621480 Курсовая с практикой. Содержание 2 Расчёт расходов на оптимизацию 37 заключение 51 список литературы 54 введение
 Скачать 181.58 Kb.
|
|
ГЛАВА 2. ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТАРТЕГИИ МЕДИАОРГАНИЗАЦИИ 2.1 Общая характеристика предприятия Компания «Эльф ИПР» – это команда профессионалов, которые уже более 20 лет создают высококачественную полиграфическую продукцию самых разнообразных видов, форм и размеров. Компания выполняет проекты любого уровня сложности для крупных корпораций, небольших предприятий или частных заказчиков как в Москве, так и в регионах. При этом компания устанавливает на свои услуги привлекательные цены от производителя, доступные для клиентов с любым бюджетом. Типография Эльф ИПР является надёжным и проверенным производителем современной полиграфической продукции, поскольку ответственно относится не только к крупным, но и к малотиражным заказам, своевременно выполняя свои обязательства перед заказчиками. Современное высокотехнологичное оборудование даёт возможность в минимальные сроки выпускать высококачественную полиграфическую продукцию, стоимость которой является наиболее демократичной и привлекательной в Москве. Сотрудничество с типографией «Эльф ИПР» подразумевает множество неоспоримых преимуществ, среди которых необходимо выделить следующие особенности:
В компании «Эльф ИПР» можно заказать печать: календарей, блокнотов, каталогов и буклетов, иной продукции. А также заказать выполнение работ, связанных с: фальцеванием бумаги, высечкой, листоподбором, тиснением, ниткошвейным скреплением, нумерацией и др. ООО «Эльф ИПР» сотрудничает с юридическими и физическими лицами, размер заказа может колебаться от 1–ого бланка в розничную продажу до миллионных оптовых поставок крупным клиентам. Целью ООО «Эльф ИПР» является получение прибыли. На предприятии ООО «Эльф ИПР» линейная структура. Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность, т.е. все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Эльф ИПР» Миссия организации ООО «Эльф ИПР» может быть сформулирована следующим образом: «Мы создаем пространство, в котором клиенту предоставляется высокий уровень сервиса, широкий ассортимент проудкции, услуг и приятная атмосфера». Ценностями компании являются ответственность и целеустремленность, честность и открытость, доброжелательное отношение к сотрудникам и клиентам. Маркетинговую деятельность на предприятии ООО «Эльф ИПР» осуществляет отдел маркетинга – это обособленное отделение в компании, что занимается решением проблем по таким аспектам как: формирование рекомендаций и координация деятельности по развитию и проведению сервисной политики компании. Исходя из единых целей предприятия, целью отдела маркетинга считается выработка советов по развитию и проведению сервисной политики компании, а кроме того, координация деятельности в данной сфере абсолютно всех подразделений компании. Отдел маркетинга играет решающее значение при разработке стратегии развития типографии, а также при постановке производственных задач для каждого из отделов предприятия. Все отделы компании ООО «Эльф ИПР» должны предоставлять отделу маркетинга различную информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь центр маркетинга должен предоставлять абсолютно всем иным подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности. Отдел маркетинга в ООО «Эльф ИПР» не заменяет другие подразделения, а направляет деятельность иных подразделений на рынок и изменяет их службу с едиными для всего предприятия целями рыночной деятельности. Структура отдела рекламной информации:
Основные проблемы отдела маркетинга:
Для выполнения собственных функциональных задач центр маркетинговой информации снабжается экономическими ресурсами, размер и применение которых регламентируется бюджетом отделения рекламной информации, каждый год разрабатываемым в рамках экономического плана компании и утверждаемым главным бухгалтером и директором. Состав бюджета формируется отделом менеджмента совместно с финансовыми службами предприятия и ратифицируется директором. Ответственность за использование назначенных средств несет руководитель отдела маркетинга. Отчет по расходованию средств бюджета каждый год предоставляется отделом маркетинга на утверждение директору. В качестве базовой стратегии фирмы установлена политика развития. В дополнение к базовой определена конкурентоспособная политика, что ориентирована на предоставление преимуществ над соперниками в долгосрочной перспективе (3–5 года): Для любого функционального пространства компании разработаны последующие функциональные стратегии: 1) маркетинговая:
2) экономическая:
3) руководство персоналом:
С поддержкой определения цены на товар ООО «Эльф ИПР» обязано разрешать следующие цели:
Суть этого подхода к ценообразованию заключается в том, что необходимо определить такую цену, которую клиент согласен заплатить за данный товар (ценообразование, основанное на спросе). Рассмотрим ассортиментный перечень ООО «Эльф ИПР» . Условно весь ассортиментный перечень ООО «Эльф ИПР» можно разделить на восемь групп. Рассмотрим долю каждой их группы в общем ассортименте ООО «Эльф ИПР» (табл. 2.1). Таблица 2.1 – Удельный вес товарных групп в ассортименте ООО «Эльф ИПР»
Наибольший удельный вес в ассортименте ООО «Эльф ИПР» занимают такие товарные группы как «Разработка дизайн-макета баннера и другой широкоформатной рекламы», «Дизайн визиток, листовок, брошюр, дисконтной/кредитной карты», «Печать и копирование, сканирование», «Разработка логотипа, фирменного стиля (логотип, визитка, бланк, конверт, папка)». Наглядно удельный вес товарных групп в ассортименте ООО «Эльф ИПР» представлен на рисунке 2.2. Рисунок 2.2 – Удельный вес товарных групп в ассортименте ООО «Эльф ИПР» , % Для оценки эффективности товарного ассортимента организации существуют различные методы. Одним из методов изучения ассортимента является матрица Бостонской Консалтинговой группы (матрица БКГ). Проведем анализ ассортиментной политики ООО «Эльф ИПР» с помощью матрицы БКГ. В таблице 2.2 представлены данные для анализа. Таким образом, товары «проблема» – это печать фотографий с различных видов носителей, восстановление и реставрация старых снимков, Печать и копирование, сканирование и Разработка дизайн-макета баннера и другой широкоформатной рекламы. Таблица 2.2 – Анализ ассортиментной политики ООО «Эльф ИПР» с помощью матрицы БКГ
В будущем данный товар может оказаться прибыльным. Однако реализация данного товара требует значительных финансовых затрат. На основании проведенного анализа ООО «Эльф ИПР» классифицируем весь ассортимент по группам: «товар–звезда», «товар–проблема», «товар–собака», «товар–дойная корова» (таблица 2.3). Таблица 2.3 – Классификация ассортимента ООО ««FoxPrint» по основным группам товаров
На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что с целью оптимизации ассортимента ООО «Эльф ИПР» необходимо расширять ассортимент по товарам, относящимся к «Дойным коровам», а также проводить мероприятия направленные на стимулирование продаж товаров, относящихся к категориям «Собака». Ассортимент товаров, относящихся к категории «Проблема» необходимо сократить, так как затраты на реализацию данный категории товаров выше, чем прибыль от их реализации. Далее с целью определения целесообразности сохранения некоторых товарных групп ООО «Эльф ИПР» в условиях конкуренции проведем анализ конкурентоспособности студии на рынке. На основании экспертной оценки (в качестве экспертов выступало руководство организации) установлено, что основными конкурентами ООО «Эльф ИПР» на рынке являются: ООО «Флай–Принт», ООО «Группа М», ООО «Латика». 2.2 Оценка эффективности действующих бизнес-процессов Проведем аудит действующих бизнес-процессов ООО «Эльф ИПР» . На основе выявленных потенциальных преимуществ и компетенций осуществляется постановка целей внедрения процессного подхода к управлению предприятием, которые можно структурировать в виде элемента «Дерева целей» (рис.2.3). Постановка целей важна как для правильного выбора приоритетных бизнес процессов, так и для оценки результатов внедрения процессного подхода в компании. Рассмотрим процессно–организационную бизнес-модель компании ООО «Эльф ИПР» (рис.2.4).
Рисунок 2.3 – Элемент «Дерева целей» Все процессы ООО «Эльф ИПР» классифицируют на основные и вспомогательные. Итак, основным внешним входом в процесс производства товаров будет являться информация о потребностях клиентов. Результатом процесса «Прием заказа» будут являться письменное согласие на печать готового макета и планы производства по структуре, затраченному времени и ресурсам, которые будут входить в процессы «Допечатная подготовка», «Печать», «Постпечатная обработка». Выходом процесса «Допечатная подготовка» будет установка Сtp-комплекса, что направлено на отказ от услуг сторонних организаций по изготовлению плёнок. Эти мероприятия оказывают влияние на процесс «Производство». Выходом является заказанная клиентом продукция и оплаченная им, то есть чек. Следующим процессом является послепечатная обработка, то есть при необходимости ламинирование, резка, склеивание. Результатом этого процесса, является вход в процесс «Выдача заказа клиенту», который является завершающим.
Рисунок 2.4 – Процессно-организационная бизнес-модель ООО «Эльф ИПР»
Рисунок 2.5 – Бизнес-процессы на ООО «Эльф ИПР» Для начала рассмотрим основные процессы компании. Принятие заказа. Прием заказа осуществляется в отделе по работе с клиентами. Менеджеры составляют бланк заказа, рассчитывают стоимость и оценивают возможность изготовления продукции. При необходимости также могут рекомендовать поменять некоторые параметры заказа для получения высокого качества продукта. После принятия заказа назначается конкретный срок выполнения. Разработкой клиентских проектов занимаются дизайнеры. Далее разрабатывается макет будущей продукции. При желании клиент может заказать печать пробного варианта продукции. Далее клиент утверждает письменное согласие на печать готового макета. Допечатная обработка. Для того чтобы получить качественно напечатанную полиграфическую продукцию проводится допечатная подготовка издания, которая позволяет проверить электронный или оригинал–макет на соответствие всем техническим требованиям до запуска производства. Специалисты ООО «Эльф ИПР» отредактируют графическое и текстовое содержание документов, выполнят верстку любой полиграфической продукции (брошюр, журналов, книг). Также, может быть изготовлен макет изделия в электронном виде. Печать. ООО «Эльф ИПР» использует метод офсетной печати. Офсетная печать на сегодняшний день является основным способом печати в современной полиграфии. Офсетный способ печати занимает лидирующие позиции благодаря продуктивности, высокому качеству и экономичности. Принцип листовой офсетной печати заключается в том, что краска с печатной формы передается на промежуточную поверхность и затем на желаемый материал для печати, которым может быть бумага или ткань. Заказ принимает менеджер, который отдает его дизайнеру–верстальщику. Задача этого дизайнера – собрать макеты и верно разместить на печатном листе, учитывая все особенности печати и количество нужных копий. Процесс компоновки макетов на листе еще называют спуском полос. После того, как спуск полос завершен, макет печатного листа передается специалисту, который занимается изготовлением фотоформ. Затем, осуществляется деление макета на цветовые составляющие на компьютере с помощью специализированного программного обеспечения, после чего подаются на цифровое печатное устройство, печатающее на пленке. Постпечатная обработка. С учетом различных направлений в развитии полиграфии, постпечатная техника в ООО «Эльф ИПР» оснащена последними средствами автоматизации, что обеспечивает качественное исполнение следующих видов послепечатной обработки: Ламинирование. Нанесение специальной пленки для придания изделию презентабельного вида и обеспечивающей ему надежные защитные свойства (от намокания, загрязнения). Сверление. Процесс послепечатной обработки, во время которого проделываются отверстия в изделии (перфоратор для сверления напоминает привычный дырокол «промышленных» размеров). Кругление углов. Такая постпечатная обработка придает острым окончаниям изделия округлую форму (пример: карманные календари). Резка тиража является необходимой операцией при изготовлении практически всех видов рекламной полиграфической продукции (листовки, буклеты, визитки и т.д.). Установка колец пикколо, переплет на металлическую или пластиковую пружины. Такая послепечатная подготовка может использоваться для различных изделий: перекидных календарей, бумажных пакетов, ламинированных постеров. Биговка и фальцовка бумаги – используются для изготовления качественных сгибов на плотной бумаге. Предварительная биговка бумаги (нанесение на лист углубленно–выпуклых линий) необходима, если требуется фальцовка буклетов из плотных материалов. Брошюровка на скрепку и т.д. Оптимальный вариант для скрепления таких изданий как журналы, брошюры, авторефераты, и т.д. Тираж отправляется в мини–типографию, где рабочие, с помощью специального резака–гильотины, режут цельные стопки печатных листов на изделия (визитки, календари и т.д.), а потом бигуют, фальцуют и сшивают, если этого требует заказанная продукция. Выдача заказа клиенту. Когда все процессы постобработки завершены, готовые изделия заказа упаковываются и отгружаются на склад, где клиент сможет забрать свою продукцию. Или же она доставляется прямиком к клиенту, если это входит в условия заказа. Происходит оплата заказчиком остатка по счету и подписание товарной накладной и актов приемки. Выдача отпечатанной продукции юридическим лицам производится на основании доверенности, выданной организацией–заказчиком. Физические лица могут получить продукцию без дополнительных документов. При передаче готового заказа типография предоставляет пакет документов: накладную, акт сдачи/приемки услуг и счет-фактуру (по требованию). Вспомогательные процессы. Управление кадрами. Управление кадрами – это процесс, который состоит из подбора кадров, предоставлении и организации рабочих мест для эффективной работы компании. Служба персонала, существующая на ООО «Эльф ИПР» в настоящее время, следит за адаптацией новых сотрудников, занимается вопросами охраны и режима труда, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит консультации по трудовым вопросам, оказывает социальную помощь. Бухгалтерский учет. Бухгалтерский учет – это процесс сбора информации о состоянии имущества организации, ее регистрации и обобщения. Процесс бухгалтерского учета состоит из учёта всех финансовых операций. Бухгалтерский учета на предприятии ООО «Эльф ИПР» предполагает ведение учета в структурах и подразделениях, оформление документации, отчетности, анализ текущего положения дел. Хозяйственная деятельность сопровождается рядом документов, которые сопровождают управленческие, производственные и финансовые операции. С помощью учетной документации определяется финансовое положение предприятия, выявляются итоги его деятельности за определенный период. Для производственного процесса учетные документы помогают рассчитать себестоимость продукции и определить параметры цикла производства. Таблица 2.4 – Оценка конкурентоспособности типографии ООО «Эльф ИПР» на основе оценки бизнес-процессов
Цикл производства показывает уровень производительности работ, при этом во внимание принимаются прямые и косвенные затраты. Бухгалтерский учет дает точную информацию о реальной себестоимости, что позволяет в дальнейшем оптимизировать процесс производства. Для оценки эффективности бизнес-процессов проведем оценку их конкурентоспособности, а затем составим матрицу их ранжирования. На основе результатов оценки степени важности и проблемности бизнес-процессов отдела была построена матрица ранжирования (таблица 2.5). Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы. Данная матрица имеет три зоны: зеленую, желтую и красную. Бизнес-процессы, которые попали в зеленую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми «хорошими». Эти процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, которые попали в красную зону, ближе к верхнему правому углу матрицы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в желтой зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы. Таблица 2.5 - Матрица ранжирования бизнес-процессов типографии
Бизнес-процесс «Р2» попал в красную зону данной матрицы. Согласно классическому подходу совершенствования бизнес-процессов, это означает, что их нужно улучшать. Причем бизнес-процесс «Работа с поставщиками» подлежит первоочередной оптимизации, так как находится в верхнем правом углу матрицы. Согласно принципу Парето 20 на 80 для первоочередной оптимизации нужно взять пятую часть наиболее приоритетных бизнес-процессов. По результатам выбора возможно ранжирование процессов с выделением:
Таким образом, главным итогом данной работы является выделение ключевых бизнес-процессов. В дальнейшем приоритетом бизнес-процессов на предприятии занимается служба стратегического развития. Следует отметить, что с помощью анализа текущих процессов, выработки графиков, этапов работ, выявления клиентов и их требований эффективность работы значительно возрастает. В рамках настоящего параграфа целесообразно рассмотреть основные финансовые результаты деятельности типографии для того, чтобы определить перспективы развития при сохранении существующего порядка организации бизнес-процессов. Анализ финансового состояния ООО «Эльф ИПР» проводим на основании публичной бухгалтерской отчетности за 2016–2017 гг. За отчетный период принимаем 2017 г., а за базисный – 2016 г. Оценим динамику активов малого предприятия сопоставлением темпов прироста активов с темпами прироста финансовых результатов (таблица 2.6). Таблица 2.6 – Динамика активов предприятия
Наблюдаются позитивные темпы прироста выручки (13%) и прирост средних активов на 6,37%, но при этом темпы снижения прибыли от реализации составили 75,36%, что явилось следствием более быстрого роста затрат в сравнении с ростом выручки, а значит ценовая политика предприятия неэффективна и не отражает истинных затрат предприятия. Общую структуру активов характеризует коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов.  Ко.а. 2016 = (104 + 4381 + 3475) / 4980 = 1,56 Ко.а. 2017 = (166 + 3548 + 4623) / 7547 = 1,1. Значения данного показателя обусловлено отраслевыми особенностями кругооборота средств анализируемого МП. Коэффициент общей структуры активов значительно снизится с 1,56 до 1,1, поэтому следует выяснить причины такого изменения. Анализ динамики и структуры активов и пассивов и ее изменений в целом проводим в таблице 2.7 (приложение 1). Анализ структуры активов указывает на то, что большую часть активов МП составляют оборотные фонды, и их доля в динамике уменьшилась за анализируемый период на 9,03%, составив 71,57% от общей стоимости активов. Уменьшение доли оборотных активов связано в первую очередь с уменьшением финансовых вложений и прочих активов (на 2,25%). При этом доля денежных средств увеличилась на 11,52%. Такие изменения в структуре активов могут свидетельствовать о недостаточной скорости оборота оборотных средств, «застревании» их в виде денежных средств. В целом активы предприятия уменьшились на 2945 тыс. руб., что говорит о возможных проблемах финансового состояния предприятия. Внеоборотные активы предприятия уменьшились на 2567 тыс. руб., 87,16% изменений в активах предприятия произошли за счет изменений именно внеоборотных активов. Такая стратегия предприятия в долгосрочной перспективе может оказаться неэффективной, поскольку для развития предприятию необходимо внедрять инновации и наращивать внеоборотные активы. Анализ динамики и структуры пассивов позволяет выбрать стратегию предприятия по накоплению капитала и по финансированию хозяйственной деятельности. Анализ динамики и структуры пассивов приведен в табл. 2.8 (приложение 2). Он показывает, что предприятие не использовало в отчетном периоде ни долгосрочных займов, что делает ее более финансово независимой. Однако заемные средства предприятие все же использовало. Основным источником заемных средств являлась в анализируемом периоде кредиторская задолженность, сумма которой уменьшилась в отчетном периоде на 1047 тыс. руб. составив 371 тыс. руб. против 1418 тыс. руб. в базовом периоде. Такая политика финансирования может свидетельствовать о снижении деловой активности предприятия. Результаты расчетов структурных финансовых коэффициентов приведены в таблице 2.9 (приложение 3). Определение финансовой устойчивости предприятия по данной методике проводим с использованием таблицы 2.10 (приложение 4). Предприятие имеет нормальную финансовую устойчивость по обеспеченности запасов источниками средств. Кроме абсолютных показателей наличие собственных оборотных средств, долгосрочных и общих источников финансирования запасов, финансовую устойчивость предприятия отражают коэффициенты: Таблица 2.11 – Показатели финансовой устойчивости предприятия
Общий анализ динамики изменения коэффициентов позволяет выявить тенденции изменения финансовой устойчивости предприятия. Расчеты коэффициентов финансовой устойчивости для ООО «Эльф ИПР» показали, что предприятие улучшило показатели финансовой устойчивости по сравнению с предыдущим периодом и по всем показателям финансовой устойчивости, кроме коэффициента маневренности, предприятие удовлетворяет требованиям финансовой устойчивости. Коэффициенты для оценки платежеспособности в краткосрочной перспективе представлены в таблице 2.12 (приложение 5). Предприятие имеет абсолютную и общую платежеспособность, т.е. способно быстро погасить все свои обязательства. Наблюдается тенденция увеличения общей, текущей и абсолютной платежеспособности предприятия, показатели ликвидности соответствуют нормативам по результатам анализируемого периода. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости, (которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия), а также в исследовании факторов, влияющие на их изменение. Для оценки деловой активности рассчитываем коэффициенты, а результаты расчетов сводим в таблице 2.13 (приложение 6). Анализ табл. 2.13 показывает, что улучшилась оборачиваемость активов предприятия в целом. При этом значительно улучшилась оборачиваемость внеоборотных активов, что объясняется отсутствием капвложений. Таким образом, можно констатировать увеличение деловой активности предприятия, выраженное в повышении объема выручки и оборачиваемости активов. Но оборотные активы (запасы) используются недостаточно эффективно, отвлекая средства предприятия. А в развитие внеоборотных активов предприятие средства не вкладывает. Рассмотрим и рассчитаем основные показатели рентабельности для ООО «Эльф ИПР» . Показатели рентабельности деятельности предприятия и их динамика позволяют аналитику делать выводы об эффективности работы организации за анализируемый период. Проведем такой анализ для исследуемого предприятия на основании расчетов в таблице 2.14. Таблица 2.14 – Показатели рентабельности, %
Как показали расчеты в табл. 2.14, предприятие ведет рентабельную хозяйственную деятельность, но рентабельность по всем показателям за анализируемый период по сравнению с базовым периодом снизилась до критически низкого значения. Это указывает на негативные сдвиги в управлении предприятием, снижающие ее рентабельность до очень низких показателей. Важно понимание текущего уровня организации производства, и результата, которого требуется достичь. Каждый этап развития имеет свои особенности, интересы клиентов, сотрудников, руководителей и владельцев часто вступают в противоречия. Понимание этого позволит избежать ряда ошибок и несбывшихся ожиданий, позволит сформировать политику в части внедрения информационных технологий и добиваться максимального эффекта от сделанных в этой области инвестиций. При анализе были выявлены основные и вспомогательные бизнес-процессы, протекающие на предприятии, а также проблемные моменты процессов допечатной и постпечатной обработки. Таким образом, низкий показатель по операциям производства заказа может указывать как на неправильно выстроенную группу операций по получению заказа, так и на неправильно выстроенную группу операций по производству заказа. Анализ бизнес-процессов показал: 1) менеджер не может в должном объеме выполнять свои обязанности, так как постоянно контролирует производственный процесс, чтобы были соблюдены все требования заказчика – отсюда вытекает снижение поступающих в типографию заказов; 2) своим постоянным присутствием на производстве менеджер отвлекает производственный персонал от выполнения их работы – отсюда следует низкая пропускная способность заказов на производстве. Названные проблемы присутствуют практически на каждом втором полиграфическом предприятии. Первая проблема связана тем, что менеджер ответственен перед заказчиком за выполнение всех его требований и, следовательно, за качество выполненного заказа. Этот вопрос решается путем составления грамотной подробной технологической карты, включающей всю информацию по расходным материалам, по этапам работ, по срокам и составленной самим менеджером, который этот заказ «ведет». И в этом случае непосредственное присутствие менеджера на производстве перестает быть необходимым, что высвобождает время специалистов производства для выполнения своих непосредственных обязанностей, решая вторую проблему. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||