развитию объема услуг не велось. d. Имеющаяся технология сбыта завязана на личность владельца и, в большей степени, на личность заместителя директора (владельца) по коммерции. Заместитель директора по коммерции не хочет менять стиль и методы продаж. Она является супругой близкого друга владельца и влиять на нее не просто. e. У директора (владельца) имеются только эмпирические представления о процессах управления. f. Высокая диверсификация бизнеса приводит к размыванию усилий и ресурсов. После обсуждения к клиентом из полученного списка были выделены две основные проблемы: 1. Как наладить продажи? 2. Как обеспечить бизнес необходимыми ресурсами сначала для выживания, а затем для развития? После определения основных проблем клиент заявил, что это не две проблемы, а одна, так как получить ресурсы можно только наладив продаж. Консультант привел владельца к выводу, что налаживание продаж и обеспечение ресурсами не являются одной проблемой, ресурсы можно получить и из других источников. Консультационные сессии Две последующие встречи были собственно консультационными. Во время сессии были обсуждены возможные источники ресурсов в сложившейся ситуации. Для этого клиент, с помощью консультанта составил структурную диаграмму модели своего бизнеса, в которую были включены поставщики, партнеры, клиенты. В силу того, что клиент оказался визуалом по репрезентативной системе, карта помогла ему представить возможные варианты развития ситуации и собственного бизнеса. Клиенту был задан вопрос о том, где он может взять недостающие ресурсы с точки зрения нарисованной дигаммы бизнеса. Было предложено подумать о наиболее вероятных возможностях получения предоплат или товарного кредита от поставщиков. Анализ диаграммы сделанный клиентом вывил: 1. Возможность оплаты полиграфических услуг партнерам в г. Алматы по факту получения заказа. 2. Возможность получения ризографов, расходных материалов и запасных частей на условиях частичной предоплаты. 3. Возможность получения 100 % предоплаты от некоторых клиентов по полиграфической продукции и покупателей ризографов. 4. Возможность передачи сложных полиграфических заказов в партнерам в Китай и получением 100% предоплаты от клиентов. 5. Бесперспективность стратегии превращения конкурентов в клиентов – покупателей расходных материалов для полиграфии. 145 * Стрелки означают товарно-денежные потоки Основные решения, к которым пришел владелец, были следующими: a. В ситуации недостатка денежных средств необходимо пользоваться чужими ресурсами и своей репутацией. b. Для этого часть заказов необходимо передавать партнерам в г. Алматы или в Китай. c. Стоит развивать продажу ризографов. Сервисное и гарантийное обслуживание ризографов может служить источником постоянных доходов при большом объеме продаж. d. Стоит переходить от пассивных продаж к активным. Для этого необходимо тщательно исследовать рынок городов Шымкент и Тараз, выявить потенциальных потребителей, сформировать базу данных и начать планомерно работать. e. Необходимо более внимательно работать с имеющимися клиентами. f. Стоит отработать систему возврата потерянных клиентов. Дополнительно в процессе консалтинга с клиентом были обсуждены основные принципы сегментации клиентов, структура клиентской базы данных, методы и подходы к активным продажам. Клиенту была рекомендована литература. Уточнение контракта (контрактинг) Порядок проведения работы был сразу оговорен с клиентом. После диагностики и в процессе работы не возникло необходимости уточнять контракт. Внедрение, сопровождение изменений Еще в процессе консалтинговой сессии клиент начал составлять для себя план работы. С клиентом было договорено, что при необходимости он может связываться с консультантом по телефону или электронной почте. Итоги работы. Описание достигнутого результата Через 3 месяца после сессии состоялась встреча с клиентом. На встрече клиент сообщил, что он начал изменять систему продаж. Началось формирование клиентской базы данных. Определились некоторые мероприятия по работе с имеющимися и потерянными Полиграфическое предприятие Типографии Алматы и Китая Поставщики ризографов, расходных материалов к ним и запасных частей Поставщики расходных материалов для полиграфии Поставщики оборудования для полиграфии Клиенты по полиграфической продукции в г. А Клиенты по поли- графической про- дукции в г. Б. Покупатели ризо- графов Покупатели расходных материалов для поли- графии (конкуренты, потенциальные клиен- ты 146 клиентами. Начались активные звонки и визиты к клиентам. Многие из них он делает сам лично. Клиент начал создавать базу данных по потенциальным клиентам. Для всего этого клиент изменил систему работы подразделения сбыта. Клиентом отмечено сопротивление изменениям от персонала. Особенно его беспокоит сопротивление со стороны заместителя по коммерции, которая не хочет ничего менять. Уволить ее клиент не может, она жена старого друга. Интересна общая реакция клиента, который заявил, что он думал, что все получится гораздо быстрее. Клиент усилил продажу ризографов и за период с октября по январь стал самым крупным дистрибутором в Казахстане. Он выразил удовлетворение полученным результатом. В целом клиент отмечает, что общая и финансовая ситуация значительно улучшилась, хотя и далека от идеальной. Однако он заказал новое полиграфическое оборудование. Контакт с клиентом через 1.5 года подтвердил успешность выбранной стратегии. 147 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ ТОО «ААА» к.п.н., DBA, Филин С.А. 1. Запрос на консультирование — получение и содержание. Консультант знаком с клиентом более года, с тех пор, как провел для его сотрудников тренинг по продажам. Клиент является совладельцем и исполнительным директором компании. Во время этого тренинга с клиентом состоялась проблематизирующая беседа о значимости корпоративной культуры. Клиент имеет хорошее западное образование в бизнес- администрировании и идея формирования корпоративной культуры встретила у него хорошую поддержку. Запрос на помощь в формировании элементов организационной культуры был четким. Сразу было установлено, какие элементы необходимо разработать за консалтинговую сессию. 2. Контракт на консультирование: • Содержание работы В контракте было оговорено, что консультант готовит рабочую тетрадь, которая будет выполнять роль руководства во время сессии. В процессе консультирования роль консультанта определялась, как роль модератора, который должен был методически четко вести группу в направлении формирования элементов культуры. • Предполагаемый результат Предполагалось, что во время сессии участники сформулируют миссию, видение, систему ценностей, принципы применения этих ценностей, обсудят управленческие установки, которые необходимо будет выработать после сессии для внедрения сформулированных элементов культуры. • Ответственность сторон Консультант отвечает за методически точное ведение группы при формулировании элементов организационной культуры. Клиент собирает группу, сам в ней участвует, обеспечивает вовлеченность участников в процесс. Клиент утверждает окончательные формулировки элементов организационной культуры. • Критерии оценки результата В результате у руководителя и участников должны быть сформулированы миссия, ценности, видение будущего и базовые принципы применения ценностей. Группа должна начать работать над управленческими установками для внедрения разработанных элементов. 3. Диагностика — описание состояния организации: • История организации Компания появилась на рынке Казахстана более года назад, как дочернее предприятие иностранной организации. Компания начиналась с трех человек, в настоящее время в ней работает 16 человек. Однако компания выступает генеральным подрядчиком для различных телекоммуникационных проектов. За время существования обороты компании выросли в несколько раз. • Особенности рынка — клиенты, партнеры, конкуренты Клиентами компании являются государственные и частные компании, нуждающиеся в различной телекоммуникационной инфраструктуре. Как генеральный подрядчик компания имеет широкие партнерские связи с различными поставщиками и субподрядчиками. Конкуренция на рынке достаточно большая. В силу высокой специфичности и профессионализма бизнеса коммерческий подкуп при тендерах выражен слабо. • Товары, технология работы 148 Компания оказывает услуги по проектированию и организации строительства коммуникационной инфраструктуры. Компания работает как генеральный подрядчик, передавая работы субподрядчикам. За счет партнерских связей компания обеспечивает свои проекты техническими средствами. • Структура и система управления Структура управления достаточно простая. В подчинении у руководителя находятся три подразделения – техническое, финансовое, развития. • Особенности персонала — страхи, тревоги, цели, представления о будущем Персонала мало. Сотрудники выглядят достаточно дружными, во время сессии ведут себя активно. В целом, похоже, что позитивное видение будущего у сотрудников сформировано, и они готовы работать для его достижения. • Культура организации В культуре организации имеются ценностные ориентиры, которые сформированы первым руководителем. Эти ценности разделяются сотрудниками. Однако они нуждаются в четких формулировках и дополнениях. В организации применяется демократическая культура управления. • Называемые проблемы По мере роста и развития компании менеджменту будет сложно транслировать ценности сотрудникам. Кроме того, возникает необходимость транслировать организационную культуру сотрудникам субподрядчиков. • Методы диагностики Консультант знаком с компанией более года, когда провел для практически вновь появившейся компании тренинг по продажам. Однако уже во время этого тренинга началось обсуждение элементов управления и организационной культуры. Во время получения запроса на консультирование клиент заявил, что у него уже имеются разработки некоторых элементов культуры, таких как миссия, ценности. Консультант запросил и получил эти материалы. Изучение полученных материалов показало, что разработанные элементы нуждаются в уточнении. Многих элементов не хватало. Для целей диагностики консультантом было проведено структурированное интервью, во время которого были уточнены смыслы миссии, ценностей. Интервью носило развивающий и проблематизирующий характер. В интервью участвовал первый руководитель и начальник отдела развития. 4. Уточнение контракта (контрактинг). После диагностического интервью и изучения документов компании состоялись договоренности о времени, месте, составе участников сессии. С руководителем была согласована методика проведения сессии, порядок постановки вопросов и тем. Для этого консультант должен был подготовить рабочую тетрадь. 5. Содержание консультационной работы: Работа проходила в режиме группового консультирования. Присутствовала группа из 14 человек, т.е. практически весь персонал компании. Работа была структурирована заранее. Для этого была создана рабочая тетрадь. В процессе консалтинга участники делились на малые группы и обсуждали те или иные вопросы. Результаты обсуждения докладывались всей группе. Затем руководитель подводил итоги по каждому блоку обсуждений и презентовал свое личное решение. После этого, участники группы получали возможность возразить или уточнить. В силу высокого уровня демократичности руководителя и того, что он старался максимально учитывать мнения сотрудников, существенных возражений решениями руководителя не было. В процессе работы участники заполняли соответствующие поля рабочей тетради. Т.о. рабочая тетрадь исполняла дополнительную роль протокола. За два дня сессии удалость проделать все запланированные работы. Кроме того, 149 участники обсудили и запротоколировали себе перечень документов, которые надо создать для развития и укрепления корпоративной культуры. Однако рабочая тетрадь выходила за пределы запланированных работ. Положения рабочей тетради, находящиеся за пределами работы были разъяснены участникам. По итогам работы был составлен и утвержден руководителем план дополнительных работ по формированию организационной культуры и план внедрения. 6. Внедрение, сопровождение изменений. Итоги работы. Описание достигнутого результата. Через два месяца после консалтинговой сессии состоялась беседа с начальником отдела развития, которая подтвердила полезность проведенной сессии. Она сообщила, что план внедрения был уточнен и работы по внедрению проводятся. Созданы некоторые, но еще не все регламентирующие документы, обеспечивающие внедрение и управление организационной культурой. В том числе начались работы по внедрению элементов организационной культуры у субподрядчиков. |