Согласно подходу стандартов систем качества качество
 Скачать 0.83 Mb.
|
|
Часть внешних затрат на дефект связана с тем, что продукт был возвращен потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного периода. Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неисправимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и в случае внутренних потерь. Однако, существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе следующие : - Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные с исследованием недовольств и жалоб потребителей ; - Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, вызванные обслуживанием неудовлетворенного потребителя ; - Дополнительные транспортные расходы ; - Издержки, вызванные разбирательствами (в том числе судебными) и, возможно, последующей оплатой компенсаций ; Затраты на предупредительные мероприятия. Эти затраты, вероятно, наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количества отделов и большинство сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени. В добавление к этому, большинство затрат данной категории связано с работой персонала отдела обеспечения качества. Затраты на предупредительные мероприятия в основном включают заработную плату и накладные расходы. Однако, степень точности их определения в большой степени зависит от точности установления времени, затраченного каждым сотрудником в отдельности. Некоторые предупредительные затраты легко выявить напрямую. Они, в частности, могут включать оплату работ сторонних организаций за : - обслуживание, калибровку и поверку измерительного оборудования ; - консультации ; - курсы обучения. Источники : При определении затрат на качество необходимо помнить, что: - затраты на материалы могут быть получены из анализа накладных, записей в складской документации и т.п. ; - выплаты персоналу могут быть взяты из ведомостей ; - в стоимость поставок может быть определена по соответствующим счетам или накладным ; - объемы выплат заработной платы должны быть взяты с учетом реально затраченного времени на проведение работ по обеспечению качества каждым вовлеченным сотрудником ; - если только часть времени сотрудника затрачивается на деятельность по обеспечению качества, то целесообразность оценки каждой из составляющей затрат его времени не должна подвергаться сомнению ; - классификация затрат на качество и распределение их по элементам должны стать частью повседневной работы внутри организации. С этой целью для всего персонала должны быть хорошо известны различные элементы затрат и соответствующие им коды. Если все элементы собраны и распределены с достаточной точностью, то последующий анализ затрат на качество может вылиться лишь в интерпретацию данных. Ответственность за сбор информации и ее анализ. Кто займется сбором и анализом данных, составлением отчета по затратам на качество? Это не должно происходить от случая к случаю; должна быть выработана система. При этом, необходимо быть уверенным в том, что все данные согласуются с финансовыми материалами, счетами и т.д. Необходимо опираться на реальные бухгалтерские данные при получении элементов затрат. Так, кажется логичным, чтобы экономисты были привлечены к этой работе. Однако, они будут нуждаться в помощи по классификации и анализу элементов затрат; это уже работа Уполномоченного по Качеству (Quality Manager). Затраты на качество, взятые сами по себе в абсолютном (стоимостном) выражении, могут ввести в заблуждение. Таким образом: мы должны соотносить затраты на качество с какой-либо другой характеристикой деятельности, которая чувствительна к изменению производства, поэтому введена так называемая база измерений. [9] При определении отношения затрат на качество к какой-либо подходящей базе измерений, важно быть уверенным, что период для которого все эти характеристики определялись был один и тот же. Для многих организаций удовлетворительно будет соотносить затраты на качество с объемом проданной продукции. Причем под проданной, здесь понимается та продукция, которая уже оплачена. 1.3. Экономические аспекты менеджмента качества Тема экономики качества в последнее время стала одной из наиболее популярных при обсуждении вопросов менеджмента качества. Всю деятельность предприятия по разработке и внедрению экономических аспектов качества можно разбить в общем случае на шесть этапов: - определение цели внедрения экономических аспектов качества в организации ; - обучение персонала ; - выбор направления работ в области экономики качества ; - создание документов, регламентирующих деятельность в области экономики качества ; - апробация выбранного метода на примере нескольких структурных подразделений (нескольких процессов системы менеджмента качества) ; - полномасштабное внедрение. Руководителям предприятий при внедрении финансовых аспектов менеджмента качества у себя в организации необходимо особое внимание уделить именно комплексности и последовательности работ в этой области. Как и в случае с системой менеджмента качества, реальные результаты от внедрения ее финансовых аспектов появляются лишь по прошествии некоторого времени (1-2 года), поэтому ни в коем случае не следует останавливаться на полдороге, не следует торопиться. Следует также отметить, что самый главный враг этой деятельности - желание охватить "все сразу". Ни в коем случае нельзя браться за внедрение всех финансовых аспектов менеджмента качества одновременно. Только их планомерное поэтапное внедрение и развитие (с обязательным проведением анализа и оценивания результатов каждого этапа работ) позволит достичь определенных результатов. Любая работа по систематизации и изменению механизмов управления (в том числе и для финансового менеджмента) в организации не может быть ориентирована на достижение быстрого результата. Разработка, внедрение и обеспечение функционирования системы менеджмента качества (а в его рамках и финансового менеджмента), как инновационный процесс, нацелены на долгосрочную перспективу, к которой применение принципа «здесь и сейчас» не подходит. Кроме того, внедрение финансовых механизмов в системе менеджмента качества, как и любая другая инновационная деятельность, должно привести к достижению определенных целей организации. Использование экономических методов в системе менеджмента качества позволяет решать только финансовые проблемы предприятия, связанные с менеджментом качества, а решить все проблемы с его помощью естественно невозможно. Безусловно, проведение мониторинга и анализа затрат, составляющих стоимость качества, позволяет оптимизировать эти затраты, привести к снижению себестоимости, определить приоритеты в решении проблем качества и способствует решению еще целого ряда задач. Однако использование только информации о затратах на качество без другой финансовой информации (например, данных об эффективности протекания процессов в системе менеджмента качества) решить вопросы улучшения экономических показателей деятельности, к сожалению, не может. Кроме того, данные зарубежных статистических исследований позволяют сделать однозначный вывод о том, что при внедрении «система управления затратами на качество может получить значительную поддержку от системы экологического менеджмента» [1], поскольку в этом случае экономический эффект от внедрения гораздо выше и достигается несколько быстрее. Следует отметить, что на современном этапе методы экономики качества весьма разнообразны и включают в себя следующие основные направления: - совершенствование концепции управления затратами на обеспечение и улучшение продукции; - развитие концепции А.Фейгенбаума по управлению затратами на обеспечение качества на основе PAF-модели; - концепция управления стоимостью потери качества; - формирование концепции управления затратами в рамках процессов. Концепция управления затратами в рамках бизнес-процессов появилась одной из последних и в настоящее время находится в развитии. При этом в ее основу была положена идея Д.Джурана о делении затрат на необходимые и излишние (в современном варианте – «деньги, затраченные» и «деньги, потерянные»). Данная модель исходит из того, что производственный менеджмент - это менеджмент системы процессов, приносящих прибыль организации. Данная концепция является самой молодой и, наверно, самой перспективной, поскольку именно она положена в основу и Британского национального стандарта (BS 6143 «Руководство по экономике качества»), и проекта стандарта ИСО (ИСО/ТО 10014:1998 «Руководящие принципы управления экономикой качества»), устанавливающего требования к управлению экономическими аспектами систем менеджмента качества. Одним из главных достоинств применения процессного подхода для построения системы менеджмента качества является то, что в этом случае существует возможность «рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности и достижения результатов в показателях работы и эффективности» (ИСО 9001:2000). А это значит, что модель менеджмента затрат на качество процессов, с одной стороны, полностью соответствует международным требованиям к системам менеджмента качества, а с другой стороны, направлена не только на повышение удовлетворенности потребителей, но и на достижение экономических результатов и выгод организации-производителя. Кроме того, эта концепция полностью согласуется с современными методами управления организацией и на основе процессной, и на основе ресурсной моделей, и на основе реинжиниринга бизнес-процессов. И кроме того, именно концепция управления затратами на качество бизнес-процессов послужила основой разработки личной и организационной систем сбалансированных показателей, а также концепции процессно-ориентированного анализа рентабельности, которые также можно считать методами экономики качества. [10] Менеджмент финансов (а именно так теперь называется деятельность, связанная с использованием экономических или финансовых методов в системе менеджмента качества) предусматривает разработку прогрессивных экономических методов для поддержки и поощрения улучшения деятельности организации (то есть включает в себя и бизнес-планирование, и анализ, и оценивание затрат на качество, и оценивание добавления ценности организации за счет оптимизации процессной модели менеджмента, и создание системы инвестирования инноваций, и ряд других аспектов). Если же говорить об экономических аспектах менеджмента качества в стандартах ИСО серии 9000, то они представляют собой как рекомендации по улучшению деятельности (ИСО 9004), так и требования к системе менеджмента качества, выполнение которых в организации обязательно (ИСО 9001). Одним из принципов, образующих основу стандартов ИСО на системы менеджмента качества, является применение процессного подхода. В качестве процесса может рассматриваться любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы. При этом применение процессного подхода в системе менеджмента качества (как для управления деятельностью, так и для управления ресурсами) «позволяет достигать желаемых результатов эффективнее» (ИСО 9000:2005 «Системы менеджмента качества - основы и словарь»). Таким образом, одной из основных характеристик процесса является эффективность. Это значит, что формирование и использование процессной модели в системе менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 принесут наиболее ощутимые результаты и выгоды для предприятия в том случае, когда процессы будут оцениваться не только с точки зрения достижения результатов, но и с точки зрения эффективности процессов менеджмента в организации. Еще один принцип построения систем менеджмента качества состоит в том, чтобы рассматривать в качестве неизменной цели организации постоянное улучшение деятельности. Как указано в примечании к термину «постоянное улучшение» (а это - часть менеджмента, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству), улучшение качества может относиться к любым аспектам, таким как результативность, эффективность или прослеживаемость. 1.3.1. Экономические основы формирования требований стандартов ИСО 9000 версии 2000 Одна из наиболее распространенных и универсальных тенденций в области менеджмента качества, наблюдающаяся в последние годы, - стремление предприятий всех типов проходить сертификацию на соответствие существующих у них систем качества требованиям стандартов ИСО серии 9000. Эти стандарты, за некоторыми чисто стилистическими различиями, полностью идентичны европейскому стандарту EN 29 000 и американскому стандарту QS-9000, изданному Американским обществом качества (ASQ). Сертификация на соответствие стандартам ИСО серии 9000 быстро становится непременным условием ведения бизнеса, причем не только в рамках Европейского сообщества, но и во всем мире. Стандарты ИСО серии 9000 и связанные с ними национальные стандарты определяют основные элементы систем качества и устанавливают требования, которым они обязаны отвечать. Под системой качества понимают совокупность организационной структуры, документально оформленных методов и ресурсов, имеющихся в организации для управления качеством. Стандарты ИСО серии 9000 требуют только того, чтобы все установленные элементы системы качества присутствовали в организации и работали. Но при этом система качества, формально отвечающая требованиям стандартов ИСО, может быть весьма эффективной или, напротив, совершенно не эффективной. Поэтому стандарт ИСО 9000 рекомендует проводить оценки эффективности систем качества. Для этой цели могут применяться разнообразные показатели и методы оценки от простого подсчета числа дефектов производимой продукции до сложных исследований уровня удовлетворенности потребителей, опирающихся на опросы. Но наиболее эффективны финансовые оценки. Деньги представляют универсальный язык бизнеса, и их принято считать. По этой причине стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют применять финансовые методы оценки качества. Как записано в подразделе 6.1 стандарта ANSI/ASQC Q9004-1-1994 «...важно, чтобы эффективность системы качества оценивалась с использованием финансовых показателей. Влияние эффективной системы качества на прибыли или финансовые потери организации может быть весьма значительным, особенно за счет совершенствования работы, сокращения убытков от ошибок и внесения своего вклада в повышение уровня удовлетворенности потребителей». Далее говорится, что «благодаря ведению отчетности о мероприятиях, предусмотренных системой качества, и их эффективности в финансовых терминах руководство компании получает информацию от всех подразделений на общепринятом в бизнесе языке». 1.3.2. Модель затрат на процесс |