шпора уп. Жданова Т.С. Шпаргалка по уп. Шпаргалка по управлению персоналом Ответы на экза менационные билеты. М. Аллель2000, 2005. 64 с. (Полный зачет)
 Скачать 0.65 Mb.
|
|
Аутоанализ личного стресса: ведите дневник стрессов. В течение нескольких недель (по возмож- ности ежедневно) необходимо делать в дневнике простые пометки, когда и при каких обстоятельствах были обнаружены признаки стресса. Анализ заг.исей в дневнике помогает определять,. какие события или жизненные ситуации способствуют возникновению стресса. ком высокая или слишком низкая температура в ра- бочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума и пр. Примерами психологических факторов, ведущих к возникновению стрессовых ситуаций, явля- ются: 1)недостаточная нагрузка сотрудника, при которой работнику не представляется возможность проде- монстрировать свою квалификацию в полной мере. Эта ситуация достаточно часто встречается в оте- чественных организациях, перешедших на сокра- щенный режим работы или вынужденных сокращать объемы работ из-за неплатежей заказчиков; 2) недостаточно ясное понимание работником своих роли и места в производственном процессе, кол- лективе. Такая ситуация обычно бывает вызвана отсут- ствием четко установленных прав и обязанностей специалиста, неясностью задания, отсутствием перспектив роста; 3) необходимость одновременного выполнения раз- нородных заданий, не связанных между собой и оди- наково срочных. Данная причина характерна для руководителей среднего звена в организации при отсутствии разграничения функций между подраз- делениями и уровнями управления; 4)неучастие в управлении фирмой, принятии реше- ний по дальнейшему развитию деятельности орга- низации в период резкого изменения направлений ее активности. Такое положение характерно для значительного количества крупных отечественных организаций, где не налажена система управления персоналом и рядовые сотрудники оторваны от процесса выработки решений. рекомендации, регламентирующие поведение конф- ликтующих сторон и посредника: ^конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор; 2)посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт; 3)конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного ре- шения; 4)посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности; 5) основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения; 6) подчинение посредника одной или обеим конфлик- тующим сторонам в силу своего служебного поло- жения. Необходимо иметь гарантии, что это об- ^ стоятельство в данный момент или в будущем не Ц") отразится на его действиях по разрешению конф- ликта; 7) посредник должен стремиться поддерживать каж- дую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции вы- сказываемых сторонами точек зрения по обсуждае- мой проблеме; 8) посредник должен помочь конфликтующим сторо- нам решить, в чем они могут уступить друг другу- В интересах эффективного функционирования кол- лектива руководителю не следует вступать во всевоз- можные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Для этого весьма подходящей является роль по- средника. Успешная реализация посреднической фун- кции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой дея- тельности. СЛ 7 6 . СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА. НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА Организация труда рассматривается в тесной взаимо- связи с организацией управления и как составная часть работы с персоналом. Научная организация труда - организация тру- да, которая основывается на использовании дости- жений науки и передового опыта, а также на имею- щихся или доступных к применению технических средств. Она позволяет наилучшим образом устано- вить и постепенно совершенствовать взаимодей- ствие управленцев между собой и рабочими, а также с используемыми средствами в процессе осуществ- ления функций управления инженерно-технического обеспечения производством, тем самым создавая ус- ловия для повышения эффективности труда при со- хранении их здоровья и работоспособности, улучше- ния результатов деятельности всего предприятия. Исходя из принятого определения организации труда управленческого персонала предусматривается науч- но обоснованное решение следующих взаимо- связанных вопросов: 1) разделение и кооперация труда управленческого персонала как в масштабе всего производства, так и в пределах каждого из его звеньев; 2) подбор и расстановка кадров управленцев и обес- печение их квалифицированного уровня в соответ- ствии с должностными обязанностями; 3) организация деятельности управленцев в составе производственного предприятия по управлению им и по его инженерно-техническому обеспечению; 4) организация и оснащение рабочих мест управлен- цев; 5) создание благоприятных условий труда управлен- ческого персонала; V 7 7 . НАПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКА Для развития потенциала рабочей силы ис- пользуют следующие методы: профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе, система вознаграждения, оценка производственной деятельности, система вознаграждения, профессио- нальная подготовка, обучение, повышение квалифи- кации, продвижение по службе, управление карьерой. Использование персонала - комплекс меро- приятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников. Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обес- печивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Система использования персонала в организации должна быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Основные принципы развития потенциала: 1) обеспечение рациональной занятости работников; 2) обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, не- дели, месяца, года); 3) обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологиче- ских данных требованиям рабочих мест, производ- ства в целом; 4) периодический переход работника с одного рабо- чего места на другое (в течение недели, месяца и т. д.), обеспечивающий разнообразие выполняе- мых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; 5 Обеспечение максимальной возможности выполне- ния на рабочем месте разнообразных операций, 7 8 . ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА Управленческий труд - вид трудовой деятельно- сти по выполнению функций управления в организа- ции, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельно- сти трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач. Объектом управленческого труда является сфера его приложения - организация, структурное подразделение. Предмет управленческого труда - информация о состоянии объекта и о необходимых изменениях в его функционировании и развитии. Продукт управленческого труда - управленче- ские решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуе- мом режиме. Поскольку управленческое воздействие на все сферы деятельности осуществляется члена- ми производственного коллектива, приоритетное зна- чение имеет управление живым трудом, т. е. целесооб- разной деятельностью всех членов коллектива. Более полные результаты управленческих воздействий мо- гут быть достигнуты только с учетом их распростра- нения не только на живой, но и на овеществленный труд, так как производство соединяет эти две его сто- роны. Содержание управленческого труда примени- тельно к конкретному объекту определяется составом функций управления. К их числу можно отнести: опре- деление целей и планирование, организацию исполне- ния, координацию и стимулирование деятельности исполнителей, учет и контроль исполнения. Каждая V функция отражает определенную форму и способ управ- ленческого воздействия на управляемый объект, обус- ловливая соответствующие стиль и методы управ- ления. Существо труда руководителя заключается в обеспечении общего руководства процессом функ- ционирования и развития системы управления. Составляющие труда руководителя: производ- ственная, социально-экономическая и организацион- но-управленческая. Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономиче- ские, технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном аспекте, воз- действую на работников, которые должны непосред- ственно решать эти задачи. Руководитель как лидер коллектива рассматрива- ется как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты совре- менного руководителя: профессионализм, способ- ность вести за собой коллектив, стремление созда- вать и поддерживать хороший психологический климат. Научная организация труда персонала управления предполагает определенную степень регламентации труда по содержанию и времени. Организация труда работников аппарата управления представляет собой сложный и многогранный процесс. Важнейшей проблемой для любого работника сегод- ня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому начальным этапом научной органи- зации управленческого труда является использование рабочего времени работников аппарата управления. Изучение использования рабочего времени позволяет выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ. осуществление которых включало бы в работу раз- личные группы мышц и обеспечивало чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека. Для того чтобы наиболее полно и эффективно ис- пользовать трудовой потенциал коллектива органи- зации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как он меняется на различных этапах жизни, как количественно и ка- чественно его измерить и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала. Основные характеристики трудового потен- циала: 1)возраст; 2)здоровье (физическое и психическое состояние, вес, режим и качество питания, занятие физиче- ской культурой и спортом, употребление алкоголя, курение и т. д.); 3)личностные характеристики (тип темперамента, черты характера и т. д.); 4)подготовка (общеобразовательная, профессио- нальная, экономическая, способность к профессио- нальному росту, непрерывному образованию и т. д.); 5) отношение к труду (творчество, дисциплина, ответ- ственность, инициативность и т. д.); 6)опыт, навыки к труду, стаж работы в данной про- фессии, специальности; 7)семейное положение (семейный, одинокий, нали- чие детей, материальное положение семьи, мик- роклимат в семье и т. д.). Для обеспечения наиболее полного соответствия работника требованиям конкретного рабочего места, а также определения более широких вариантов профессиональной перспективы работника необходи- мо проведение профессиографического анализа пу- тем сопоставления психофизиологических свойств, способностей человека и требований профессий, 6) оценка индивидуального и коллективного труда управ- ленцев, в том числе на основе нормированного труда; 7) мотивация труда управленческого персонала. Главной задачей является управление живым трудом, целесообразной деятельностью рабочих. Формы разделения труда: 1)технологическое разделение. Способствует разгра- ничению деятельности управленческого персона- ла по признаку занятости выполнением работ, од- нородных по содержанию; 2 функциональное разделение труда. Неразрывно связано с созданием структурных подразделений и служб, специализирующихся на выполнении раз- личных функций управления; 3) профессионально-квалификационное разделение труда управленцев. Регламентируется квалифици- рованными требованиями к той или иной должно- сти, на основании которых определяется круг обя- занностей, указывается, что должен знать работник, и устанавливаются квалификационные требования (образование и стаж работы по специальности). Главная задача разделения и кооперации тру- да - осуществление целесообразной специализации и на этой базе определение статуса каждого специа- листа, его роли, а также роли и значимости отдель- ных групп работников в процессе управления, т. е. строгого разграничения сферы их компетенции, прав и ответственности, разграничения основных и вспо- могательных функций работников. Наиболее рационально кооперация труда строится на бригадной основе, создании творческих коллекти- вов бригадным методом (коллективная материальная заинтересованность в достижении высоких показате- лей и качества труда, например «кружки качества» япон- ских рабочих; использование труда отдельных специа- листов или групп на основе договора (контракта)). 7 9 . ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Оценка деятельности подразделений управле- ния персоналом - это систематический, четко орга- низованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кад- ровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей орга- низации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикатора- ми, фокусирующими внимание на основных пробле- мах работы с персоналом, таких как качество выпол- ненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выражается в объектив- ных показателях развития производства: 1) соотношении издержек, необходимых для обеспе- чения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; 2) затратах на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника; 3) эффекте воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; 4) отношении бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого пер- сонала. 80. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ . УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Методика оценки эффективности деятельности под- разделений управления персоналом базируется на методах экономического анализа, экспертных оцен- ках, балльном методе и теории классификации. Положения оценки эффективности: 1) оценка осуществляется с помощью определенно- го перечня экономических, социальных и органи- зационных показателей, отбираемых методами экс- пертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятель- ности предприятия, трудовую и социальную деятель- ность персонала; 2) введение экономического стимулирования дости- жения конечных результатов с наименьшими за- тратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления; 3) соизмерение различных экономических и социаль- ных показателей с учетом их важности осуществля- ется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициен- тов , определенных методом экспертных оценок и ран- говой корреляции; 4) комплексный показатель эффективности рассчи- тывается в виде суммы баллов с приведением к про- центной шкале измерения (100 баллам). Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. В качестве таких показателей выделяются: 1) производительность труда (выработка на одного работника); - 2) темпы роста производительности труда и заработ- V ной платы; 8 1 . ОЦЕНКА ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ И АБСЕНТИЗМА Текучесть кадров - явление, которое представ- ляется непосредственной причиной указанного ущер- ба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. Текучесть кадров - большая проблема, с которой сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5 % от численности персонала и повышенный, вы- зывающий значительные экономические потери. Ео тественный уровень способствует обновлению про- изводственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предпри- ятие. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5 %. В этом случае издержки становятся значитель- ными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. Высокий уровень текучести кадров почти всег- да указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в неко- торых случаях уровень текучести высок из-за специ- фики производства (например, большой объем сезон- ных работ). Поэтапное приведение уровня текучести к прием- лемому значению можно представить, в частности, через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процес- сами найма, помощи увольняемым работникам (аут- ^/плейсмента). Этапы управления текучестью: 1) определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим по- терям, недополучению прибыли предприятием; 2) определение экономических потерь, вызванных текучестью; - 3) определение причин текучести кадров; 4) определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабо- чей силы; 5) определение эффекта от осуществления разрабо- танных мер, совершенствование процедуры уволь- нения, преодоление излишнего уровня текучести. Определение |