Базовая методология и методика аналитических исследований. Слайд 1 Модуль Теоретикоорганизационные основы аналитических
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
Тема 2.4. Содержание методов аналитических исследований для обоснования стратегических решений. Часть 1 Данная тема посвящена содержанию методов стратегического анализа внешней и внутренней среды. В настоящее время выделяют достаточно много разнообразных методов стратегического анализа внешней среды. Рассмотрим основные из них более подробно. Одним из важных методов стратегического анализа внешней среды является STEP-анализ. STEP-анализ также именуют PEST-анализом, однако по содержанию метода они идентичны. Стратегический анализ каждой из представленных компонент является системным, поскольку они тесно взаимосвязаны. Тем не менее нельзя полагаться только на данные компоненты внешней среды, поскольку реальная жизнь значительно шире и многообразнее. STEP-анализ не является общим для всех организаций, поскольку для каждой из них может быть собственный набор основных факторов. В ходе его проведения необходимо конкретизировать все социальные, технологические, экономические и политические факторы, воздействующие на рынок и на развитие предприятия в нем. Слайд 146 В процессе STEP-анализа выделяют следующие этапы: во-первых, формирование перечня основных стратегических факторов, имеющих большую вероятность реализации и влияния на работу предприятия; во-вторых, оценку приоритетности каждого события для конкретного предприятия посредством присвоения ему определенного веса от единицы до нуля. Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием; в-третьих, оценку степени воздействия каждого фактора-события на стратегию организации по пятибалльной шкале: «пять» является сильным воздействием, серьезной опасностью; «единица» предполагает отсутствие влияния, угрозы; и четвертый этап – установление взвешенной оценки посредством умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для конкретной организации. STEP-анализ представляет собой системный анализ, поскольку факторы, относящиеся к перечисленным четырем аспектам, тесно взаимосвязаны и характеризуют разные иерархические уровни общества как системы. STEP-анализ способствует изучению «поведения» окружающей среды только в том случае, если объективно оценивать влияние на предприятие всех четырех факторов. Слайд 147 Среди методов стратегического анализа внешней среды выделяют ситуационный анализ. Он является эффективным в случаях, когда проводится профессионально, с применением современных технологий и специально разработанных методов. Ситуационный анализ направлен на изучение ситуации и установление тенденций ее развития, разработку экономически целесообразных управленческих решений, прогнозирование вероятного появления кризисных ситуаций. А также на оперативную разработку мероприятий по предотвращению кризисных ситуаций. Ситуационный анализ проводится в несколько этапов. При этом необходимо придерживаться следующей терминологии. Ситуация – это сочетание внутренних и внешних факторов, условий, требующих разработки стратегических и тактических решений, определяющих деятельность предприятия, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Эталонная ситуация – это типичная, характерная для конкретного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий. Банк ситуаций – это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся на машинном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации данных. Экспертная комиссия – это группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для осуществления экспертизы, например мозгового штурма, в процессе ситуационного анализа. Аналитик – это специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуационного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключений. Лицо, принимающее решение, – это лицо либо орган, принимающие решения в анализируемой ситуации. Индекс – это обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации. Слайд 148 Рассмотрим основные этапы ситуационного анализа. Первым этапом является подготовка к ситуационному анализу. Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации для принятия решения. Необходимо, чтобы все специалисты, участвующие в ситуационном анализе, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимой информации, позволяющей наилучшим образом понять ситуацию. Современные технологии осуществления ситуационного анализа, обеспечивающие полный и детальный анализ ситуации и разработку обоснованных управленческих решений, требуют методического, организационного и информационного обеспечения. Одной из важных задач экспертов является четкое определение и постановка задачи ситуационного анализа. Необходимо четко сформулировать цель анализа ситуации, цель подготовки альтернативных вариантов и разработки предложений для принятия стратегических и тактических управленческих решений. Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с лицом, принимающим решение. Весьма оправданной является подготовка содержательного описания ситуации, в том числе посредством ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа. Слайд 149 Вторым этапом ситуационного анализа является анализ информации. Обработка полученной информации о ситуации принятия решения начинается с поиска аналогов. Данные об аналогах представлены в виде некоторого числа, как правило, нескольких эталонных ситуаций. Эталонной ситуации свойственно то, что о ней достаточно много известно, а именно какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения позволяют достичь целей. Отличия в ситуации, на первый взгляд не очень значительные, могут способствовать при одних и тех же действиях получению противоположных результатов. В этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации предоставляется экспертной комиссии для формирования окончательного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналитической группой различия. В банке ситуаций вместе с эталонными могут храниться сведения об иных ситуациях, которые случались ранее. При достаточно большом объеме сведений о ситуации на данном этапе нередко является целесообразным осуществление предварительной экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации. На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для ситуационного анализа. Этап обработки информации завершается составлением аналитического обзора информации о ситуации для экспертов по разработке управленческих решений. Он включает сведения о принимавшихся ранее решениях в исследуемой ситуации и аналогичных ей, методах их исполнения, контроле за реализацией решений. А также сведения о результатах оценки эффективности принятых решений и результатах оценки эффективности их реализации. Данная информация учитывается на всех этапах разработки стратегических и тактических решений или формирования предложений. Слайд 150 Третьим этапом ситуационного анализа выступает анализ ситуации. Если ситуация не является эталонной, то одной из основных задач данного этапа выступает определение важных факторов, влияющих на развитие ситуации. Наиболее распространенным способом решения данной задачи является применение метода экспертных оценок, то есть работа экспертной комиссии. С целью решения такой задачи может быть применен метод мозгового штурма, как один из наиболее эффективных способов работы экспертной комиссии при установлении основных факторов, определяющих развитие ситуации. После установления факторов выявляется их сравнительная значимость, то есть степень их влияния на развитие ситуации. В случае если прибыль оказывается в запланированных диапазонах, то потребность в дополнительных управляющих воздействиях отсутствует. Если же прибыль оказывается ниже допустимого порогового значения, то следует принять меры, которые способствовали бы более успешной экономической деятельности предприятия. Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различным уровням состояния ситуации – от критического или недопустимого до наиболее предпочтительного. При формировании решающих правил могут быть использованы индексы, характеризующие состояние ситуации. Одна из важных задач данного этапа ситуационного анализа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации. В том числе оценка слабых и сильных сторон, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем. Результатом такого анализа является получение четкого представления проблем, возникающих на предприятии в связи со сложившейся ситуацией. Слайд 151 Анализ профильных проблем ситуации в процессе принятия управленческих решений позволяет достаточно полно представить ключевые проблемы, которые должны решаться руководством организации, и позволяет перейти к анализу ситуации в целом. Он предполагает оценку слабых и сильных сторон ситуации, предпринимательских и иных рисков, а также перспектив развития ситуации. Задача этапа анализа ситуации является выполненной, если в итоге его проведения лицо, принимающее решение, получит достаточно полное представление о ситуации, которое необходимо для разработки управленческих решений. Самым лучшим результатом ситуационного анализа будет, если, основываясь на нем, лицо, принимающее решение, сможет увидеть путь, способствующий достижению стоящих перед организацией целей с минимальными затратами ресурсов. Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации. Слайд 152 Четвертый этап ситуационного анализа предполагает разработку сценариев возможного развития ситуации. Разработку сценариев необходимо начинать с содержательного описания и установления перечня возможных сценариев развития ситуации. С целью решения данной задачи можно использовать метод мозгового штурма. Определение перечня более вероятных сценариев развития ситуации дает базовую направленность аналитическим исследованиям по определению возможных направлений развития ситуации. Особенно распространенные способы разработки сценариев предусматривают разработку перечня ключевых факторов, влияющих на развитие ситуации. На основании установленных факторов формируются модели развития ситуации. В процессе формирования моделей ситуации могут использоваться индексы, которые характеризуют ее состояние. Установленные варианты развития ситуации должны подвергаться детальному анализу с точки зрения определения основных угроз, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации. Итогом работы экспертов на данном этапе выступает разработка прогнозного изменения факторов и индексов, отражающих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации. В завершение этапа производится оценка предполагаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития. Слайд 153 Пятый этап ситуационного анализа предполагает оценку ситуации. После установления более вероятных сценариев развития ситуации, выявления основных угроз, рисков, сильных сторон и перспектив экспертами дается их оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед предприятием. Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами первого уровня по профильным проблемам, возникающим при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами второго уровня по развитию ситуации в целом с точки зрения достижения целей организации. Исходя из предусмотренной процедуры, оценка ситуации может проводиться экспертами как индивидуально, так и коллективно в ходе коллективной работы экспертной комиссии. Безусловно, необходимо, чтобы генерировались именно те рекомендации, которые максимально смогут обеспечить достижение целей, установленных предприятием. В процессе генерирования предложений также можно использовать метод мозгового штурма в сочетании с другими методами организации и проведения экспертиз. Если управленческие решения, разработанные по результатам ситуационного анализа, являются для предприятия наиболее значимыми, то целесообразно проведение специальных экспертиз. Они проводятся для сравнительной оценки альтернативных вариантов тактических решений по основным профильным проблемам ситуации и определению из них более предпочтительных. Слайд 154 Шестым этапом ситуационного анализа является обработка данных и оценка результатов экспертизы. Для разработки сценариев вероятного развития ситуации необходима соответствующая обработка данных, в том числе математическая. При коллективной экспертизе необходима обязательная обработка данных, полученных от экспертов. Это требуется для определения результирующего мнения экспертов. Надо отметить, что данные необходимо обрабатывать и в процессе установления факторов, выявления зависимостей и индексов, отражающих ситуацию. В ходе разработки прогнозов требуется математическая обработка данных. В частности, при построении экстраполяционных зависимостей, экспертных кривых, определении возможных тенденций изменения значений ключевых факторов и так далее. На основании вышеизложенного видно, что обработка данных в процессе аналитических исследований результатов экспертиз необходима для определения согласованности экспертов, установления уровня противоречивости экспертных оценок. А также для априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок. Добиться роста надежности полученных в итоге экспертизы рекомендаций можно путем сравнения результатов сравнительной оценки альтернатив стратегических и тактических решений, полученных с использованием различных методов обработки данных. В случаях, когда в итоге обработки данных посредством разных методов результаты оказываются достаточно близкими, это способствует повышению уверенности в надежности полученного результата. Если расхождения в полученных результатах являются существенными, то необходимо установить причины полученных расхождений. Полученные в процессе обработки данных результаты, а также результаты оценки осуществленных экспертиз применяются при подготовке материалов для лица, принимающего решения о реализованном ситуационном анализе. Слайд 155 Оценка итогов экспертизы, в том числе обработка данных при оценке качества экспертов, может применяться и для расчета их рейтинга. На базе рейтинга экспертов принимаются решения о последующем привлечении экспертов к реализации ситуационного анализа. Шестой этап ситуационного анализа в результате позволяет получить: – оценку найденных в ходе ситуационного анализа альтернативных вариантов управленческих решений; – рекомендации и предложения для лица, принимающего решения по итогам проделанной работы. Седьмой этап предполагает подготовку аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Данный этап является заключительным, на нем подводятся итоги всей аналитической работы. Основной задачей данного этапа является подготовка аналитических материалов. Они должны содержать рекомендации: по разработке и принятию стратегических и тактических решений в конкретной исследуемой ситуации, а также механизму их реализации, контролю за исполнением; по сопровождению процесса реализации разработанных решений; по оценке результатов, предполагающей анализ эффективности принятых решений и их выполнения. В совокупности все действия по организации и осуществлению ситуационного анализа на всех этапах, его методологическому и информационному обеспечению реализуются аналитической и рабочей группами. Их работа непосредственно направлена на решение задач и реализацию делегированных им полномочий. Эффективность проведения и использования ситуационного анализа с целью решения управленческих проблем, являющихся весьма значимыми для организации, невозможна без соответствующего компьютерного сопровождения. Слайд 156 Проведение ситуационного анализа на современном технологическом уровне требует разработки и использования специальных автоматизированных систем и банков данных. Это могут быть банки данных ситуаций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа поступившей информации и так далее. Специальные автоматизированные системы предназначены для обработки данных и сопровождения всех основных процедур ситуационного анализа. Примерами подобных систем являются: – автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, ориентированные на использование метода аналогий; – автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа; – автоматизированные системы оценки ситуаций; – автоматизированные системы экспертного оценивания, направленные на получение, обработку и анализ экспертной информации, и другие. В случаях, когда в процессе разработки управленческих решений на предприятии достаточно часто используется ситуационный анализ, оптимальным будет создание специализированной организационной структуры. Важной задачей такой структуры должны быть реализация и сопровождение ситуационного анализа. К примеру, может быть достаточно эффективным создание центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты. Таким образом, ситуационный анализ представляет комплексную технологию разработки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которой лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Слайд 157 Необходимость в реализации ситуационного анализа продиктована конкретной ситуацией, проблемой, появляющейся в реальной деятельности предприятия, относительно которых должно быть принято управленческое решение. Технология ситуационного анализа позволяет не ограничиваться разработкой управленческого решения в конкретной ситуации. И позволяет ориентироваться на более глубокий анализ ситуаций, определение закономерностей и факторов, влияющих на их развитие, наиболее обоснованно принимать управленческие решения, вплоть до корректировки стратегии организации. В методологии ситуационного анализа предусмотрены универсальные технологии, способы, которые могут применяться не только для конкретной ситуации принятия решения, но и для целого комплекса ситуаций. Именно специально осуществленный анализ конкретной ситуации, сложившейся для объекта управления на момент разработки решения, дает возможность менеджеру выбрать управленческую технологию или решение, приводящие к цели. Слайд 158 Следующим направлением стратегического анализа внешней среды является анализ стратегических групп конкурентов. Под определением конкурентных позиций, как правило, подразумевают анализ стратегических групп. Он исходит из положения, что понятие о конкуренции предприятий одной отрасли очень упрощено, так как сами границы отрасли очень размыты. Это не позволяет достаточно однозначно определить границы нахождения возможных конкурентов. Кроме того, в рамках данной отрасли могут находиться фирмы, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе. Майкл Портер предложил некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкуренции и структуры конкурентов. Различают много направлений конкуренции и стратегий организации, в частности производственную, товарную, ценовую и так далее. Но любая стратегия должна основываться на конкурентных преимуществах. Стратегическое управление можно представить в виде управления конкурентными преимуществами. Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активам, которыми обладает организация. Таким образом, основу конкурентных преимуществ формируют уникальные активы компании или специфическая компетентность в сфере деятельности, важная для данного вида бизнеса. Как правило, конкурентные преимущества реализуются на уровне отдельных стратегических единиц бизнеса и формируют базу для разработки конкурентной стратегии организации. Слайд 159 Конкурентные преимущества дают возможность организации иметь рентабельность выше средней для данной отрасли или данного рыночного сегмента. Это достигается наиболее высокой эффективностью использования ресурсов, что впоследствии способствует завоеванию прочных позиций на рынке. Как правило, принято считать, что конкурентные преимущества организации достигаются за счет предоставления потребителям благ, представляющих для них особую ценность: – посредством продажи продукции по наиболее низким ценам или, наоборот, по более высоким – для престижной продукции; – посредством предложения продукции наиболее высокого качества или с дополнительным набором услуг. В процессе разработки конкурентной стратегии следует, с одной стороны, четко представлять и понимать сильные и слабые стороны деятельности организации, ее позицию на рынке. А с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой функционирует организация. Стратегическая группа конкурентов характеризуется множеством конкурирующих компаний в определенной отрасли, обладающих общими чертами. К таким чертам можно отнести похожие конкурентные стратегии, схожую позицию на рынке, идентичную продукцию, способы сбыта, сервис и иные маркетинговые элементы. Установить стратегическую группу означает выявить барьеры, отделяющие одну группу от другой. К таким барьерам могут относиться масштаб предприятия, ассортимент продукции, квалифицированный персонал, уникальные технологии, наличие патентов, ноу-хау и так далее. Как правило, анализ стратегических групп конкурентов осуществляется дополнительно к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Слайд 160 На основании анализа стратегических групп конкурентов можно сформулировать следующие выводы. Во-первых, компании одной стратегической группы представляют собой наиболее очевидных конкурентов, нежели организации различных групп. Как правило, жесткая конкурентная борьба происходит внутри группы. Во-вторых, предприятия в различных стратегических группах наделены разными конкурентными преимуществами и имеют разную потенциальную рентабельность. Нередко они ощущают разный уровень угроз со стороны товаров-заменителей. В-третьих, изменение условий рынка часто может иметь разный эффект для различных групп. Кроме того, может стимулировать компании к переходу в другие стратегические группы. И четвертое – рост количества стратегических групп в отрасли может способствовать усилению конкуренции. конкурент Наглядной формой представления в целом об отрасли и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты. Необходимо отметить, что формирование позиционной карты может осуществляться пошагово. В первую очередь необходимо выбрать размерность, то есть существенные характеристики, способствующие дифференцированию различных предприятий в отрасли. К таким характеристикам можно отнести цену и качество товаров. Далее на базе предварительного анализа необходимо классифицировать организации согласно заданным характеристикам. Затем необходимо организации с одинаковыми характеристиками соединить в стратегические группы. В идеальном варианте величина круга, отображающего каждую группу, должна быть прямо пропорциональна объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты. Организации единой стратегической группы выступают друг для друга соперниками. В то время как компании из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Трудности в построении позиционных карт связаны с тем, что если выявленные характеристики коррелированы между собой, то такая карта не представляет интереса. Слайд 161 Среди методов стратегического анализа внешней среды выделяют матрицу Бостонской консультационной группы, или матрицу БКГ . В основе Бостонской матрицы, другими словами матрицы роста или доли рынка,лежит модель жизненного цикла товара. Согласно данной модели товар в собственном развитии проходит такие стадии, как: выход на рынок, что характерно для товара-«проблемы»; рост, что характерно для товара-«звезды»; зрелость, свойственная для товара – «дойной коровы»; спад, характерный для товара-«собаки». Нобходимо отметить, что при этом денежные потоки и размер прибыли организации также изменяются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным сокращением. Бостонская матрица акцентирует внимание на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с разными бизнес-единицами компании или ее продукцией. Ассортимент производимой организацией продукции исследуется на базе данной матрицы. При этом устанавливается, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции компании. С этой целью бизнес-единицы организации классифицируются по показателям относительной доли рынка,или ОДР , и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР исчисляется как доля рынка бизнес-единицы, отнесенная к доле рынка крупнейшего конкурента. Разумеется, показатель ОДР рыночного лидера будет выше единицы, в том числе ОДР, равная двум, означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближнего конкурента. С другой стороны, ОДР ниже единицы соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы ниже, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка характеризуется как индикатор бизнеса, генерирующий положительные денежные потоки, как показатель планируемого потока доходов. Слайд 162 Вторая переменная характеризуется темпом роста отраслевого рынка, или ТРР , основаного на прогнозах продаж продукции отрасли и связаного с исследованием жизненного цикла отрасли. Фактически кривую жизненного цикла отрасли можно отобразить только ретроспективно. Тем не менее руководитель компании может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой она функционирует, чтобы оценить потребность в финансовых ресурсах. В отраслях со значительным темпом роста необходимы большие инвестиции в разработку новой продукции, в рекламную кампанию, чтобы постараться достигнуть лидирующего положения на рынке и, следовательно, положительных денежных потоков. Для построения матрицы БКГ необходимо зафиксировать по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, а по вертикальной оси – темпы роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем необходимую матрицу, представленную на слайде. Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты – рыночные лидеры от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10 % и выше рассматриваются как высокие. В качестве основного уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, можно применять темп роста валового национального продукта в натуральных показателях. Или средневзвешенные темпы роста разных сегментов отраслевого рынка, где функционирует компания. Каждый из квадрантов матрицы отражает кардинально разные ситуации, которые требуют специфичного подхода с позиции финансирования и маркетинга. Слайд 163 Матрица БКГ основывается на двух гипотезах. Первая гипотеза базируется на эффекте опыта и предполагает, что основная доля рынка характеризует наличие конкурентного преимущества, которое связано с величиной издержек производства. Согласно данной гипотезе, самый весомый конкурент обладает наибольшей рентабельностью при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. В основу второй гипотезы ложится модель жизненного цикла товара. Данная гипотеза предусматривает, что присутствие на растущем рынке означает высокую потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, осуществления усиленной рекламы и так далее. Если темп роста рынка маленький, например, если это зрелый или стажирующий рынок, то товар не нуждается в существенном финансировании. В ситуации, когда две гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков с различными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Так, каждая бизнес-единица организции или ее продукция может попадать в один из квадрантов матрицы согласно темпам роста отрасли, в которой функционирует организация, и относительной доле рынка. В данном методе важно четко выявить отрасль, в которой работает предприятие. В ситуации, когда отрасль определена достаточно узко, компания может превратиться в лидера. В случае широкого определения отрасли предприятие будет выглядеть слабым. Графически позиции продукта или бизнес-единицы изображаются в виде круга. Его площадь определяется относительной значимостью структуры или продукции для организации, оцениваемой по размеру используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ следует осуществлять в динамике, наблюдая за развитием каждого бизнеса во времени. Слайд 164 Матрица роста или доли рынка несколько схожа с кривой жизненного цикла товара. Тем не менее ее основным преимуществом или отличием от простой модели жизненного цикла товара или отрасли являются комплексное рассмотрение определенного набора продуктов на различных стадиях жизненного цикла и выработка рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами. Новые продукты, как правило, появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Эти продукты могут быть очень перспективными, но они требуют существенной финансовой поддержки центра. Пока данные продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». При этом главным стратегическим вопросом, представляющим существенную сложность, является определение времени прекращения финансирования этих продуктов и исключения их из корпоративного портфеля. Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». К товару-«звезде» могут относиться как новые продукты, так и новые товарные марки продукции организации. Риск финансовых вложений в эту группу особенно велик. Товары- «звезды» – это рыночные лидеры, которые находятся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Однако, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход является низким, поскольку требуются существенные ивестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. Руководители могут сократить инвестиции в целях повышения текущей прибыли, но это может быть неправильным действием, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар – «дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие. Слайд 165 В случае, когда темп роста рынка снижается, товары-«звёзды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, которые занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Они привлекательны тем, что не требуют значительных инвестиций и способны обеспечить существенные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост организации. Для того чтобы феномен товаров – «дойных коров» достаточно полно использовался в инвестиционной политике организации, необходимо компетентное управление продуктами, в частности в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. В связи с чем необходимы постоянные усилия, которые направлены на поддержку доли рынка и поиск новых рыночных ниш. Товары-«собаки» являются продуктами, имеющими маленькую долю рынка и не обладающими возможностями роста, поскольку находятся в непривлекательных отраслях. Например, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции. Чистые денежные потоки у этих бизнес-единиц являются нулевыми или отрицательными. Если нет особых обстоятельств, например данный продукт является дополняющим для товара – «дойной коровы» или «звезды», то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Ёмкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей. Это способствует поддержанию конкурентоспособности продукции даже в условиях малой доли рынка. Слайд 166 Реализация представленной на слайде желаемой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, предполагающего в том числе окончательный отказ от неперспективной продукции. В идеальном представлении сбалансированный номенклатурный портфель организации должен включать: 2–3 товара-«коровы»; 1–2 товара-«звезды»; несколько товаров-«проблем» в качестве задела на будущее; небольшое количество товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много товаров-«собак», несколько товаров-«проблем», но совсем не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров-«собак» указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно высоки. Избыток новых товаров может провоцировать финансовые затруднения. Матрица БКГ представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически независимых друг от друга в производственно-сбытовом плане бизнес-единиц, которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев. Таким образом, анализ, основанный на матрице БКГ, позволяет: – установить вероятную стратегию бизнес-единиц или товаров; – определить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности; – оценить равновесие корпоративного портфеля. В процессе проведения портфельного анализа на практике руководство организации может столкнуться с множеством проблем методологического плана. В многопродуктовых организациях сложно идентифицировать бизнес- единицы, выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса. А также провести группировку бизнес-единиц с целью выработки единой стратегии развития и так далее. Тем не менее портфельный анализ применяется для формирования корпоративной стратегии благодаря присущим ему достоинствам. Слайд 167 Портфельный анализ оказывает положительное влияение по следующим направлениям: стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса организации, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы; предоставляет простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле; отражает способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов и ее потребность в финансовых ресурсах; стимулирует использование данных о внешней среде; поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса. К основной критике подхода Бостонской консультационной группы можно отнести следующее. Во-первых, матрица предусматривает только измерение роста рынка и относительной доли рынка. При этом не исследуются многие иные факторы роста. В свою очередь, на позицию стратегической единицы бизнеса существенно влияют границы и масштабы рынка. Во-вторых, с практической точки зрения не всегда ясно, как рост доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, то есть в основном в отраслях массового производства. В-третьих, при использовании подхода Бостонской консультационной группы игнорируются взаимозависимость хозяйственных единиц и цикличность развития товарных рынков. Портфельные матрицы отражают, что отдельное подразделение внутри организации обязано вести учет своей прибыли. Бостонская матрица может использоваться в качестве методического |