Социальное предпринимательство как перспективный формат сотрудничества власти, бизнеса и общества
 Скачать 0.8 Mb.
|
§ 3. Оценка масштабируемости модели ЦКА «Наше будущее» на франчайзинговый рынок.Перед тем как социальное предприятие решит использовать модель социального франчайзинга, ему следует оценить свою воспроизводимость по нескольким критериям. Основным отличием социального франчайзинга от коммерческого является проработка социальной концепции для масштабируемости социального предприятия. Учитывая особенности социального направления бизнеса, мною были предложены следующие критерии оценки масштабируемости модели социального предприятия на франчайзинговый рынок:
По результатам экспертных оценок (максимально – 5 или 10 баллов в зависимости от важности критерия) будут сделаны следующие выводы: Сумма = 61 – 70: социальный бизнес готов к масштабируемости; Сумма = 46 – 60: нужно укрепить бизнес-модель социального предприятия; Сумма = 30 – 45: социальный бизнес имеет некий потенциал, но еще не готов к воспроизводимости; ниже 30: не готов к репликации. Согласно выявленным критериям, была проанализирована модель ЦКА «Наше будущее» на предмет масштабируемости на франчайзинговый рынок. 1. Социальный эффект – 5 из 5. ЦКА “Наше будущее” выступает социальным предприятием, помогая росту новых компаний малого и среднего бизнеса и стабильному развитию предприятий, не первый год работающих на рынке, а также поддерживает предпринимателей в момент старт-апа, помогая небольшим проектам вырастать до масштабов стабильного среднего бизнеса. развитие малого и среднего бизнеса в России, предоставляя услуги по обучению и консалтингу начинающих и действующих предпринимателей, а также доступные услуги по аутсорсингу, аренде помещений, юридических и бухгалтерских услуг для малых предприятий (см. п.8 в Приложении 1); 2. Финансовая устойчивость – 2 из 10. Успешность ЦКА «Наше будущее» варьируется в зависимости от регионов, однако существует ряд значительных проблем, свойственных большинству обособленных подразделений ЦКА «Наще будущее». Процессу реализации проекта сети центров консалтинга и аутсорсинга предшествовала разработка бизнес-плана с обоснованием решения о потенциальной востребованности планируемых к вводу услуг. При этом, большой акцент делался на формирование так называемой «финансовой подушки», которая позволит безболезненно функционировать центрам консалтинга и аутсорсинга в период их развития и выхода на точку безубыточности, а в последствии и на окупаемость. В первоначальной структуре доходы непосредственно от реализации консалтинговых и аутсорсинговых услуг составляли 7%, это при том, что данный вид деятельности заявлялся основным, основные доходы планировалось получать от аренды – 62% (Рис. 1).  Рисунок 1. Структура планируемых доходов (бизнес-план ЦКА 2009).30 Бизнес-модель с долей доходов от консалтинговой деятельности в размере 7% в самую последнюю очередь могла быть бизнес-моделью консалтингового бизнеса и такая модель не может тиражироваться как франшиза консалтингового предприятия. Сформулированная структура доходов предопределила и соответствующую структуру расходов, где расходы на аренду составляли 61%, а расходы на заработную плату 13% от общих расходов. При этом, расходы на заработную плату превышали доходы от консалтинговой деятельности, таким образом, явно имел место заведомо завышенный штат сотрудников.  Рисунок 2. Структура расходов (бизнес-план ЦКА 2009)31. Наличие своеобразной «финансовой подушки» фактически парализовало развитие непосредственно консалтингового направления (минимум сил было направлено на популяризацию и продвижение услуг) и в том числе привело к тому, что спустя 5 лет первое предприятие - обособленное подразделение (далее – ОП) в г. Астрахань до сих пор не смогло выйти на точку безубыточности. Таблица 4. Результаты операционной деятельности ЦКА “Наше будущее” (Калининград, 2013) в формате доходов и расходов32.
Исходя из того, что текущие расходы ОП на 95% являются постоянными (окладная система, отсутствие привязки к финансовым показателям, фиксированная аренда), необходимо искать другие возможности для оптимизации (например, перевод низко маржинальных услуг на аутсорсинг). Однако анализ предоставленных финансовых данных по г. Калининград показывает, что бизнес-модель с такой структурой доходов в большей степени соответствует формату бизнес-модели консалтингового бизнеса, хотя доход от неосновной деятельности, по мнению экспертов, не должен превышать 5%, но это скорее результат отсутствия доходов от основной деятельности (консалтинга и аутсорсинга). Принцип ценообразования на услуги ЦКА охарактеризован ответственными сотрудниками ЦКА как демпинговый, ниже среднего по рынку. На мой взгляд, такой подход ориентирован на «некачественных» клиентов, т.е. тех, кто готов попробовать воспользоваться консалтинговыми продуктами, но хочет за это заплатить, как можно меньше и не готов к предложению дополнительных (высокомаржинальных) сервисов. Расчет себестоимости вводимых услуг на постоянной основе не производится, таким образом, отсутствуют признаки сбалансированности предоставляемых услуг по маржинальности, что негативным образом отражается на прибыльности организации. Сводные финансовые показатели деятельности действующих обособленных подразделениях ЦКА “Наше будущее” представлены в Таблице 5. Таблица 5. Финансовые показатели действующих ОП.
За 2014 год общий бизнес-план по доходам был выполнен на 97%, а по расходам – на 118%. Рентабельность деятельности обособленных подразделений ЦКА “Наше будущее” на данный момент отрицательная, что в том числе является следствием нулевой или даже в некоторых случаях отрицательной маржинальности услуг-локомотивов. С учётом изложенных нюансов и предложений, был разработан бизнес-план проекта вывода франшизы ЦКА «Наше будущее» на рынок Московской области (см. Приложение 2). 3. Идентификация: надежный бренд и признание – 4 из 10. ЦКА «Наше будущее» действует на рынке консалтинговых услуг под руководством лидера по продвижению социального предпринимательства - Фонда региональных социальных программ «Наше будущее», созданном в 2007 году для реализации долгосрочных социально значимых программ и проектов, где могут быть применимы принципы социального предпринимательства. Тем не менее, его узнаваемость находится ещё на достаточно слабом уровне. В целях пробуждения интереса к услугам и мерам поддержки СМСП, оказываемых ЦКА «Наше будущее» на коммерческой основе среди потенциальных, начинающих и действующих субъектов МСП, необходимо создание новых возможностей для контакта с ними. Задачи популяризации бренда ЦКА «Наше будущее» включают в себя: Таблица 6. Поэтапное направление деятельности популяризации
Одним из важных направлений продвижения ЦКА “Наше будущее” могло бы стать бесплатное консультирование представителей МСП, организация бесплатных семинаров на базе имеющихся центров поддержки с получением компенсации из местных бюджетов. Подобные мероприятия могли бы стать привлекательными для обращения предпринимателей в ЦКА “Наше будущее” для получения более специфичных услуг, но эти механизмы используются не в полной мере. Несмотря на наличие партнерских отношений с Министерствами экономики и Торгово-промышленными палатами большинства регионов, реальная работа с официальными структурами ведется далеко не везде, а имеющаяся практика направления информационных писем в региональные органы гос. власти является явно недостаточной. Возможности продвижения ЦКА через ресурсы Фонда (включая административные) используются в недостаточной мере. 4. Дублируемость – 3 из 5; Сегодня Центры консалтинга и аутсорсинга «Наше будущее» функционируют как обособленные подразделения (филиалы) в 6 регионах– в Астраханской, Архангельской, Волгоградской, Нижегородской, Калининградской областях и в Пермском крае. Однако успех слишком варьируется от региона, что позволяет сделать вывод о нестабильном финансовом успехе компании. 5. Трансферабельность технологий и знаний, прописанные системы и процедуры – 10 из 10; В бизнес-буке ЦКА «Наше будущее» (см. Приложение 4) чётко прописаны схемы оказания консалтинговых и аутсорсинговых услуг, а также прилагаются все материалы для качественного предоставления услуг. Так, благодаря сотрудничеству с лидерами российского рынка в области автоматизации специалистами ЦКА была проведена модернизация услуги бухгалтерского обслуживания (аутсорсинга), дающая возможность значительно сократить время подготовки отчетной информации и повысить ее качество. Обновленная программа способствует снижению издержек клиентов ЦКА и дает руководителю доступ к финансовой и бухгалтерской информации предприятия из любой точки земного шара. Данное решение полезно не только для маленьких компаний, у которых нет потребности в содержании штата бухгалтеров, но и для более крупных предприятий, стремящихся повысить свою эффективность и минимизировать себестоимость продукции или услуг. 6. Легко описываемая и понятная бизнес-модель – 6 из 10. Рассмотрим возможные варианты бизнес-модели ЦКА “Наше будущее” для тиражирования через программу франчайзинга. Каждое из существующих направлений ЦКА “Наше будущее” должно быть оценено на потенциал востребованности в регионах. Потенциальный франчайзи на основании предварительно проведенного маркетингового исследования своего региона формирует совместно с правообладателем перечень оказываемых услуг /соответствующий вариант франшизы. Франчайзи сможет начать с 1-2 направлений, на которых он сможет полноценно сконцентрироваться, оценить рынок, в дальнейшем возможно расширение перечня услуг/ покупка франшизы дополнительной консалтинговой услуги. Использование методики постепенного добавления услуг позволит сделать бренд ЦКА “Наше будущее” узнаваемым в регионах за счет отработки навыков высококачественного оказания одной-двух услуг на начальном этапе и безболезненно привести компанию к экономически обоснованной многопрофильности. Еще одним вариантом развития структуры является сохранение многопрофильности при условии четкой оценки эффективности услуг и существенной оптимизации штата сотрудников предприятия за счет перехода от штата специалистов отдельных направлений к услугам аутсорсинговых компаний. Для реализации такой бизнес-модели, предварительно необходимо сформировать и утвердить пул консалтинговых компаний, готовых, в том числе ресурсно, развиваться в регионах вместе с ЦКА.
Таблица 7. Бизнес-модель ООО “ЦКА “Наше будущее” 8. Механизмы контроля – 4 из 10. Структурно, статьи расходов при бюджетировании были заложены в логичной пропорции, но невыполнение запланированных показателей по доходам, не нашло отражения в оптимизации расходов, таким образом, налицо отсутствие управления операционной деятельностью региональных ОП. 9. Спрос на услуги – 4 из 5. 10. Команда проекта: ясная организационная структура – 4 из 5. Фактически в штате предприятия предполагаются только менеджеры по продажам и специалисты службы «одного окна».   Рисунок 3. Примерная схема многопрофильного предприятия Критерии при отборе руководителя: Отраслевая принадлежность руководителя к услуге – ЛОКОМОТИВ Опыт работы в отрасли (по профессии) не менее 5 лет Предпринимательские навыки (опыт ведения собственного бизнеса) Начальная клиентская база - 30 000 руб. (3-5 клиентов) Системность мышления Возраст - не менее 27 лет Начальный капитал - 10 % (оплата за приобретение франшизы) Нацеленность на результат, терпение Управленческие навыки *Потенциальный руководитель перед стартом проекта проводит самостоятельное маркетинговое исследование в своем регионе. Основные функции сотрудников в процессе оказания консалтинговых услуг представлены в схеме:  Рисунок 4. Функции сотрудников в процессе оказания консалтинговых услуг Организационная модель Центра консалтинга и аутсорсинга МСБ предполагает выполнение следующих процедур взаимодействия с Заявителями: - регистрация обращений - проведение первичных консультаций - организация и проведение групповых консультаций - организация и проведение индивидуальных консультаций - оказание аутсорсинговых услуг напрямую или с привлечением Партнеров. В Таблице 8 представлен план расходов на штат сотрудников с расширением, которые будут оплачиваться из выручки или из первоначальных вложений, в зависимости от результатов деятельности франшизы в отдельно анализируемом регионе.
Таблица 8. План расходов на штат сотрудников с расширением. Таблица 9. Результаты оценки масштабируемости франчайзинговой модели ЦКА «Наше будущее»
По результатам экспертной оценки, был получен результат в 42 балла из 70 баллов, что свидетельствует о неготовности модели Центра консалтинга и аутсорсинга «Наше будущее» к масштабируемости на франчайзинговый рынок. Имея потенциал для развития, ООО «ЦКА «Наше будущее» должно сосредоточить первоочередное внимание на формировании устойчивости головного предприятия. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
