шпора уп. Жданова Т.С. Шпаргалка по уп. Шпаргалка по управлению персоналом Ответы на экза менационные билеты. М. Аллель2000, 2005. 64 с. (Полный зачет)
 Скачать 0.65 Mb.
|
1)анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; 2) анализ и регулирование отношений руководства; 3)управление производственными конфликтами и стрессами; ь 4)социально-психологическая диагностика; * -. 5) соблюдение этических норм взаимоотношений; u 6)управление взаимодействием с профсоюзами. 3. Подсистема оформления и учета кадров: 1) оформление и учет приема, увольнений, переме- щений; 2) информационное обеспечение системы кадрового управления; 3) профориентация; 4)обеспечение занятости. 4. Подсистема планирования, прогнозирова- ния и маркетинга персонала: 1) разработка стратегии управления персоналом; 2) анализ кадрового потенциала; 3)анализ рынка труда, планирование и прогнозиро- вание потребности в персонале, организация рек- ламы; 4) планирование кадров; 5) взаимосвязь с внешними источниками, обеспечи- вающими организацию кадрами; 6) оценка кандидатов на вакантную должность; 7)текущая периодическая оценка кадров. 17. МЕТОДЫ АНАЛИЗА, ПОСТРОЕНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Метод последовательной подстановки позво- ляет изучить влияние на формирование системы УП каждого фактора в отдельности, под действием кото- рых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Метод сравнений. Сравнивает существующую систему УП с подобной системой передовой органи- зации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Динамический метод. Расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случай- ных отклонений. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы УП с точки зре- ния их соответствия целям организации. Экспертно-аналитический метод совершен- ствования УП основывается на привлечении высоко- квалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприя- тия к этому процессу. Нормативный метод. Применение системы нор- мативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной струк- туры, критерии построения структуры аппарата управ- ления организации в целом и системы УП, разделе- ние и кооперацию труда руководителей и специалистов УП организации. . Параметрический метод. Установление функцио- V нальных зависимостей между параметрами элементов 1 8 . ПОНЯТИЕ И ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Организационная структура — состав и сопод- чиненность взаимосвязанных звеньев (подразделе- ний) управления. Подразделения - носители функций управления персоналом могут рассматриваться в широком смыс- ле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяется местом и ролью каждого специализированного подраз- деления по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Задачи службы управления персоналом: 1) помощь фирме в достижении ее целей; 2) эффективное использование мастерства и возмож- ностей работников; 3)обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими; 4) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению; 5) развитие и поддержание на высоком уровне качест- ва жизни, которое делает желанной работу в этой компании; 6)связь управления персоналом со всеми служа- щими; 7) помощь в сохранении хорошего морального кли- мата; 8] управление движением к взаимной выгоде индиви- дов, групп предприятий, общества. Структуры управления персоналом в организации. Штабная структура управления персоналом - специалисты отделов по управлению персоналом, за- нимающиеся разработкой принципов работы с персо- V налом организации, конкретных кадровых мероприятий. Линейная структура управления персоналом - менеджеры-практики, реализующие конкретные функ- ции работы с персоналом в ходе выполнения соб- ственных управленческих функций. Типовая схема организации структуры службы управ- ления персоналом включает: 1) сектор изучения кадровых проблем и планирова- ния развития персонала; 2) бюро оценки персонала и работы с резервом; 3) сектор подготовки и повышения квалификации спе- циалистов и руководителей; 4) сектор профессионального отбора и профессио- нальной ориентации; 5)сектор обучения рабочих кадров; 7) сектор организации труда, разработка системы сти- мулирования производительности и контроля за условиями труда; 8)сектор социальных программ, льгот; 9) группу контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работ- ников; 10)центральную картотеку. В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразде- ление может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение. Влияние ока- зывают также особенности выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимуществен- но линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реа- лизации функций. В ряде организаций формируются структуры управ- ления персоналом, объединяющие под единым руко- водством заместителя директора по управлению пер- соналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. производственной системы и системы управления пер- соналом для выявления степени их соответствия. Метод функционально-стоимостного анали- за. Позволяет выбрать менее затратный и наиболее эффективный вариант построения системы УП или выполнения той или иной функции УП. Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. - Балансовый метод позволяет произвести балан- совые сопоставления, увязки. Опытный метод базируется на опыте предшествую- щего периода данной системы УП и опыте другой аналогичной системы. Метод аналогий. Применение организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах УП со сходными экономико-организационны- ми характеристиками, к рассматриваемой системе. Блочный метод типизации подсистем линейно- функциональных и программно-целевых структур. Ти- повые блочные решения увязываются вместе с ори- гинальными организационными решениями в единой организационной системе УП. Метод творческих совещаний предполагает кол- лективное обсуждение направлений развития систе- мы УП группой специалистов и руководителей. Метод коллективного блокнота позволяет со- четать независимое выдвижение идей каждым экс- пертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования систе- мы УП. Метод контрольных вопросов. Активизации творческого поиска решения задачи совершенство- вания системы УП с помощью заранее подготовлен- ного списка наводящих вопросов. Морфологический анализ. Суть: сложную зада- чу разбить на мелкие подзадачи, которые легче ре- шать по отдельности. 5. Подсистема развития кадров: 1) техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников. 6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: 1 нормирование и тарификация трудового процесса; 2 разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибыли и капитале; Управление трудовой мотивацией. 7. Подсистема юридических услуг: 1) решение трудовых вопросов с точки зрения юриди- ческих нормативов; 2) согласование распорядительных документов по управлению персоналом; 3) решение правовых вопросов хозяйственной дея- тельности. 8. Подсистема развития социальной инфра- структуры: CD 1 организация общественного питания; ч управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; управление социальными конфликтами и стрессами. 9. Подсистема разработки оргструктуры управ- ления: анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование оргструктуры управления; разработка штатного расписания; 4 построение новой оргструктуры управления. Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом. Однако набор тех или иных функций системы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации и ка- жутся ему полезными для успешной работы организации. В то же время существует стандартный набор функций системы управления персоналом, которые в сумме сво- ей представляют кадровую политику фирмы. 19. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Централизованная система управления пер- соналом - структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию. Основ- ная посылка этого варианта состоит в сосредоточе- нии всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. В данной ситуации появляется реальная возмож- ность поднять статус кадровой службы, хотя иерархи- ческий уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразде- ления, равнозначного второму уровню управления. Как правило, распоряжения руководителя кадровой службы носят обязательный характер для всех под- разделений, которых они касаются. Децентрализация управления персоналом. При децентрализованной системе управления персоналом роль отделов кадров в делах управления была незначительна, а большую часть работы по управ- лению кадрами выполняет непосредственно руково- дитель подразделения. Отделы кадров структуры отделены от отделов охра- ны труда и техники безопасности; отделов организа- ции труда и заработной платы; юридического отдела и других подразделений, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю служ- бы управления персоналом, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме. 2 0 . КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА Кадровая политика - система теоретических взгля- дов, идей, требований, принципов, определяющих ос- новные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие,и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми служ- бами. Определяющим субъектом кадровой политики в обществе является государство. Кадровая политика основывается на кадровой кон- цепции организации, являющейся наряду с производ- ственной, финансово-экономической, научно-техни- ческой, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития. Кадровая политика организации определяется ря- дом факторов. Под внутренними факторами подразумевают цели и структуру организации, имеющийся морально- психологический климат в коллективе. Внешние факторы - это трудовое законодатель- ство, перспективы развития рынка труда, взаимоот- ношения с профсоюзом. Разновидности кадровой политики: 1) политика подбора кадров; 2) политика обучения; 3) политика оплаты труда; 4) политика формирования кадровых процедур, поли- тика социальных отношений. Существуют также следующие виды кадровой политики: 1) кадровая политика, направленная на поиск и при- обретение персонала со стороны, в соответствии с требованиями, предъявляемыми организацией; 2)кадровая политика, направленная на использова- ние кадрового потенциала предприятия - обучение V собственных кадров и повышение квалификации V 2 1 . ВИДЫ КАДРОВЫХ НОВОВВЕДЕНИЙ Кадровые новшества являются одной из разновид- ностей новшеств, разрабатываемых и осуществляе- мых в обществе и на производстве. Кадровые нововведения - это целевая дея- тельность по внедрению кадровых новшеств, на- правленная на повышение уровня и способности кадров (кадровых систем) решать задачи эффек- тивного функционирования и развития социально- экономических структур (организаций и подразде- лений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессиональ- но-квалификационных) услуг. Классификация кадровых нововведений. 1. По фазам участи работников в профессиональ- ном образовательно-трудовом процессе (цикле): 1)профессионально-образовательные нововведе- ния, т. е. нововведения в профессиональной под- готовке кадров в вузах, колледжах, других учебных центрах. В данную группу нововведений входят но- вовведения при отборе абитуриентов и кадров в профессионально-образовательные структуры, нововведения в процессе общей и профессиональ- ной подготовки (новые учебные курсы, специаль- ности, методы и средства обучения, обновления преподавательского состава), нововведения при оценке конечных результатов профессиональной подготовки, разработка новых стандартов обучения и моделей специалистов, создание новых и обнов- ление действующих учебных заведений. Этой сфе- рой нововведений занимается инновационно-обра- зовательный менеджмент; 2) нововведения, связанные с поиском и отбором кад- ров, т. е. с созданием нового и эффективного кад- рового потенциала. В данную группу входят новые методы поиска кадров на рынке труда и внутри орга- низации; 3) кадровые нововведения в процессе труда. В дан- ную подгруппу входят новые методы работы с кад- рами в период освоения новой техники и видов труда, аттестации кадров; новое распределение трудовых функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре; методы продвижения и пере- мещения работников; разработка новых должност- ных характеристик и инструкций; нововведения в работе с элитными кадрами; 4) нововведения, связанные с переподготовкой и по- вышением квалификации кадров; 5) нововведения в сфере сокращения персонала и ликвидации балласта. 2. По объектам нововведений и инновационно-кад- рового менеджмента: 1) кадровые нововведения в отношении отдельных работников; 2) нововведения в кадровых системах научных, науч- но-образовательных и инновационных структур и их подразделений; 3) кадровые нововведения, связанные с обеспечени- ем целевых научных и научно-технических программ и проектов; 4) кадровые нововведения в действующих организа- циях; 5) нововведения в работах кадровых служб; 6) кадровые нововведения в масштабах отрасли, региона, страны. 3. По степени радикальности, масштабности и тем- пам реализации: 1) кадровые нововведения эволюционного и моди- фицирующего характера; 2) кадровые нововведения радикального характера; 3) системные и масштабные кадровые нововведения; 4) локальные,.частичные кадровые нововведения; 5) экспресс-нововведения в кадровых системах. работников организации (направление работников на обучение в учебные заведения для получения профессий и специальностей, в которых существу- ет потребность, курсы повышения квалификации); 3) кадровая политика, мотивирующая персонал на карьерный рост и направленная на заинтересован- ность персонала в работе на данном предприятии, методом стимулирования (оплатой труда, социаль- ными льготами). Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и норма- тивов, организационных, административных, социаль- ных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение по- требностей организации в персонале. Цель кадровой политики - обеспечение опти- мального баланса процессов обновления и сохране- ния численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организа- ции, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. Структура кадровой политики: 1) государственная кадровая политика (федеральная государственная кадровая политика и региональ- ная государственная кадровая политика); 2) кадровая политика органов государственного управ- ления; 3) муниципальная кадровая политика; 4) кадровая политика предприятий и организаций. Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последователь- ность, соблюдение трудового законодательства, ра- венство и отсутствие дискриминации. В основе формирования кадровой политики лежат анализ структуры персонала, эффективности исполь- зования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Отсюда вытекает самая главная проблема россий- ских служб управления персоналом: имея низкий орга- низационный статус во внутрифирменном менеджмен- те, они не принимают участия в стратегическом планировании компании и принятии других важней- ших решений, и тем самым отделы кадров не выпол- няют целый ряд задач по управлению персоналом. И линейные менеджеры, и кадровики являются ру- ководителями того или иного уровня, уполномочен- ными предоставлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управ- ление основными отделами (производственными, бытовыми и т. д.), а служба УП уполномочена кон- сультировать и помогать им в достижении этих це- лей. Проблема состоит в том, что большинство линей- ных менеджеров предпочитают самостоятельно ре- шать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профес- сионалами в узкой сфере и не имея специальной под- готовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует прове- дению в жизнь единой кадровой политики фирмы. Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотрудничество управлен- цев среднего и низового звеньев, понимание воз- растающего значения службы персонала для совмест: ного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами. |