Базовая методология и методика аналитических исследований. Слайд 1 Модуль Теоретикоорганизационные основы аналитических
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
Тема 2.4. Содержание методов аналитических исследований для обоснования стратегических решений. Часть 2 Особое значение среди методов стратегического анализа внешней среды занимает анализ пяти сил Портера. Анализ пяти сил Портера – базовая модель оценки перспективности текущей или новой для компании отрасли. Метод был разработан профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером в 1979 году. Наиболее эффективно данный инструмент может быть применим при проведении маркетинговых исследований в компании. Помимо всего прочего, анализ пяти конкурентных сил Портера позволяет компании выделить свои основные конкурентные преимущества и, соответственно, добиться более благоприятного положения на рынке. Портер выделил пять сил, определяющих положение компании внутри отрасли, представленных на слайде. Рассмотрим более подробно каждую из пяти сил. Появление новых игроков на рынке ведет к росту уровня конкуренции и, соответственно, снижению прибыльности. Очевидно, что для того, чтобы предотвратить уменьшение прибыли, необходимо предпринимать меры по затруднению и созданию барьеров для входа на рынок новых конкурентов. Этот пункт нужно оценивать с точки зрения сложности входа на рынок. Если для того, чтобы начать бизнес, необходимо иметь существенный начальный капитал, получить лицензию или другие разрешительные документы, если без нужной экспертизы невозможно работать на рынке или есть дефицит нужных специалистов – всё это повышает сложность входа на рынок. Соответственно, каждый такой фактор снижает риски и уменьшает влияние второй силы Портера. Но не стоит расслабляться, даже если все факторы сошлись в пользу компании. Ситуация может измениться, нужно следить за рынком. Таможенные пошлины могут внезапно отменить, вид деятельности – исключить из разряда лицензируемых и так далее. Если рынок высокомаржинальный, то он непременно будет привлекать новых игроков. Слайд 169 Анализ существующей конкурентной борьбы,по мнению Портера, крайне важен и является решающим фактором, позволяющим определить текущее состояние компании в отрасли. Автор также утверждает, что конкуренция тем сложнее, чем больше конкурентов присутствует и чем ближе друг к другу соотношение их сил. На большинстве рынков именно эта сила является определяющей для понимания того, насколько высок конкуренция и насколько привлекательно создание бизнеса. Иногда игроки устраивают ценовые войны, то есть конкурируют агрессивно. В этом случае каждый надеется на то, что имеющихся ресурсов ему хватит на более длительное время, чтобы, когда конкурент сдастся, можно было поднять цену и работать с большей маржинальностью. Ценовые войны часто доводят игроков до истощения и в некоторых случаях могут убить целый рынок. В более зрелых ситуациях игроки конкурируют в области маркетинга, бизнес-моделей, инноваций и так далее. Наличие продуктов-заменителей является серьезной угрозой для компании, так как может увеличить склонность потребителей вследствие изменения цены, а следовательно, оттянуть на себя часть спроса. История мировой экономики наполнена примерами того, как технический прогресс убивал компании, не успевающие вовремя заметить появления новых продуктов, полностью заменяющих те товары, что они выпускали годами. Продукты-заменители – это не только инновации, которые внезапно появляются и оставляют руины от бизнеса. Допустим, появилась гениальная идея, которая решает какую-то проблему потребителей, делает это изящно и недорого. Не стоит убеждать себя в том, что конкурентов нет только потому, что идея совсем новая и компаний, предлагающих такой же сервис или товар, в природе не существует. Слайд 170 При открытии нового направления или запуске инновационного продукта необходимо изучить следующие параметры эластичности спроса: желание потребителей купить продукты-заменители; сопоставление цены и качества продуктов-заменителей; степень восприятия дифференциации продукта. Дифференциация продукта – это ситуация, когда потребители получают возможность выбора между идентичными товарами конкурирующих производителей. Власть поставщиков заключается в том, что они могут существенно влиять на деятельность предприятия, например путем изменения цен на необходимые компании ресурсы, услуги и прочее. Эта сила возрастает, если поставщики сырья, ресурсов, необходимых для бизнеса, настолько уверенно себя чувствуют на рынке, что могут выбирать клиентов, с которыми работать, и каким-то образом влиять на деятельность компаний. Власть потребителей также проявляется в значительном влиянии на деятельность компании. К примеру, путем изменения чувствительности покупателей к изменению цены, соответственно, к уменьшению спроса на продукцию предприятия или даже отказа от нее или наоборот – повышению лояльности к продукту компании. Слайд 171 Одним из способов анализа внешней и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. SWOT-анализ основывается на оценке сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Необходимо отметить следующее: – сильные стороны характеризуют внутренние преимущества, существующие в организации; – слабые стороны – это внутренние проблемы и недостатки в деятельности предприятия; – возможности – это перспективы благоприятного развития предприятия, предоставляемые внешней средой; – угрозы – это внешние события или изменения в будущем, которые могут отрицательно повлиять на деятельность предприятия. SWOT-анализ способствует определению основных преимуществ и проблем внутренней среды предприятия, а также выявлению возможностей и угроз внешней среды, в которой оно функционирует. Для установления этих взаимосвязей составляется матрица SWOT , которая представляется в виде таблицы. В таблице слева выделяются два блока – сильные стороны и слабые стороны, в каждый из которых соответственно записываются все выявленные в процессе анализа стороны предприятия. Сверху в матрице также выделяются два блока – возможности и угрозы, в каждый из которых соответственно записываются все выявленные возможности и угрозы. Слайд 172 На пересечении блоков образуются поля: – силы и возможности, – силы и угрозы, – слабости и возможности, – слабости и угрозы. На каждом из полей необходимо изучить все возможные парные комбинации и отметить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии предприятия. Для диагностики внешней среды методом SWOT-анализа имеет большое значение не только выявление возможности и угрозы, но и умение оценить их по уровню важности и степени влияния на стратегию предприятия. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей и матрице угроз. SWOT-анализ позволяет проанализировать как внутреннюю среду предприятия, определить сильные и слабые стороны его деятельности, так и внешнюю среду, выявить новые возможности, предоставляемые окружающей средой, вскрыть вероятные угрозы. Слайд 173 Перейдем к рассмотрению методов стратегического анализа внутренней среды. Для принятия оптимальных решений широко применяются методы, указанные на слайде. Платежная матрица – один из методов статистической теории решений. Он оказывает помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов и особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая из стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим. Дерево решений – метод, схематично представляющий проблему принятия решений. Он используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. Методы прогнозирования – это методы, в которых используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя неформальные, количественные и качественные методы. Слайд 174 В настоящее время многими учеными и экономистами были разработаны различные аналитические модели и методы принятия стратегически важных решений на предприятии. Широкое распространение в стратегическом менеджменте в наши дни получил портфельный анализ. Данный метод очень популярен в отечественной и зарубежной практике. С его помощью происходит оценка рынков, в которые будут вложены инвестиции, и дается объективная оценка конкурентоспособности предприятий. В идеале эта система выглядит таким образом, что портфель компании должен быть сбалансирован. То есть если в каком-то секторе хозяйственной единицы наблюдается излишек капитала, то необходимо перенаправить данные средства тому сектору, который в этом нуждается. Портфельный анализ направлен на то, чтобы помочь менеджерам получить четкое представление о формировании затрат и прибылей в диверсифицированной компании, понять бизнес. Это, в свою очередь, требует проведения детального анализа всех рисков и угроз для каждой бизнес-единицы. Проводя анализ и планирование портфельных стратегий, менеджеры определяют разумную диверсификацию на многоотраслевом предприятии. Это также позволяет ввести единую терминологию и структуру управленческой деятельности с целью упростить коммуникацию внутри предприятия. Слайд 175 Одним из самых важных направлений использования результатов анализа является принятие решений о реструктуризации предприятия с целью выявления возможностей как внутри предприятия, так и вне его. Портфельный анализ направлен на решение следующих проблем. Во-первых, портфельный анализ предполагает согласование бизнес- стратегий. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее. Во-вторых, он обеспечивает распределение основных видов ресурсов между подразделениями предприятия. В-третьих, данный вид анализа позволяет провести портфельный анализ баланса. И четвертое – он предусматривает осуществление реструктуризации организации. В результате рассмотрения того, какие проблемы решает анализ, можно отметить, что основным приемом всех расчетов является построение матриц. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой двумерную модель – таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой стратегической бизнес-единицы диверсифицированной фирмы. Она может быть построена на основе любой пары таких показателей, как: темп роста спроса; относительная доля рынка; долгосрочная привлекательность отрасли; конкурентная позиция фирмы; стадия жизненного цикла отрасли или данного продукта и так далее. Практически все матрицы берут за основу два показателя, такие как оценка перспектив развития рынка и оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. Слайд 176 Обычно процесс портфельного анализа происходит по стандартной схеме: – устанавливается иерархия уровней анализа; – выделяются показатели позиционирования, которые будут использоваться в матричном анализе; – определяются параметры матрицы; – создаются и анализируются базы данных по разнообразным критериям привлекательности рынка; – строится матрица делового портфеля фирмы, которая дает представление о текущем состоянии дел и перспективах рынка; – производится анализ портфеля в динамическом режиме, и прослеживается развитие каждой бизнес-единицы во времени; – принимается решение относительно стратегии развития каждой бизнес- единицы и распределения между ними ресурсов фирмы с целью создания гармоничного портфеля. Самые известные в настоящее время матрицы представлены на слайде. Кратко рассмотрим каждую из них. Слайд 177 Матрица Бостонской консультационной группы рассмотрена вначале данной темы. Напомним, что в основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. В соответствии с данной матрицей товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок – это товар-«проблема»; рост – это товар-«звезда»; зрелость – это товар – «дойная корова»; спад – это товар-«собака». При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами. Матрица Мак-Кинзи была разработана консультационной группой Мак-Кинзи совместно с корпорацией General Electric . Данная матрица также имеет другое название – «экран бизнеса». Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отраслей и силе конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Когда при анализе используют этот метод, всегда учитывают факторы, отвечающие специфике данного рынка, а потом оценивают их, используя три уровня: низкий, средний и высокий. Слайд 178 Матрица компании Артур Д. Литтл. В основе данного анализа лежит концепция жизненного цикла отрасли и бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: – рождение, – развитие, – зрелость, – спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая, сильная, благоприятная, прочная или слабая. Матрица Ансоффа. Данная матрица предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. При выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, стратегия товарной экспансии, стратегия разработки рынка, стратегия диверсификации. Рассмотрев основные формы портфельного анализа, можно выделить как позитивные, так и негативные моменты. К преимуществам можно отнести: во-первых, логично структурированное и графическое изображение стратегических проблем организации; во-вторых, понятность результатов; в-третьих, основанность на качественных сторонах анализа. К недостаткам можно отнести тот факт, что все результаты основаны на текущем состоянии дел в компании и не всегда получается реализовать идеи по ее усовершенствованию. Изучив приведенные матрицы, можно заключить, что в своей основе они оценивают различные виды бизнеса только по двум критериям, что не всегда может дать более четкую картину происходящего и более четкие рекомендации. Слайд 179 Рассмотрим сущность анализа ключевых компетенций и конкурентных преимуществ. Существующие термины «компетентность» и «компетенция» несколько повторяют друг друга. Компетентность организации характеризуется совокупностью ее характеристик, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Термин «компетенция» ввел в оборот Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция характеризуется кругом проблем, сферой деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом. А также совокупностью полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации. Стандартная компетенция компании характеризуется набором преимуществ, способностей и знаний, позволяющим организации решать типичные для данного сегмента рынка задачи, реализовывать операционные процессы на уровне, принятом как стандарт. Поскольку стандартными компетенциями обладают многие конкуренты, отсутствие стандартной компетенции провоцирует скорое исчезновение предприятия с рынка. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами. Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании. Слайд 180 С целью успешного конкурирования необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые. Ключевая компетенция предприятия также может именоваться как «критический фактор успеха компании», или КФУ . Ключевая компетенция является стратегическим потенциалом фирмы. Оперативное управление компанией, умение эффективно вести дела – способ извлечения выгоды из потенциала. К признакам ключевой компетенции относятся: ценность для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за основную часть приобретаемой ценности; способность меняться и подстраиваться под новые требования рынка; уникальность, малая вероятность повторения конкурентами; ориентир на знания, а не на стечение обстоятельств; связанность с несколькими видами деятельности или продуктами; актуальность, соответствие стратегическим изменениям рынка и предприятия; возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции; ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования. Ключевыми компетенциями могут стать: знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание; способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку; способность регулярно наращивать и расширять свою ключевую компетенцию. Слайд 181 В случае грамотного управления ключевая компетенция способствует созданию уникальных продуктов, обеспечению компании первенства при выходе на новые рынки и весомых преимуществ в решении задач, которые станут полем жесткой конкуренции. В условиях конкуренции предприятия стремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентное преимущество. Оперативное понимание ключевой компетенции открывает путь к лидерству на рынке, а завоеванное лидерство требует сосредоточения усилий на ключевой компетенции. Кроме этого, выделяют персональную, или индивидуальную, компетентность, включающую систему личностных свойств, приобретенных и закрепленных индивидуумом. А также требуемый для каждой должности набор знаний, умений и способностей. Объектами персональных компетенций являются сотрудники, должности. Слайд 182 Метод построения дерева решений используется в области анализа для формирования прогнозных моделей. Структура дерева представляет собой «листья» и «ветки». На ветках дерева решений записаны атрибуты, от которых зависит целевая функция, в листьях отмечены значения целевой функции, а в остальных узлах – атрибуты, по которым различаются случаи. Чтобы классифицировать новый случай, необходимо спуститься по дереву до листа и выдать соответствующее значение. Цель заключается в создании модели, прогнозирующей значение целевой переменной на основе нескольких переменных на входе. Каждый лист представляет собой значение целевой переменной, измененной в ходе движения от корня по листу. Каждый внутренний узел соответствует одной из входных переменных. Дерево может быть также изучено разделением исходных наборов переменных на подмножества, основанные на тестировании значений атрибутов. Это процесс, который повторяется на каждом из полученных подмножеств. Рекурсия завершается тогда, когда подмножество в узле имеет те же значения целевой переменной, таким образом, оно не добавляет ценности для предсказаний. Метод дерева решений чаще всего используется для исследования проектных рисков. Он применяется для тех проектов, которые имеют обозримое количество вариантов развития. При этом аналитик, осуществляющий построение дерева решений, для формулирования различных сценариев развития проекта должен обладать необходимой и достоверной информацией с учетом вероятности и времени их наступления. |