Сопротивление переменам и методы его преодоления в организациях на примере ао УралВагонЗавод
 Скачать 0.51 Mb.
|
 Организация     Функционирование Развитие   Организационные изменения Неизменное, стабильное  Очень малые изменения (Накопление опыта, обучение)  Перестройка организации   Умеренные преобразования Радикальные преобразования  Обычные изменения  Инновации, технологическое развитие, диверсификация Рисунок 3- Связи развития и изменения4 Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов: принятие или непринятие изменения или открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (Рисунок 4).  Открытое
  Принимается Не принимается Рисунок 4 – Матрица «изменение - сопротивление» 5 На российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления являются (Рисунок 5).  Причины  Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин   Опасения относительно увеличения объема работ    Игнорирование традиций  «Революционность» изменений  Отсутствие обратной связи с руководством Рисунок 5 – Причины сопротивления на российских предприятиях6 Все методы проведения успешных изменений основаны на общей идее: ни одно крупное преобразование не происходит легко. Даже если причины, требующие безотлагательной перестройки, очевидны (непомерный объем затрат, низкое качество продукции, меняющейся покупательский спрос), проведение реформ тем не менее может встретить множество препятствий В отношении к организационным изменениям сотрудников экономического субъекта разделяют на две группы (Рисунок 6).   Инноваторы  Работники, которые очень быстро воспринимают изменения   Группы  Работники с быстрым восприятием     Работники, медленно воспринимают изменения  Работники с очень заторможенным восприятием Рисунок 6 – Группы работников по отношению к изменениям7 1. Инноваторы. Находятся в тесном контакте с организационным средой и готовы с определенным риском разрабатывать, предлагать и испытывать, проверять идеи. 2. Работники, которые очень быстро воспринимают изменения. Несмотря на то, им требуется определенное время для размышлений. 3. Работники с быстрым восприятием. Они воспринимают изменения сравнительно быстро, но только тогда, когда оказываются в роли руководителей. 4. Работники, медленно воспринимают изменения. Как правило, они принимают их только под давлением мнения большинства работников. 5. Работники с очень заторможенным восприятием. Не согласны с изменениями и признают их только тогда, когда они становятся традицией. Отношение к организационным изменениям зависит от относительной выгодности, совместимости, сложности изменений. Относительная выгодность структурных изменений - это степень выгодности предлагаемых изменений по сравнению с существующей организацией, а также степень повышения социально-экономической эффективности организации. Прежде чем выбирать конкретные методы преодоления сопротивления преобразованиям, необходимо проанализировать силы, способствующие и препятствующие преобразованиям. Известны следующие пути преодоления сопротивления преобразованиям (Рисунок 7).  Пути   Завоевание сердец и умов Ведение переговоров с исполнителями «Директивное» поведение Рисунок 7 – Пути преодоления сопротивления изменениям8 Для того чтобы воодушевление стало действительностью, необходимо выполнить следующие условия (Рисунок 8).  Условия  Сотрудники должны хотеть изменить свою ситуацию на работе  Организации должны быть готовы к тому, чтобы поддерживать сотрудников в их стремлениях Организации должны постоянно вдохновлять на инновации сотрудников в их стремлениях  Сотрудники должны иметь доступ ко всей информации сотрудников в их стремлениях  Сотрудники также несут ответственность за свои действия сотрудников в их стремлениях Рисунок 8 – Условия принятия изменений9 Для преодоления сопротивления изменениям администратору необходимо и адекватно осуществлять обратную связь. Она необходима для того, чтобы работники могли получить ответы на свои вопросы, разрешить сомнения, устранить непонимание. В действительности сопротивление изменениям как раз и может быть следствием отсутствия такой возможности. Недопустимо, чтобы руководитель слышал опасения работников, видел их сомнения и никак на это не реагировал. Существует ряд приемов, которые могут использоваться в практике управления для преодоления сопротивлений нововведениям. Их применение может частично или полностью устранить проблему адаптации персонала к планируемым мероприятиям (Рисунок 9).  Предоставление сотрудникам информации   Заключение с сотрудниками «договора» на выгодных для них условиях      Привлечение на свою сторону лидеров (кооптация) Приемы  Маневрирование  Использование принуждения Рисунок 9 – Приемы преодоления сопротивления изменениям10 1 Предоставление сотрудникам информации. Проводится открытое обсуждение планируемых изменений, в ходе которого сотрудники могут убедиться в необходимости перемен еще до того, как они будут проведены. 2 Заключение с сотрудниками «договора» на выгодных для них условиях. Таким образом, рассматриваемый метод предполагает, что согласие работников можно «купить» при помощи материальных стимулов. Например, руководство может предложить более высокую оплату труда или дать обязательство не увольнять рабочих, если они признают необходимость преобразований. 3 Привлечение на свою сторону лидеров (кооптация). Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. 4 Маневрирование. Например, один менеджер просит другого быстро просмотреть документы и согласиться с предложением, поскольку уже получено «добро» в вышестоящих службах. 5 Использование принуждения. Принуждение может выражаться в форме отказа в продвижении по службе, повышении заработной платы и т.п. В ситуации, определенной декартовым произведением: S = (Q x F), (1) где Q – состояние предприятия; F – состояние среды, нужно выбирать изменения Iℓ, ℓ= 1, L, соответствующие целевой функции предприятия: G = F (Q, F, Y, t) → max, (2) где G – критерий эффективности при ограничениях ресурсов и возможностей. Характер изменения Iℓ зависит от Q, F, Y, t (Таблица 2). Таблица 2- Связи изменений и реакций экономического субъекта11
йИзменение Iℓ должно выбираться с целью максимизации целевой функции G и значений результирующих переменных Y. Изменения Iℓ означают переход системы из старого состояния Sст в новое Sн за счет правильного выбора. Для выбора изменений можно использовать два сценария: проспективный (Рисунок 10) и экстраполяционный (Рисунок 11).    Потенциал изменений Изучение внешней среды Цели    Стратегия изменений   Функциональные планы  Реализация и контроль Рисунок 11 - Проспективный сценарий изменений12   Цели Экстраполяция тенденций    Анализ отклонений  Анализ среды   Стратегия и функциональные планы  Результаты Рисунок 12 - Экстраполяционный сценарий изменений13 Таким образом, каждый из методов управления изменениями и преобразованиями имеет свои преимущества и недостатки. Чтобы пользоваться методами преодоления сопротивления нововведениям, нужно точно оценить ситуацию и выбрать наиболее подходящую тактику поведения. Следовательно, главной движущей силой преобразований всегда являются персонала, трудовой коллектив, а для изменения самих людей требуется много терпения, энергичных усилий и времени. 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «УРАЛВАГОНЗАВОД» 2.1 ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА Объектом исследования является акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф. Э. Дзержинского» – российская корпорация, занимающаяся разработкой и производством военной техники, дорожно-строительных машин, железнодорожных вагонов. Акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» им. Ф.Э. Дзержинского» – крупнейший в России многопрофильный машиностроительный комплекс, обладающий передовой научной, интеллектуальной и производственной базой, единственный отечественный производитель современных танков и ведущий поставщик железнодорожного подвижного состава на рынок постсоветского пространства. Более пятнадцати стран являются постоянными партнерами корпорации Потребители продукции находятся в шестидесяти странах Уралвагонзавод сегодня – это крупнейший в стране многопрофильный машиностроительный комплекс и около 70 000 сотрудников, ради общей цели объединяющих свои усилия и талант в России и за ее пределами Корпорация УВЗ основана Указом Президента РФ от 27 августа 2007 года. Головное предприятие – Нижнетагильский «Уралвагонзавод». УВЗ является вертикально интегрированной компанией. На первом этапе в ее состав вошли 16 предприятий. В последующие годы путем передачи пакетов акций присоединены заводы по производству железнодорожной техники, бронетанковые ремонтные заводы и другие промышленные предприятия. Сейчас в периметре корпорации около 40 предприятий, конструкторских бюро и научно-исследовательских институтов. Это известные в России и мире производители вооружения и военной техники, железнодорожного подвижного состава и легкорельсового транспорта, дорожно-строительных и коммунальных машин. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 27.08.2007 № 1102 сформирована интегрированная структура, в которую вошли 16 предприятий. В целях совершенствования кооперационных связей и повышения эффективности управления в последующие годы путем передачи пакетов акций в интегрированную структуру к Корпорации «Уралвагонзавод» присоединены заводы по производству железнодорожной техники, бронетанковые ремонтные заводы и другие промышленные предприятия. Сегодня интегрированная структура корпорации включает в себя более 50 предприятий, работающих на территории 7 федеральных округов России и за рубежом. Структура управления АО «Уралвагонзавод» представлена на рисунке 12. |
