621480 Курсовая с практикой. Содержание 2 Расчёт расходов на оптимизацию 37 заключение 51 список литературы 54 введение
 Скачать 181.58 Kb.
|
                         Содержание3.2 Расчёт расходов на оптимизацию 37 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 51 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 54 ВВЕДЕНИЕ Сложившаяся ценовая политика на рынке полиграфических работ является отражением положения издательских и редакционных организаций как на рынке печатной продукции, так и в медийной сфере, когда уровень цен на печатную продукцию определяется текущим спросом и ограничен в возможностях увеличения с одной стороны, и постоянным ростом затратной составляющей в себестоимости продукции, с другой стороны. В результате, полиграфическое производство, несмотря на определенную градацию по специализации выпуска печатной продукции, в целом находится в нижней части «отраслевой шкалы эффективности». Влияние полиграфических предприятий на многие процессы отрасли существенно ослаблено. Высокая конкуренция и необходимость в постоянной загрузке производственных мощностей делают полиграфию еще более уязвимой перед издательствами (заказчиками) в решении ценовых вопросов. Дальнейшие изменения взаимоотношений в области «издатель – полиграфист» будут иметь решающее влияние на развитие отечественной полиграфии, эффективность ее деятельности и масштабность. Цель работы – разработка конкурентной стратегии медиа организации на примере типографии ООО «ИПР ЭЛЬФ». В работе поставлены следующие задачи: - изучить развитие книжного рынка; -провести анализ деятельности предприятия; - оценить эффективность инвестиционного проекта конкурентной стратегии. Объект исследования – полиграфическое производство. Предмет исследования - конкурентная стратегия предприятия. Структура работы обусловлена поставленными задачами и включает введение, основную часть, заключение, список литературы. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
Усиливающееся влияние динамично развивающейся деловой среды, рост конкуренции и требований потребителей, внедрение информационных технологий и их последовательное усложнение предъявляют особые требования к управлению предприятиями с использованием методов и технологий руководства, основанных на современных концепциях управления. В настоящее время в сфере управления лидирующее место занимают два принципа – функциональный и процессный. При функциональном подходе основное внимание уделяется контролю над исполнением сотрудниками указаний руководителя, в то время, как процессный подход сосредоточен на выполнении структурными единицами конкретных бизнес-процессов и контроле их конечного результата. Работа системы управления бизнес-процессами основана на простой идее: на этапе внедрения системы осуществляется моделирование бизнес-процессов организации с помощью наглядных диаграмм. Затем эти диаграммы загружаются в компьютерную систему и становятся исполнимыми, то есть программа позволяет отследить и проконтролировать исполнение бизнес-процессов в реальной практике работы предприятия. Современных методов управления бизнес-процессами на самом деле достаточно много. Однако не каждый из них эффективен. Рассмотрим некоторые самые лучшие, на сегодня. Непрерывное совершенствование. Самый мягкий метод. Он долгосрочный, постепенный, систематичный. Осуществляется с простых и незаметных уровней, постепенно переходя к важнейшим этапам цикла. Не требует скорейших и кардинальных изменений, что будет комфортно для всех сотрудников фирмы. Плюсом является возможность проведения проверок в реальном режиме, а минусом невозможность оперативных принятий и внедрений решений. Инжиниринг. Производится посредством построения концепций, направленных на клиентов и удовлетворение их потребностей. Несомненный плюс это возможность создания индивидуальных схем, работающих на определенных групп клиентов, но есть и минус – создание решений довольно сложное, и не всегда приводит к нужным результатам. Реинжиниринг. Характеризуется полным отказом от имеющихся шаблонов, полным изменением существующих действий и кардинальными изменениями в направлениях возможностей предприятия. Положительным эффектом станет резкое и значительное повышение эффективности, но есть и отрицательные моменты – высокие риски и затраты. Перепроектирование. Используется в случаях имеющихся положительных результатов, при возможности улучшить их. При этом проводится анализ, при необходимости устраняются ненужные функции и вводятся новые, соответствующие стандартам. Плюс метода – работа с уже имеющимся материалом и его совершенствование, а минус в нем же – ведется она на старой базе, которая может быть несовершенна, и дать сбой. Методика быстрого анализа решения. Один из самых современных методов. Способы улучшения определяются очень быстро, за 1–2 дня, основываясь на коллективной оценке. Чаще всего направлено на достижение снижения затрат и сроков. Преимущество в скорости принятия решения и минимальные затраты на реализацию, о недостаток – невозможность учета всех знаменателей, что может привести к исправлению не причин, а следствий. Бенчмаркинг. Это сравнительный анализ имеющихся показателей с эталонными. Направлен на определения причин эффективного функционирования вторых и устранение расхождений с первыми. Преимуществом можно назвать хорошие результаты при небольших сроках и затратах, а недостатком высокая степень вероятности принятия ошибочных решений. У любой организации есть предназначение, есть заинтересованные в результатах работы организации стороны (в т.ч. потребители), и эта организация что-то делает в интересах потребителей, преобразуя входы в результаты. Т.е. используется модель входов–выходов на самом высоком уровне. Рисунок 1.1 – «Сферическая организация в вакууме» На этапе предварительного знакомства с организацией можно сделать предположения о её назначении и результатах деятельности (т.е. выходах бизнес-процессов) и заинтересованных сторонах. Часто эта информация есть на корпоративном сайте. Уже можно выделить результаты деятельности (товары, работы или услуги) и попробовать каким–либо образом их структурировать: по типу, виду, отрасли или сегменту потребительского рынка. Этот прообраз модели в дальнейшем следует уточнить в ходе интервью с руководством организации. Дело в том, что фактическое предназначение может отличаться от предполагаемого аналитиком, и даже от официально декларируемого (множество примеров можно увидеть среди государственных и бюджетных организаций). Поэтому для построения адекватной модели бизнес-процессов (а также для понимания, стоит ли аналитику вообще иметь дело с этой организацией) необходимо разобраться с конфигурацией заинтересованных сторон. Найденные результаты деятельности организации – не что иное, как выходы основных бизнес-процессов (как следует из вышеприведённого определения). Основные бизнес-процессы целесообразно представить в виде цепочки ценности (встречаются также термины цепочки добавленной стоимости, цепочки создания ценности), выделяя основные этапы создания результатов. Важно начинать с конца цепочки: от результата, предоставляемого потребителю. Результаты могут создаваться как одной, так и разными цепочками ценности, при этом цепочки на разных этапах могут объединяться и разъединяться. Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями. Вполне подходит IDEF0. При этом нет необходимости перечислять и отображать на модели абсолютно все входы и выходы, как это часто делают: модель получается слишком громоздкой. На этом этапе важно зафиксировать ключевые этапы основных процессов, их выходы и участвующие подразделения. Такой путь описания основных бизнес-процессов полностью согласуется с построением потоков стоимости в концепции »бережливого производства» – Lean, но применимо для любых организаций. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще. При разбиении цепочек ценности на этапы можно использовать различные критерии. Например, подразделение, выполняющее большинство функций этапа, либо промежуточные результаты (оборудование закуплено – смонтировано – налажено – сдано). Эту информацию достаточно просто собрать с помощью интервью. В любой фирме, независимо от ее размера и возраста, важно организовать постоянное осуществление и совершенствование концепции развития. Это является залогом успешного и плодотворного развития, а также получения прибыли. Контроль и управление поставленными задачами приведут к ускоренному росту и развитию компании, что благоприятно скажется на ее конкурентоспособности. Это актуально и для корпораций – ветеранов, и для небольших фирм – новичков. Понятно, что в целях организации контроля деятельности на предприятии нужны специальные информационные ресурсы, каковыми являются программы. Они предназначены для описания, моделирования и расчета всех циклов поэтапно. Без информационных программ невозможно проведение анализа деятельности, циклов и системы, потому использование их обязательно, таких программ множество, но есть наиболее эффективные и популярные: ARIS Express является самой простой в использовании, с ней, теоретически, можно обойтись без приглашения специалистов; Business Studio привлекает бесплатным использованием и функциональностью – способна решать основные задачи, тем самым ускорить становление новой концепции. AllFusion Process Modeler направлена на создание наиболее результативных циклов, имеет набор необходимых функций и инструментов. Система управления бизнес-процессами организации необходима при поиске эффективного функционирования предприятия. 1.2 Порядок аудита бизнес-процессов Чтобы определить степень управляемости бизнеса-процесса, найти ошибки и возможности для его улучшения, проводится аудит. Аудит – комплекс мероприятий, направленных на изучение и выявление возможностей для улучшения как конкретного бизнес-процесса, так и, возможно, некоторых других. Ограничения и несоответствия одного процесса могут быть вызваны проблемами в соседних. Основная цель аудита – поиск путей повышения эффектности бизнес-процесса. Аудит не проводится для выявления незначительных отклонений от регламентов или плановых показателей. Все это должно выявляться на уровне оперативного управления процессами. Аудит же определяет, как именно осуществлялось оперативное управление процессами. Аудит после разработки и внедрения документации, регламентирующей бизнес-процесс. В этом случае он проводится для выявления ее соответствия реальности. Выясняется, есть ли возможность без негативных последствий выполнять действия по процессу. Проверяется соответствие бизнес-процесса требованиям документов. Проводить аудит лучше не сразу после разработки регламентов, а через некоторое время, необходимое для тестирования и «обкатки» процесса. Аудит следует провести в полном объеме, если регламент изменялся в связи с коренными преобразованиями (например, после установки нового программного обеспечения). А вот если в документацию внесли незначительные изменения, можно ограничиться и частичным аудитом. Все зависит от сложности и важности процесса для компании. Плановый аудит. Проводится согласно графику проведения аудитов, не реже одного раза в год. Внеплановый аудит бизнес-процесса. Проводится по требованию владельца бизнес-процесса либо его вышестоящего руководителя в случаях: крупного сбоя процесса; поступления периодических жалоб и нареканий со стороны клиентов процесса (как внутренних, так и внешних); при появлении предложений по улучшению процесса и т.д. Необходимо собрать как можно больше информации, при этом желательно релевантной и достоверной. Для чего необходимо провести следующие мероприятия: анализ документов, регламентирующих бизнес-процесс; сбор данных о значениях и показателях процесса (не только непосредственно количественные данные, но и информация, как осуществляется планирование целевых значений, как происходит реагирование на отклонения и т.д.); интервьюирование сотрудников, выполняющих бизнес-процесс; интервьюирование поставщиков и клиентов процесса; непосредственный мониторинг за ходом выполнения процесса. В ходе этих мероприятий необходимо собрать следующую информацию: 1. Соблюдается ли порядок выполнения бизнес-процесса? 2. Проведено ли ознакомление и обучение участников бизнес-процесса? 3. Соблюдаются ли сроки, указанные в описании бизнес-процесса? 4. Подается ли отчетность вышестоящему руководителю? 5. Есть ли плановые значения показателей бизнес-процесса? 6. По каким методикам измеряются показатели? Обоснованы ли плановые значений показателей бизнес-процесса, какова их связь со стратегическими целями компании? 7. Какова степень удовлетворенности клиентов бизнес-процесса? 8. Есть ли утвержденные должностные инструкции, Положения о подразделении, знают ли владелец и участники процесса содержание этих документов? 9. Есть ли у владельца бизнес-процесса доступ ко всем нормативным документам, необходимым для выполнения процесса? 10. Все ли формы рабочих документов, задействованных в процессе, имеют описание? 11. Ведутся ли записи по процессу, если таковые предусмотрены? 12. Фиксируются ли предложения по изменению и улучшению бизнес-процесса? Вся полученная информация должна документироваться. При необходимости можно вести аудио и видео запись. Черновые записи также желательно сохранять до окончания аудита, то есть до принятия решения по результатам аудита. Если в ходе аудита выявляются какие-то отклонения и несоответствия, необходимо уточнить: каковы причины отклонений по мнению участников процесса; знали ли участники процесса об этих отклонений; случались ли такие несоответствия ранее; принимались ли какие-то меры; были ли какие-то предложения по этому поводу, какая и от кого была реакция на эти предложения. Крайне важно, с точки зрения целей аудита, найти причину отклонений. Она может быть внутренняя или внешняя, объективная или субъективная. Даже если работник просто не выполнил какую-то часть процедуры, у этого есть причина: низкая мотивация, невозможность выполнить процесс в соответствии с регламентом, несовместимость «интерфейса» со стороны клиента, низкий уровень управления и т.д. Важно найти причину и использовать для улучшений. При этом в ходе поиска важно сохранять объективность (насколько это возможно) и рассматривать любую проблемную ситуацию с различных точек зрения. Завершающий и, наверное, самый важный этап. Необходимо упорядочить всю собранную информацию. Для этого удобно использовать контрольные листы аудита бизнес-процесса: специальную форма, содержащая поля для записи ответов на вопросы и дополнительной информации (ссылок на регламентирующие или распорядительные документы, мнение работников и клиентов и т.д.). Контрольный лист (или другой документ, содержащий упорядоченную информацию об аудите) необходимо отправить основным заинтересованным лицам для получения от них обратной связи. С чем-то они согласятся, с чем-то нет. Что-то попросят дополнить, а что-то потребует дополнительной проверки. Процесс получения обратной связи и сбора дополнительной информации тоже должен быть упорядоченным по срокам и каналу передачи информации. Необходимо также оценить целесообразность, выявленных в ходе аудита предложений по улучшению. Делать это лучше всего не тайным закрытым «малым советом», а через совещание, с привлечением профильных специалистов, владельцев и участника процесса, специалистов по процессному управлению, возможно, поставщиков и клиентов процесса (внутренних и внешних). Результатом такой работы должен стать план повышения эффектности процесса, который может включать: 1. Предложения по изменению хода процесса. 2. Меры по дополнительному обучению персонала. 3. Меры по доработке программного обеспечения. 4. Список дополнительного оборудования/ПО для закупки. 5. Административные распоряжения. 6. Предложения по поощрению персонала. 7. Предложения по кадровым изменениям. Если в ходе обсуждения того или иного улучшения среди участников совещания не будет согласия, не стоит превращать его в политические и психологические поединки. Во-первых, необходимо определить перечень лиц, имеющих право окончательного решения/право вето. Во-вторых, дело с процессным управлением. А это значит, что если показатели не продемонстрируют положительную динамику в течение установленного срока, изменение можно отменить. Пробовать, изменять, проверять успешность, снова пробовать – это всегда лучше, чем ничего не делать. |