Сопротивление переменам и методы его преодоления в организациях на примере ао УралВагонЗавод
 Скачать 0.51 Mb.
|
 %  Рисунок 16 – Оценка формирования управленческой команды АО «НПУ Уралвагонзавод» 24 Формирование управленских команд в организации неэффективная, так как работа с персоналом осуществляется в основном технически без применения современных технологий в кадровой работе. Следовательно, можно отметить, что организации проводится активная кадровая и социальная политика. С учетом особенностей и специфики деятельности организации происходят организационные и структурные изменения. С целью их управления проводится активная работа. На рисунке 17 представлена структура основных организационных изменений за рассматриваемый период.  Рисунок 17 - Структура основных организационных изменений, ед.25 Таким образом, можно отметить, что в АО «Научно-производственная корпорация Уралвагонзавод» происходят постоянные изменения в организационном плане. В целом объемы таких показателей находятся на одном уровне. Изменения не всегда приветствуются коллективом. Администрация активно пытается и внедрить. Для этого за отчетный период были применены различные методы сопротивления изменениям (Рисунок 18). Согласно данным, основные методы сопротивления изменений в организации представлены в виде использования информационных стендов (24%) и проведение собраний (31%). Можно также отметить, что в организации используются стандартные методы управления изменениями, что не всегда приводят к удовлетворению от результатов их внедрения.  Рисунок 18 – Методы сопротивления изменениям за 2016г., %26 Следовательно, можно отметить о необходимости разработки мероприятий по внедрению и использованию в практической деятельности в АО «НПК Уралвагонзавод» современных методов сопротивления изменениям. 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МЕТОДОВ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ Для снижения уровня сопротивления изменений в АО «Научно-производственная корпорация Уралвагонзавод» требуется создать рабочую группу, в компетенции которой будет: - разработка оптимальной системы премирования сотрудников, участвующих в группе изменений; - работа с каждым отдельным сотрудником, не принимающим изменение; - проведение групповых занятий, уведомляющих работников о необходимости изменений и важности их проведения; - адаптация сопротивляющихся работников к нововведениям; - создание эффективной группы изменений, состоящей из руководителей разных организационных подразделений для того, чтобы рассматривать в призме всех сфер деятельности предприятия, последствия проведенных изменений и эффективность их внедрения. Для управления организационными изменениями и развитию персонала в компаниях корпорации необходимо использовать следующий метод преодоления сопротивления изменениям. Этот метод предполагает последовательное осуществление 12 шагов, связанных с тремя типичными организационными задачами управления изменениями: формированием политической динамики в поддержку перемен; обеспечением мотивированности на перемены; поддержанием эффективного контроля над процессом трансформации (Рисунок 18). Действия по формированию политической динамики в поддержку изменений и развитию.   Шаги, которые необходимо сделать Организационные задачи управления изменениям   Формирование политической динамики в поддержку изменений и развития персонала 1. Обеспечение поддержки всех групп власти внутри объекта 2 Формирование стиля поведения, ориентированного на лидерство 3 Преднамеренное использование символов терминологии изменений 4 Определение точку стабильности    5. Создание чувства неудовлетворенности текущим состоянием 6. Вовлечение сотрудников в планирование и осуществление преобразований 7. Формирование системы вознаграждения в поддержку перемен 8. Предоставление времени во возможностей для дистанцирования от стереотипов прошлого Обеспечение мотивированости на изменения и развития  9. Формирование четкого представления относительно будущего состояния фирмы и доведение его до сведения всех сотрудников 10. Использование интегративного (системного)подхода 11 Разработка специальных трансформационных программ 12 Формирование системы обратной связи Поддержание эффективного контроля над процессом трансформации Рисунок 19 - Шаги по управлению сопротивлением персонала в процессе организационной трансформации27 В целях создания системного подхода к управлению изменениями в АО «НПК Уралвагонзавод» предлагается изменить элементы внутренней корпоративной культуры, способных повысить эффективность корпоративного управления. Для этого необходимо: - координировать и интегрировать организацию взаимодействия и поддержания контактов между сотрудниками и руководством для того, чтобы была возможность обмена опытом для формирования, развития и распространения принципов корпоративной культуры, контроля и координации со стороны руководства; - руководству корпорации следует проводить неформальные личные беседы со своими работниками, чтобы лучше знать и чувствовать их проблемы, таким образом, руководство будет иметь больший авторитет в глазах сотрудников. Администрации необходимо добиваться уважения со стороны работников, если работники будут уважать его, то будут эффективнее работать. Необходим переход от жёсткой иерархической системы управления к горизонтальной может осуществляться путем введения практики делегирования полномочий и развития творческой активности (Рисунок 19). Для более четкого и эффективного управления корпоративной культурой организации следует разработать нормативную базу по корпоративной культуре, в том числе: - стандарт корпоративной культуры, в котором установить совокупность норм, принципов, правил и внутренних нормативных документов, регламентирующих корпоративную культуру в АО «Научно-производственная корпорация Уралвагонзавод» и обеспечивающих формирование и поддержание высокого корпоративного духа; - необходимо разработать и донести до всех сотрудников реальную миссию и цель организации, закрепить их в Стандарте корпоративной культуры, выбрать средства к их достижению;  Механизм  Привлекать сотрудников к участию в установлении целей организации и к принятию и разработки решений  Использовать «ящик идей решений»  Проводить семинары «поделись своей идеей»  Обеспечить внутренний контроль эффективности использования ресурсов организации с привлечением к этой работе сотрудников, пользующихся доверием коллектива Рисунок 20 – Механизм делегирования полномочий и развития творческой активности28 - стандарт корпоративного информирования персонала, в котором указать, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива с целью повышения уровня информированности сотрудников о планах и действиях руководства. Для более четкого и эффективного управления корпоративной культурой организации следует разработать нормативную базу по корпоративной культуре, в том числе: - стандарт корпоративной культуры, в котором установить совокупность норм, принципов, правил и внутренних нормативных документов, регламентирующих корпоративную культуру в АО «Научно-производственная корпорация Уралвагонзавод» и обеспечивающих формирование и поддержание высокого корпоративного духа; - необходимо разработать и донести до всех сотрудников реальную миссию и цель организации, закрепить их в Стандарте корпоративной культуры, выбрать средства к их достижению; - стандарт корпоративного информирования персонала, в котором указать, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива с целью повышения уровня информированности сотрудников о планах и действиях руководства; - правила корпоративного поведения сотрудников, в которых четко прописать все нормы и правила поведения, как руководителей, так и подчиненных; - стандарты обслуживания для различных категорий работников; - положение о поощрении сотрудников. Процесс организационного развития должен реализовываться в три этапа и направлен на изменения характеристик персонала. Нововведение в составе изменений характеристик организации внедряется последовательно на протяжении 5 фаз. При выборе стратегии изменений можно использовать матричные представления. Например, если рассматривать разные причины и источники изменений, можно построить матрицу вида таблица 11. Таблица 11 – Матрица выбора изменений29
Для преодоления этого необходимо использовать мотивационный потенциал рисунок 21.  Элементы        Информация Информирование сотрудников о том, как функционирует организация, какие планы на будущее, какие изменения ожидают в работе позволит сотрудникам почувствовать себя частью организации его эффективно участвовать в жизни организации Публичное признание. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения сотрудников без денежных затрат - публичное выражение признательности за их усилия. Интересная работа Когда подчиненные хорошо справляются со своими заданиями, их нужно поощрить, делегировав некоторые обязанности руководителя, выполняя которые, им интересно было бы работать.      Обратная связь Наличие возможности быстрого контакта с руководством создать у работника чувства важности и нужности, как для руководителя, так и для всей организации Вовлечение Вовлекая своих сотрудников в процесс принятия решений, администрация может дать понять работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений Рисунок 21 - Предлагаемые элементы мотивации персонала к принятию изменений30 Рациональное применение рекомендаций окажет положительное влияние на изменение корпоративной культуры, что приведет к активному принятию изменений. Предлагаются следующие мероприятия: - установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет; - расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, транспортной и др.) своим сотрудникам; - расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.); - создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения). Проект рассчитан на 1 год и содержит 3 этапа (Рисунок 22).  1 этап   Проведение с сотрудниками лекций и семинаров, повышающих организационную культуру - теоретическая основа  Организации семинара для разработки предложений по совершенствованию организационной культуры, разработанным в рамках данного проекта 2 этап  Организация семинара с работниками предприятия по изучению предложенного проекта  Обеспечение реализации проекта 3 этап Проведение мониторинга эффективности проекта. Рисунок 22 - Этапы реализации проекта31 Ожидаемыми результатами проекта должно стать достижение таких показателей, как: - формирование внутренней среды, основывающейся на отношении взаимопомощи, поддержки, и добросовестном отношении к работе; - оценка клиентами деятельности в АО «Научно-производственная корпорация Уралвагонзавод», по улучшению продукции; - повышение эффективности работы сотрудников в корпорации посредством информационного обеспечения. Информация, должна быть доступной для коллектива и для каждого работника в отдельности. Также особую роль играет система внутренних связей и коммуникации. Налаженная коммуникация в АО «Научно-производственная корпорация Уралвагонзавод» приведет к следующим результатам (Рисунок 23).  Элементы      Полное информирование работников уничтожает слухи и домыслы, которые могут обострить отношения между членами организации Появление у работника чувство сопричастности к делам организации | ||||||||||