шпора уп. Жданова Т.С. Шпаргалка по уп. Шпаргалка по управлению персоналом Ответы на экза менационные билеты. М. Аллель2000, 2005. 64 с. (Полный зачет)
 Скачать 0.65 Mb.
|
|
22. ДОКУМЕНТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Документы группируются по их содержанию: норма- тивно-справочные документы; документы организаци- онного, организационно-распорядительного и орга- низационно-методического характера; документы технического, технико-экономического и экономиче- ского характера. Первая группа включает нормы и нормативы, необ- ходимые при решении задач организации и планиро- вания труда в сфере материального производства и управления. Документы второй группы регламентируют зада- чи, функции, права, обязанности подразделений и от- дельных работников системы управления персоналом. Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нор- мы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов, нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; типовые нормы времени, различные отчеты, система стандар- тов по технике безопасности и пр. Важнейшим внутренним организационно-регламен- тирующим документом является Положение о под- разделении - деятельности какого-либо структур- ного подразделения кадровой службы (его задачи, права, функции, ответственность). На основе типовых документов с учетом особенно- стей организации работники службы управления пер- соналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распо- рядительными документами являются Правила внутреннего распорядка, которые включают сле- дующие разделы: 1)общие положения; 2) порядок приема и увольнения рабочих и служащих; 3) основные обязанности рабочих и служащих; 4)основные обязанности администрации; 2 3 . ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Стратегическое управление персоналом - управ- ление, которое опирается на человеческий потен- циал как на основу организации, ориентирует произ- водственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевремен- ные изменения в организации, отвечающие вызову ок- ружения и позволяющие добиваться конкурентных пре- имуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Миссия, осуществляемая организацией, опреде- ляет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что делает ее уникальной. Миссия показывает, что именно на- мерена фирма реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой ана- логичный документ, в котором руководство данной организации определяет цели деятельности фирмы и доводит эти идеи до всех работающих. Проведение диагностики состояния дел в организа- ции является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссия организации, опре- делить истинное положение дел в организации. Предметом анализа внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции. Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут про- явиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти элемен- - ты составляют достаточно широкий спектр ресурсов V организации. 24. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КАДРОВУЮ СТРАТЕГИЮ Факторы, определяющие кадровую стратегию: 1) возросший уровень степени самостоятельности и ответственности организаций, обусловленный возникновением новых форм собственности (ООО, АО.ЧПит.д.); 2)основная часть решений, касающихся производ- ства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами, переходит в ведение организаций (в планово-административной эконо- мики эти функции не входили в сферу ведения пред- приятия): а) интернационализация экономики; б) множество конкурентов во всех сферах деятель- ности; в) изменение правил функционирования организа- ций - сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возмож- ность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей; г) развитие теории управления персоналом и изме- нение общей парадигмы управления, согласно ко- торой персонал начинает рассматриваться как ос- новной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации; д) усиление внимания к стратегическим вопросам управления деятельностью организацией; е) на смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представля- ет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, вкладывать в него средства. Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению современной кадровой стратегии, представляющей: 1) внедрение на практике стратегического управле- ния деятельностью фирм; 2) изменение парадигмы управления и признание пер- сонала основным ресурсом организации. Выживание организаций, не говоря уже об их про- цветании, зависит от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на прак- тике при помощи конкретных мероприятий. Неуверенность в будущем, неустойчивость на рын- ке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться различные варианты стратегического раз- вития своих фирм. Представление о процессе стратегии: 1) стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение); 2) стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реали- зации; 3) стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (госу- дарству, сбыту продукции, конкуренции), а не к внут- ренней (культуре организации, ожиданимя персо- нала, структура). Направления кадровой стратегии: 1) все составляющие (и разработка, и внедрение), в стратегии одинаково важны, так как на стадии внед- рения могут возникнуть малопредсказуемые факто- ры и значительно исказить результаты; 2) стратегия имеет отношение и к внутренним факто- рам деятельности организации: человеческие ре- сурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратеги- ческий статус; 3) стратегия - это процесс, отражающий управлен- ческую философию руководства организацией. В результате анализа появляется возможность раз- работать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности про- исходит соединение диагностического анализа и пред- варительно намеченной миссии организации. Формулирование целей деятельности организации предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их (целей) непротиворечи- вость. Приоритет в перечисленных целях диктуется природой миссии организации и результатами прове- денного анализа. Виды Стратегии: 1) стратегия предпринимательства; 2) стратегия динамического роста; 3) стратегия прибыли (рациональности); 4) стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям); 5) стратегия резкого изменения курса. Элементы стратегии управления персоналом: 1) цель деятельности организации; 2) система планирования организации; 3) отношения высших управленческих кадров; 4) организационная структура служб управления пер- соналом; 5) критерии эффективности системы управления пер- соналом; 6) ограничения на функционирование системы (фи- нансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); 7) доступность, полнота и обоснованность используе- мой информации; 8)образование управляющих (всех уровней управле- ния); 9)взаимосвязь с внешней средой. Составляющие стратегии: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценка квалификации; вознаграждение или возмеще- ние затрат труда (в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т. д.); развитие персонала. 5) рабочее время и его использование; 6) поощрение за успехи в работе; 7) ответственность за нарушение трудовой дисципли- ны. В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составля- ются документы внутреннего пользования: 1) коллективный договор; 2) правила внутреннего трудового распорядка; 3) положения о подразделениях (отделах, службах, группах) и др. Важнейшим организационным документом являет- ся коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотно- шений в процессе производственно-хозяйственной о деятельности на календарный год. СМ К документам организационно-методическо- го характера относятся следующие: 1) положение по формированию кадрового резерва в организации; 2) положение по организации адаптации работников; 3) рекомендации по организации подбора и отбор пер- сонала; 4) положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе; 5) положение по оплате и стимулированию труда; 6) инструкция по соблюдению правил техники безопас- ности и др. Основополагающим документом в кадровой службе является должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требова- ния к работнику, занимающему эту должность. 25. ЯПОНСКИЙ ОПЫТ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Стратегия управления персоналом Японии состоит из нескольких постулатов. «Система пожизненного найма» означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от обра- зования (средняя ли это школа или престижный уни- верситет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задер- живается. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое пред- приятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных эконо- мических кризисов. Немаловажным фактором являлось заметное изме- нение так называемой трудовой философии, т. е. от- ношения к труду самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробужда- лось стремление к самоутверждению, личному успе- ху, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело. Исходя из этого некоторые ученые считают, что «систе- ма пожизненного найма» сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифи- цированной форме. Новые формы найма рабочей силы, которые посте- пенно дополняют пожизненный найм, можно разде- лить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно но- 26. КАТЕГОРИИ ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ Управленческая деятельность - это прежде все- го осмысленная деятельность, цель которой - под- нять эффективность организации производства. От- сюда и высокая требовательность к руководящему составу любого ранга, будь это директор, сельский бригадир, губернатор или министр, руководитель фир- мы или дирижер симфонического оркестра. В их руках находятся успех дела, благополучие людей, от их про- фессиональной подготовки, творческой инициативы, от умения строить взаимоотношения с людьми в ре- шающей степени зависят успех любого дела или про- валы в работе. Управленческий персонал - руководители, спе- циалисты и служащие, выполняющие управленческие функции. В зависимости от функциональной роли в процессе управления выделяют три основные категории персонала управления: руководителей, специа- листов и других служащих. Каждой из выделенных групп персонала управле- ния присущи свои особенности с точки зрения содер- жания их труда, характера умственной деятельности и влияния на результаты деятельности коллектива, членами которого они являются, и производственно- го процесса в целом. Руководители организаций и структурных подраз- делений принимают решения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. В круг их должностных обязанностей входят подбор и рас- становка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управ- ления. Основная их задача - обеспечить эффектив- V ный труд производственного коллектива. 2 7 . ПОНЯТИЕ И КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА Маркетинг персонала - вид управленческой дея- тельности, направленный на определение и покры- тие потребности в персонале. Цель маркетинга персонала - владеть ситуаци- ей на рынке труда для эффективного покрытия потреб- ности в персонале и реализации тем самым целей организации. Задачи маркетинга персонала: 1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в ко- личестве и качестве персонала; 2) изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; . , 3) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляе- мым организацией. Концепция маркетинга персонала - это под- ход, в соответствии с которым осуществляется дея- тельность по выявлению потребности в персонале и поиску путей по ее удовлетворению. В существующих в зарубежных организациях вы- деляют две основополагающих концепции мар- кетинга персонала: 1) первая предполагает рассмотрение задач персо- нал-маркетинга в широком смысле. Под маркетин- гом персонала в данном случае понимается опре- деленная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Данный вид персонал- маркетинга опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами; • 2) вторая предполагает толкование персонал-марке- V тинга в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция на- правлена на выявление и покрытие потребности в кадровых ресурсах. Различие концепций на предприятиях Японии, западной Европы и США. В Японии наем персонала осуществляют на низ- шие должности, что предполагает определенную спе- цифику отбора и найма и обучения. Это связано с до- минирующей политикой «пожизненного найма», а также с некоторыми особенностями японской системы обра- зования, при которой будущий сотрудник готовится как специалист широкого профиля. Особое внимание в данной системе уделяется принципу преемственно- сти, который затрагивает не только профессиональ- ные аспекты, но и процесс формирования организаци- онной культуры, традиционности производственного процесса и коллективных взаимоотношений. Западноевропейские предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должно- сти равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Пред- почтение внутренним источникам обусловлено эко- номией средств и усилий на процесс обучения и адап- тации новых сотрудников. Американские фирмы не делают различий по зна- чимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные воз- можности при отборе на вакантную должность как сво- им сотрудникам, таки внешним претендентам. Имен- но поэтому данную концепцию называют смешанной. Ее специфика обусловлена демократичностью общест- ва и системы управления. Особенное внимание уде- ляется контролю за соблюдением трудовых и социаль- ных прав национальных и расовых меньшинств. Вторая группа - специалисты, призванные выпол- нять функции подготовки и разработки управленче- ских решений. Это специализированные работники, обеспечивающие обработку и анализ информации, характеризующей состояние производственного процесса в заданный интервал или момент време- ни. На основе аналитических данных они обеспечи- вают разработку вариантов решения отдельных функ- циональных вопросов производственного или управленческого характера. Специалисты управле- ния классифицируются в соответствии с функциями управления и их профессиональной подготовкой. К группе специалистов относятся инженеры, эконо- мисты, бухгалтеры, юристы и т. д. Работники, выполняющие разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководи- телей и специалистов, относятся к группе «другие служащие». Они, как правило, классифицируются по отдельным операциям управления. В их состав вклю- чаются секретари, машинистки, техники, лаборанты и другие лица. Основная их задача - осуществление информационного обслуживания руководителей при выработке и реализации управленческих решений. Цели и содержание работы руководителя, специа- листа следует рассматривать с точки зрения органи- зации в целом и самого работника. Если цели дея- тельности работника определены нечетко или он плохо их себе представляет, то можно говорить об отсут- ствии предпосылок для эффективной работы. Также труд руководителя, специалиста не только объектив- но обусловлен, он носит инициативный, творческий характер. вые формы, основанные на совершенно иных прин- ципах. Обычный наем новой рабочей силы осуществ- ляется в случае расширения производства или улуч- шения экономической конъюнктуры. Этот наем не га- рантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Такая форма дает возможность предприя- тию свободно и быстро регулировать как количествен- ный, так и качественный состав наемного персонала. Повторный, или вторичный, наем на новых ус- ловиях ранее уволенных работников. К первой указан- ной группе относится также набор временных работ- ников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая система арбайто, или наем на короткий период време- ни на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положе- ния японского трудового законодательства. |