шпора уп. Жданова Т.С. Шпаргалка по уп. Шпаргалка по управлению персоналом Ответы на экза менационные билеты. М. Аллель2000, 2005. 64 с. (Полный зачет)

• Название: Шпаргалка по управлению персоналом Ответы на экза менационные билеты. М. Аллель2000, 2005. 64 с. (Полный зачет)
• Анкор: шпора уп
• Дата: 07.02.2023
• Размер: 0.65 Mb.
• Имя файла: Жданова Т.С. Шпаргалка по уп.pdf
• Тип: Шпаргалка; #925356
• страница: 8 из 16

организационных
документов:
1)системы целей как основы оргструктуры управле- ния;
2)общей организационной структуры, а также орга- низационных структур подразделений;
3) штатного расписания;
4)должностных инструкций (описаний рабочих мест)
специалистов и руководителей. Этот вид докумен- та может использоваться как основа расчета тру- доемкости выполнения должностных функций.
Качественная оценка потребности в персонале представляется более сложным видом прогноза, по- скольку она вслед за анализом должна учесть ценност- ные ориентации, уровень культуры и образования,
профессиональные навыки и умения того персонала,
который необходим организации.
Особую сложность представляет оценка потреб- _
ности в управленческом персонале. В этом слу-
чае необходимо учесть как минимум возможности персонала определить рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприя- тия и осуществить формирование оптимальных управ- ленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Осуществление качественной оценки персонала возлагается на специалиста кадровой службы, обла- дающего не только знаниями методики осуществле- ния оценки персонала, но и знающего специфику деятельности персонала, имеющего опыт работы, на его ценностные ориентации, мотивационные состав- ляющие и факторы, на них влияющие, и амбиции в от- ношении карьерного роста.
Качественное определение потребности в персо- нале создает основу для планирования издержек орга- низации, целью которого является снижение расхо- дов на оплату персонала.

40. НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ
В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нор-
мы управляемости.
При расчете нормы управляемости необходимо учи- тывать следующие факторы:
1) цель и сферу деятельности организации (если это промышленное производство, то границы норм управ- ляемости могут быть значительно завышены);
2)тип организационной структуры организации (для многомерных организаций сложно определить нор- мы управляемости).
В качестве общих рекомендаций по установле- нию норм управляемости можно принять следующие:
1) норма управляющего персонала составляет 5-7 че- ловек Для руководящих должностей в подразде- лениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от зара- нее намеченной технологии процесса;
2) норма управляющего персонала составляет 10-12 че- ловек для руководящих должностей в подразделе- ниях с достаточно устоявшимся характером работ,
в значительной мере определяемым стандартом организационно-управленческими процедурами;
3) в любом случае норма управляющего персонала не должна превышать 15-17 человек, иначе коллек- тив становится неуправляемым.
Применяемый в расчетах по всем методам опреде- ления численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероят- ное отсутствие персонала на рабочих местах в тече- ние планового промежутка времени из-за:
1)болезни;
2) очередного или дополнительного отпуска; V
4 1 . ПОНЯТИЕ НАЙМА ПЕРСОНАЛА
Наем - это совокупность последовательных меро- приятий по поиску, подбору и отбору персонала.
Задачей найма персонала является удовлетворе- ние в перспективе потребности в кадрах за счет внут- ренних и внешних источников.
Большинство специалистов сходятся во мнении,
что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными прави-
лами:
1) всегда проводить поиск кандидатов внутри органи- зации, так как это более выгодно для организации;
2) использовать по меньшей мере два метода при- влечения кандидатов со стороны.
Требования к процедуре найма персонала:
1) организационная целесообразность найма новых сотрудников. Расширение штата сотрудников не должно противоречить целям и интересам органи- зации;
2) экономическая обоснованность выгодности при- влечения кадровых ресурсов. Увеличение числен- ности кадров должно приносить организации эко- номический эффект;
3)установление четких требований к кандидатам, ко- торые должны быть понятно и четко сформулирова- ны в документе, регламентирующем найм, и в инфор- мационном листке, ориентированном на кандидата;
4)документационное оформление процесса найма.
Как правило, издается приказ или распоряжение ру- ководителя, в котором обосновывается необходи- мости привлечения новых сотрудников и описыва- ются требования к кандидату и процедуре найма;
5) привлечение законных источников поиска персо нала;
42. ИСТОЧНИКИ НАЙМА ПЕРСОНАЛА
Когда организации необходимо принять новых ра- ботников, встает проблема,где искать потенциальных работников.
Источники найма персонала.
1. Внутренние источники. Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного пред-
приятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство ком- паний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: работник нашего предприя- тия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотруд- ников. Эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования управленче- ских кадров, как перемещение руководителей.
Методы набора персонала из внутреннего источни- ка разнообразны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, по- просить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Использование данного источника осуществ- ляется:
1)при стремлении к формированию минимальной численности персонала;
2) при перераспределении персонала;
3)при перемещении персонала, например уход чело- века, находившегося на определенной ступени пи- рамиды, компенсируется повышением на ступень- ку персонала с низших уровней.
К преимуществам использования внутренних ис- точников можно отнести то, что для организации про-
V должается работа с сотрудниками, которые уже извест-

ны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.
Недостатки:
1) возможен риск осложнений личных взаимоотноше- ний между сотрудниками;
2) может возникнуть «семейственность».
2. Внешние источники - все то неопределенное количество людей, способных работать в организа- ции, но не работающих в ней в настоящий момент.
К ним относят следующее.
Обращение в государственную службу заня-
тости. Таким образом зачастую выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со среднеспе- циальным образованием.
Следующий вариант подбора сотрудников - поиск
среди выпускников высших учебных заведений,
а также по рекомендациям друзей и знакомых, исполь- зование базы данных.
Наиболее редко используемыми методами набора являются размещение объявлений о вакансиях
на радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ.
А вот использование Интернета работодателя- ми практически не применяется, ибо тематические серверы принадлежат рекрутинговым компаниям, ко- торые таким образом просто переносят часть своей работы в сеть.
Клиенты и поставщики могут предложить необ- ходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.
К преимуществам использования внешних источ- ников привлечения персонала можно отнести возмож- ность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы.
К недостаткам - трудности адаптации нового со- трудника, возможное ухудшение морально-психоло- гического климата среди давно работающих.
6) соблюдение законности во время реализации про- цедуры найма - соблюдение прав всех претенден- тов независимо от пола, национальности уровня до- хода и социального положения.
Собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руково- дителям предприятий, менеджерам по персоналу,
линейным руководителям необходимо поэтому повы- сить свою квалификацию в его применении, напол- нить конкретным содержанием технологию собеседо- вания в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов со- беседования и представления заключений.
Наибольшее значение уделяется формальным под- тверждениям квалификации и опыта работы кандида- тов, которые компании получают из трудовых книжек,
дипломов и свидетельств о полученном образовании,
анализа автобиографий. Частные компании при само- стоятельном отборе персонала используют не только стандартные методы, но стараются внедрять и нова- торские идеи.
При найме персонала в современных условиях необ- ходимо учитывать личностные психологические харак- теристики кандидатов с целью повышения эффектив- ности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психо- логов, которым поручается тестирование персонала организации.
Современным методом найма персонала организа- ции является методика открытого рекрутинга,
которая позволяет быстро и очень качественно осу- ществить выбор именно тех кандидатов, которые реаль- но достойны работы в компании в силу своих личных качеств и профессиональной подготовки.
3)отпуска по учебе;
4) прочих уважительных причин.
Указанный коэффициент пересчета можно опреде- лить исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного .про- межутка времени через отношение числа фактиче- ских рабочих дней к общему числу календарных рабо- чих дней.
В совокупности с использованием коэффициента нормы управляемости необходимо разработать орга-
низационный и финансовый план укомплекто-
вания, который включает:
1) разработку программы мероприятий по привлече- нию персонала организации;
2) разработку или адаптацию методов оценки персо- нала организации;
3) расчет финансовых затрат на привлечение и оцен- ку персонала организации;
£ \ j
4)реализацию оценочных мероприятий; СО
5) разработку программ развития персонала органи- зации;
6)оценку затрат на осуществление программ разви- тия персонала организации.
Наиболее сложной из всех проблем представляет- ся составление достаточно точных и измеряемых систем параметров личностных и квалификационных характеристик как работающего персонала, так и тре- буемого, поскольку неконкретные или неизмеряемые
(хотя бы косвенно) параметры могут привести к зна- чительным погрешностям в кадровой работе.
Расчет нормы управляемости можно определить в разрезе технологических цепочек, отдельных произ- водств, структурных единиц, подразделений, функций управления с последующим сведением в единый сводный блок потребностей в персонале по катего- риям работников на рассматриваемую перспективу.

СО
43. ОТБОР ПЕРСОНАЛА.
ЭТАПЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Отбор персонала - это отдельная задача, целый процесс, который начинается с анализа деятель- ности и заканчивается приемом специалиста на ра- боту. Успешность подбора зависит от многих причин,
знаний, навыков, умений специалистов, занимающих- ся этими проблемами.
При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели,
выбирая ту или иную организацию. Менеджеры в свою очередь стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата.
Этапы предварительной подготовки при от-
боре персонала:
1) анализ содержания работы - это процесс систе- матического и подробного исследования содержа- ния работы;
2) описание характера работы (должностная инструк- ция) - основные задачи, требуемые навыки, ответ- ственность и полномочия исполнителя;
3)требования к персоналу(требования, предъявляе- мые работой) - точный минимум требований, кото- рым должен удовлетворять претендент.
Этапы отбора персонала.
Предварительная беседа проводится обычно по телефону. Цель ее - познакомиться с кандидатом,
выяснить подробнее об его образовании, опыте ра- боты, коммуникативных навыках. Оттого, насколько профессионально проведена первая ступень, зави- сит дальнейшая работа с кандидатом.
Затем наступает этап заполнения специального
бланка-анкеты. Обычно в анкету включены вопро- сы личного характера (дата рождения, место рожде- V
4 4 . КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ
ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Критерии по отбору кандидата:
1) образование — необходимо изучить продолжи- тельность и тип образования, его соответствие рас- сматриваемой работе;
2) опыт - одним из способов определения его явля- ется установление рейтинга трудового стажа, от- ражающего время, на протяжении которого чело- век работал в данной организации;
3)физические (медицинские) характеристики,
которые должны соответствовать типу, напряжен- ности и сложности выполняемых работ. Например,
для бухгалтера важно быть ответственным, внима- тельным, уметь работать с большими объемами ин- формации, обладать хорошей памятью на цифры, вы- сокой помехоустойчивостью и работоспособностью;
4) персональные характеристики и типы лично-
сти - социальный статус, возраст, тип личности;
5) достоверность и обоснованность методов от-
бора. Достоверность метода отбора характеризу- ет его неподверженность систематическим ошиб- кам при изменениях, т. е. его состоятельность при различных условиях. Обоснованность показывает,
с какой степенью точности данный результат, ме- тод или критерий прогнозируют будущую результа- тивность тестируемого человека.
Методы отбора:
1) отборочное собеседование. Его целью являет- ся получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять;
2) тестирование Во время тестирования психолог получает массу косвенной ценной информации о человеке: как быстро он осваивается в новой ситуа- ции; насколько он способен принимать правила
45. ПОНЯТИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА. АНАЛИЗ
И ОПИСАНИЕ РАБОТЫ И РАБОЧЕГО МЕСТА
Рабочее место является первичным звеном произ- водственного процесса в создания материальных цен- ностей. Систему организации рабочего места с пол- ным правом считают показателем организованности всего предприятия, так как она характеризует качество и слаженность работы всех служб предприятия.
Составляющие рабочего места:
1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, орга- низации труда, оперативным планированием произ- водства;
2)задачи планирования трудовых ресурсов и капи- тальных вложений.
В задачах первой группы рабочее место рассматри- вается как зона трудовой деятельности одного рабо- чего или звена (бригады), как часть производственно- го пространства. Для задач второй группы рабочее место надо рассматривать с позиции обеспеченности производства рабочей силой или населения работой.
В трудоресурсноу аспекте рабочее место - это сфера приложения труда одного работника соответ- ствующей квалификации или совокупность функций,
которые он должен выполнять.
Анализ рабочего места - дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через деятельность,
которая на нем совершается, а с другой - через тре- бования по отношению к образованию, опыту и ответ- ственности, необходимым для успешного выполне- ния деятельности на этом месте.
Анализ рабочего места состоит из двух частей:
1) описание рабочего места - перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используют -
V ся на данном рабочем месте);

2)спецификации рабочего места - перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и успешному выполнению задачи (по выполнению работы) на данном рабочем месте.
Важную роль в анализе рабочего места играют проек- тирование рабочего места, а также связанные с проектированием рабочего места задачи по улуч- шению качества производственной среды и трудовой жизни.
Анализ рабочего места проводится для последую- щего решения многих важных организационных и кад- ровых проблем:
1 )для проектирования рабочего места;
2) для поиска необходимых организации сотрудников;
3)для объективного отбора сотрудников;
4) для осуществления формальной оценки совершен- ной сотрудником деятельности (проделанной им работы);
5) для квалификационной подготовки и переподготов- ки персонала;
6) для организации карьеры сотрудников;
7) для материального и морального стимулирования персонала;
8)для обеспечения техники безопасности труда на рабочем месте.
Любое рабочее место на предприятии должно наи- лучшим образом отвечать своему назначению и обес- печивать при этом выполнение основных и вспомо- гательных работ с наименьшими затратами труда.
Организацию труда на рабочем месте определя- ют следующие факторы: разделение и кооперация труда; совершенствование организации и обслужи- вания рабочих мест; рационализация приемов и ме- тодов труда; создание благоприятных условий труда;
повышение квалификации кадров; совершенствова- ние нормирования и стимулирование труда; воспита- ние сознательного творческого отношения к труду.
игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; пы- тается ли узнать что-то новое для себя; быстро ли обучается и т. д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений или по крайней мере поводов к размышлению. Если кандидат занимает предложенную вакансию, становится понятно, на что стоит обратить особое внимание во время ис- пытательного срока.
Виды тестов.
Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования канди- дата. Могут использоваться как тесты общего интел- лекта, так и специальные, направленные на различ- ные разновидности интеллекта.