Схема сруктур и состав номерного фонда в гостиницах. Оформлено. Схема_структур_и_состав_номерного_фонда_в_гостинице... Схема структур и состав номерного фонда в гостинице звезды
 Скачать 1.07 Mb.
|
1.3 Методики оценки, показатели эффективности номерного фондаВ отельном бизнесе примерно 70 % денежных поступлений происходит за счёт продажи номерного фонда. Об эффективности организационно-управленческих структур гостинично-ресторанных комплексов можно судить по ряду ключевых показателей эффективности, связанных с продажей номерного фонда. 1. Room revenue – выручка от продаж номерного фонда:  Выручка от продаж номерного фонда напрямую зависит от количества номерного фонда отеля, цен с разбивкой по категориям номерного фонда, категорийности средства размещения, среднего количества проживающих в номере, коэффициента загрузки номеров, количества дней эксплуатации отеля в год. 2. Occupancy – загрузка, занятость, или заполняемость гостиницы:  На коэффициент загрузки в гостиницах влияет множество факторов: сезонность, конкурентоспособность средства размещения, изменение доходов населения, активизация внутреннего или внешнего туризма. 3. ADR (averaqe daily room rate) – средняя цена за номер (ночь):  Средняя цена, или средний отпускной тариф – своего рода договор, специальное предложение, отражающие взлеты и падение спроса. ADR – это цена минус процент от средней цены, которую выставляют на стойке (обычно берут 10–15 %). В загородных отелях процент уменьшения цены составляет, как правило, 12–15 %, в крупных столичных городах около 20 %, так как каналы продаж гостиничного продукта более дорогие. На среднюю цену (ADR) влияют: конкурентная среда; сезонность (держать в течение всего года одну цену невозможно); активность менеджера по продажам; динамичные тарифы специального предложения; инфляция. Цены в гостинице могут подразделять по группам: стандартная цена – максимально высокая цена в информационных материалах отеля (указанная на сайтах); сниженная цена – цена с предоставлением скидок; дифференцированная цена – меняющаяся цена на одинаковый номер и (или) услугу гостиницы в разные периоды времени; брутто-цена – предусматривает комиссионное вознаграждение в пользу посредника, участвующего при продаже услуги гостиницы; нетто-цена – цена, освобождённая от комиссионного вознаграждения посредника, т. е. посредник не имеет права удерживать из неё в свою пользу вознаграждение [11, с.319]. Дополнительные услуги не включены в цену номера, эти услуги могут предоставляться за отдельную плату. Это услуги химчистки, прачечной, массажного кабинета, ресторана, проката автомобиля, бюро путешествий и экскурсий, сауны и солярия. Перечень и качество дополнительных услуг должны соответствовать требованиям присвоенной средству размещения категории. Владельцы средств размещения, как правило, управляют средней ценой за номер (ночь), применяя динамичные тарифы, гибкое ценообразование в зависимости от сезона и спроса на гостиничный продукт; они стремятся заработать на продажах дополнительных услуг. В городском отеле в выручке может присутствовать доля цены номерного фонда на 80 %, а на дополнительные услуги – 20 %. Менеджеры загородных отелей, клубов руководствуются следующими положениями: «Клиенты настроены на отдых, они привозят с собой детей, у которых много запросов, родители готовы тратить на них деньги. Вследствие этого, можно снизить тарифы на номерной фонд и заработать деньги на дополнительных услугах и сервисе». В загородных отелях при развитой инфраструктуре рынка услуг и сервиса в выручке 50 % принадлежит номерному фонду и 50 % – услугам. Цена гостиничных услуг устанавливается одинаковой для всех туристов, за исключением случаев, когда законом и иными правовыми актами допускается предоставление льгот отдельным категориям потребителей. Индивидуальный клиент, заключая договор на оказание услуг на стойке ресепшен, не получает никаких льгот по оплате; скидка может быть установлена группе туристов, для которых действуют специальные гостиничные тарифы [7, с.19]. Возможное уменьшение цены может повлечь повышение загрузки номерного фонда и выручки, но это приводит к эксплуатации номерного фонда и росту амортизации. 4. RevPAR, или room yield (revenue per available room per day) – выручка номерного фонда на один номер, или средний доход на комнату:  либо  На показатель выручки номерного фонда на один номер смотрят владельцы гостиниц, когда планируют покупку гостиничного бизнеса в регионе. Положительная динамика выручки номерного фонда позволяет определять выгодность входа в гостиничный бизнес того или иного региона. Менеджер продаж гостиничных номеров должен диагностировать динамику выручки номерного фонда на один номер (RevPAR), выявлять ее изменения внутри отеля. Данный показатель позволяет понять, правильно ли гостиница работает. Данный показатель должен постоянно расти. В настоящее время многое отели прибегают к реконструкции номерного фонда, во многих отелях проектируется совмещение номеров, которое в последнее время очень востребовано семьями с детьми, или наоборот из апартаментов делают жилые помещения эконом-класса с меньшей площадью. Систематический мониторинг блока ключевых экономических показателей помогает руководству оперативно на практике применять функции всеобщего менеджмента. Выручка номерного фонда на клиента в день (месяц, год) является важным индикатором для менеджеров по продажам. Этот показатель отражает производительность труда, т. е. показывает, насколько умело продаётся гостиничный продукт и насколько повышается выручка номерного фонда от клиента в единицу времени (в день, месяц, квартал, полугодие, год). 6. Double occupancy – среднее количество гостей в номере. Среднее количество клиентов зависит от позиционирования гостиничного продукта. Менеджеры продаж номерного фонда должны выделять типы объектов гостеприимства по средней длине проживания и среднему количеству клиентов в номере В средствах размещения следует разрабатывать бюджеты продаж. Бюджет продаж показывает помесячный, поквартальный, полугодовой, годовой объем продаж номерного фонда, продукции общественного питания, дополнительных услуг в денежных и натуральных показателях. При бюджетировании важно среднее количество клиентов в номере, клиентский сегмент. Руководителям линейных, функциональных подразделений отеля следует сочетать рассмотренные показатели эффективности в комплексе, компенсировать пониженный спрос на гостиничный продукт через расширение ассортимента дополнительных услуг (бизнес-услуги, СПА-услуги) и комплексные программы продаж. Личная эффективность менеджеров по продажам в гостинице будет зависеть от умения моделирования ключевых показателей в зависимости от сегментации клиентов. Для этого желательно проводить исследования по составлению портрета клиента, осуществлять сегментирование рынка гостиничных услуг, определять потребности и желания гостей с учётом их культуры потребления, определения конкурентных преимуществ и упущений основных средств размещения [4, с.15]. Правильно выстроенная организационно-управленческая структура должна быть ориентирована на цикл продаж по направлениям: 1) определение задач гостинично-ресторанного комплекса, сроков их выполнения, выделение показателей каждого отдела, службы, которые служат критериям оценки результата деятельности; 2) выделение приоритетного клиентского сегмента, наиболее эффективных каналов продаж для работы с данными клиентами; 3) разработка программ мотивации для эффективного клиентского сегмента и персонала отеля; 4) формирование медиаплана специальных предложений, бонусов, скидок на каждый сегмент клиентов на плановый период; 5) диагностика плановых ключевых показателей эффективности с фактическими, их сравнение, проведение SWOT-анализа, анализ ошибок в бизнес-процессах, выявление резервов и возможностей увеличения: выручки от продаж номерного фонда; загрузки, занятости или заполняемости гостиницы; средней цены за номер (ночь); выручки номерного фонда на один номер, или среднего дохода на комнату; выручки номерного фонда, от клиента в день (месяц, год); среднего количества клиентов в номере. Данные ключевые показатели эффективности позволят делать выводы, как осуществляется управленческая стратегия, политика продаж, насколько оптимально выстроена организационно-управленческая структура отеля. Работа по проектированию организационно-управленческих структур сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, контроллингу персонала, клиентоориентированного подхода, для достижения финансовых результатов |