Совершенствование процесса разработки управленческих решений в органах местного самоуправления (на примере комитета по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода)
 Скачать 2.08 Mb.
|
|
2.2 Анализ процесса разработки управленческих решений в Комитете Для более эффективного анализа процесса разработки управленческого решения на примере комитета по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода необходимо более подробно остановиться на организационной структуре управления в комитете. Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность конкретных звеньев аппарата управления, связанных между собой по вертикали (суббординация) и по горизонтали (координация) и обеспечивающих устойчивый и качественный процесс управления. Председатель комитета     Ведущий служащий-эксперт Заместитель председателя комитета Заместитель председателя комитета Отдел бухгалтерского учета и отчетности     Отдел закупок Отдел учета и распоряжения муниципальной собственностью Отдел землепользования и администрирования платежей Отдел формирования и предоставления земельных участков для строительства Рис. 11. Структура комитета по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Великого Новгорода Анализ структуры позволяет сделать выводу, что в комитете организационная структура построена по линейному типу. Который основан на передаче прав линейного руководства нескольким субъектам управления (заместителям), каждый из которых осуществляет его по одной из специализированных функций. Председатель комитета наделен необходимыми правами и несет ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Функциональные службы (отделы комитета), ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности комитета, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования комитета. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Достоинством такой структуры может быть освобождение председателя и заместителей от несвойственных им функций. Такая система управления в комитете по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода, также, характеризуется невосприимчивостью к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; медленной передачей и переработкой информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедлением прогресса управленческих решений. Эффективность управления в комитете во многом обусловлена качеством управленческих решений. Внимание специалистов к этой проблеме объясняется тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе управления в комитете. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации. Инициатором управленческих решений обычно выступает должностное лицо или отдел, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Процесс и формы разработки решений в Комитете значительно отличаются от той модели, которая встречается в частных структурах. Эти отличия связаны с деятельностью групп интересов, методами оценки результатов и т.д. Процесс принятия управленческого решения в КУМИ включает следующие стадии: подготовку и разработку решения; принятие решения; реализацию решения. На стадии подготовки управленческого решения в КУМИ проводится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Как правило, сбором данной информации занимается лица, компетентные в каждом конкретном вопросе. Например, председатель комитета ставит задачу: разработать перечни объектов государственной собственности, запрашиваемых для передачи в муниципальную собственность, в этом случае подготовкой необходимой информации занимается отдел учета и распоряжения муниципальной собственностью во главе с заместителем председателя и всеми сотрудниками данного отдела, т.е. информация подготавливается коллективно. Стадия принятия решения заключается в разработке и оценке альтернативных решений, которые проводятся на основе многовариантных расчетов; отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. Председатель комитета по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода рассматривает все варианты альтернативных решений и принимает решение, учитывая при этом мнение сотрудников. На стадии реализации решения принимаются меры по конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за его выполнением, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. В целях реализации решения, председатель комитета по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода, прежде всего, определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т.е. кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие необходимы ресурсы. Руководитель отслеживает выполнение решение, оказывает в случае необходимости помощь и вносит коррективы. Комитет осуществляет решения по обращениям физических лиц: Обращения граждан или организаций, где процесс разработки управленческого решения не требует четкой организации. При поступлении такого обращения, руководитель назначает ответственного исполнителя согласно сфере его должностных обязанностей и устанавливаются поручения, исходя из срока его исполнения. При исполнении поручений, при необходимости, осуществляются дополнительные запросы или проверки. Исходя из реализации подготавливается проект решения (ответа), который согласовывается с руководителем. При поступлении обращений, в комитет по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами, могут попадать обращения не связанные с имуществом, а другие вопросы, иных сфер деятельности, курируемые администрацией (входящих в полномочия администрации). В таком случае, руководитель разрабатывает и принимает решение с учетом информации и мнения иных комитетов по вопросам поступившего обращения. Подготавливаемое при этом поручении решение, содержит ответы на все поступившие вопросы. Например: В Администрацию Великого Новгорода поступило обращение от владельца автодороги, который сдавал в аренду свою долю, с предложением приобрести в муниципальную собственность городского округа Великий Новгород, у него этот асфальтированный проезд. Для решения данной задачи, комитетом было организовано совещание, с привлечением других структурных подразделений Администрации Великого Новгорода. По результатам совещания была разработана дорожная карта, в соответствии с которой действуют структурные подразделения. (Приложение 2) В процессе проводимого исследования на примере комитета по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода выявляются стратегические, оперативные и тактические решения, которые принимаются в комитете. Оперативные и тактические решения – это решения, принимаемые на уровне отделов. Стратегические решения – это решения, принимаемые на уровне руководства. Следует отметить, что стратегические, наиболее важные решения, и в КУМИ они являются групповыми. В комитете по управлению муниципальном имуществом и земельными ресурсами, председатель консультируется со всеми сотрудниками, а затем принимает решение единолично, в отдельных случаях он делится проблемой с коллегами, и решение принимается сообща. Что касается оперативных решений в комитете, они принимаются на основании должностных регламентов. Тактические решения в комитете по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода принимаются на основе должностных и административных регламентов, а стратегические решения – особый вид решений, которому порой недостаточно опираться лишь на должностные и административные регламенты; указанный вид принимаемых решений требует особых знаний и умений в различных сферах. Управленческие решения фиксируются в распорядительных документах. Комитет по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами разрабатывает распорядительные документы, называемые постановлениями, распоряжениями или приказами. Подготовка распорядительных документов организуется: - во исполнение распорядительных документов вышестоящих органов власти; - в соответствии с планом работы комитета; - по инициативе председателя комитета, отделов, управлений и т. д.;  Рис. 12. Методы выработки решений В качестве методов выработки решений в КУМИ используются: метод аналогии (50%), так ответили 4 человека, методы ситуационного анализа (37,5%), это такие методы как: кейс-метод, метод мозговой атаки и т.д. экономико-математические методы(12,5%). Большинство сотрудников комитета, используют метод аналогии, это говорит о том, что служащие в основном разрабатывают и принимают рутинные решения, которые не предполагают выбор одной альтернативы из набора действий, а наоборот, их разработка - отработанный алгоритм действий. (Приложение 1) Существует множество форм разработки управленческих решений. По мнению сотрудников, в комитете по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода используются следующие формы реализации управленческих решений:  Рис. 13. Формы разработки управленческих решений Большинство опрошенных сотрудников (75%), ответили, что наибольшее количество управленческих решений разрабатываются через такую форму как совещание. Чуть меньше (62,5%), считают, что это деловая беседа, а именно, встреча председателя с подчиненным для обсуждения интересующего вопроса. Также, большое количество ответов набрали такие ответы как: наставление(37,5%), заседание(50%) и совет(37,5). Меньшее число ответов набрали: убеждение(25%) и разъяснение(12,5%). (Приложение 1) В итоге, разработка решений в комитете имеет свои особенности, связанные главным образом с тем, что вынесенный вариант решения должен быть не только эффективным, но и признанным большинством населения, а также отвечать критериям легитимности и справедливости. Одной из основных функций Комитета является разработка и реализация решений, которые затем должны быть реализованы и оценены исходя из поставленных первоначально целей. Таким образам, процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления, а управленческая деятельность при формировании и реализации решений на предприятии состоит из этапов: подготовка управленческого решения; обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения; выполнение управленческого решения; планирование управленческого решения; контроль за выполнением решения. 2.3 Проблемы разработки управленческих решений в организации С целью выявления факторов, влияющих на процесс разработки управленческих решений, принимаемых в комитете по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода, мною была составлена анкета (приложение 2), состоящая из 10 вопросов, ответить на которые было предложено руководящему составу комитета (8 человек), в том числе непосредственно руководителю, принимаемые решения которого анализируются. В итоге проведенного опроса мною был проведен анализ, результаты которого представлены ниже: Вопрос 1 Что именно Вам мешает в процессе разработки и принятия решения: В результате опроса были получены следующие результаты:  Рис. 14. Проблемы процесса разработки и принятии принимаемого решения 4 респондента (50%) из 8 опрошенных, считают, что проблемой, с которой они сталкиваются при процессе разработки и принятии решений, является недостаток ресурсов. В первую очередь, это финансовые и трудовые ресурсы. Тем не менее 2 человек считают, что дело в некомпетентности их подчиненных. Всего 1 из опрошенных сотрудников думает, что проблемой является его личный опыт, а точнее его недостаток. Также, 1 человек назвал проблемой ограничения, связанные с принятием и разработкой решений именно в органах местного самоуправления. Вопрос 2 На что Вы опираетесь, разрабатывая управленческие решения:  Рис. 15. Факторы, на которые опираются сотрудники, принимая решения 7 из 8 опрошенных сотрудников, при разработке решений опираются на нормативно-правовую базу, которой руководствуется в своей деятельности комитет. Однако один респондент опираются на мнения более опытных сотрудников, это говорит о том, что в комитете есть специалисты, которые по каким-либо обстоятельствам, или имеют не большой опыт в сфере своей деятельности, или имеет недостаточный багаж знаний. Вопрос 3 Существует ли у Вас проблема нехватки информации при разработке и принятии УР:  Рис. 16. Проблема нехватки информации 8 опрошенных (100%) обращают внимание на недостаток информации при разработке и принятии управленческого решения. Данный фактор играет значительную роль в выработке, принятии и реализации качественного управленческого решения. Объем информации и степень ее достоверности зависят от уровня информационного обеспечения комитета. Кроме этого, информированность служащих зависит от уровня их квалификации, только осведомленный работник знает, какая информация нужна. Также еще одним условием эффективного решения является наличие развитой обеспечивающей системы, основанной на информационно-аналитических сетях. Вопрос 4 Как Вы считаете, достаточно ли в комитете развита обеспечивающая (информационная) система:  Рис. 17. Информационная система в комитете Опрос показал, что 5 человек считают информационную систему слаборазвитой, и лишь 3 человека высказались в пользу достаточно развитой обеспечивающей системы, основанной на информационных сетях. Плохо, когда в управленческих решениях много отсылочной информации к прошлому, к другим актам. Из-за этого в подобном решении содержится не способ перевода того или иного социального явления, а лишь определенный промежуточный момент в подготовительном этапе, а то и просто видимость какой-то управленческой активности. Возникает иллюзия, что вроде бы что-то сделано, намечено, но на самом деле ничего не доведено до конца. Вопрос 5 Руководитель делегирует свои полномочия по решению проблемы в случае, если: В повседневной деятельности руководитель сталкивается с разнообразными проблемами, требующими решения. Чем больше и сложнее проблемы, тем значительнее должны быть полномочия. Распределение и делегирование полномочий одна из важных проблем эффективности функционирования организации. При проведении анкетирования, с целью выявления случаев и мотивов делегирования руководителем своих полномочий по принятию каких-либо решений, сотрудникам комитета было предложено ответить на вопрос 5.  Рис. 18. Причины делегирования полномочий при принятии решений Все 8 опрошенных сотрудников (100%) отметили, что делегирование полномочий руководителем практикуется, и основными причинами этого явления 6 человек (75%), как и сам руководитель, считают то, что проблем, требующих решения, слишком много, они разнообразны и специфичны, а оставшиеся 2 человека (25%) как причину делегирования полномочий отметили то, что знания, опыт и запас времени у руководителя ограничены. Вопрос 6 На организацию процесса разработки управленческого решения в комитете влияют следующие факторы: Этот вопрос составленной мною анкеты был направлен на выяснение степени влияния отдельных факторов на организацию процесса разработки управленческого решения в комитете. - Наибольшее количество баллов набрал такой фактор, как «личностные оценки руководителя» - на это обратили внимание 4 (50%) из 8 опрошенных сотрудников комитета. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки руководителя выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходиться выбирать между альтернативами действий (решений). Руководитель обладает своей системой ценности, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. - 2 респондентов (25%) отметили такой фактор, как «взаимозависимость решений», на основании того, что в организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение (крупное) обычно требует сотен решений менее значительных. - из 8 опрошенных 2 человека (25%), участвующих в опросе, выделили такой фактор, как «информационные ограничения», так как информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций, и она необходима для рационального решения проблем. При этом вопросы объема, достоверности и стоимости информации играют большую роль в разработке решения. Что опять говорит о слаборазвитой информационной системе. Руководитель комитета отвечая на этот вопрос, выделил как наиболее влияющие на организацию процесса разработки управленческого решения такие факторы, как – информационные ограничения и взаимозависимость решений. Вопрос 7 «Действия руководителя при разработке и принятии решения можно охарактеризовать как: Целью этого вопроса анкеты было определение запрограмированности принимаемых руководителем решений. Для чего опрашиваемым сотрудникам было предложено выбрать одну из двух предложенных характеристик действий руководителя при принятии решений. В итоге: - Руководитель организации, как и весь руководящий состав- 8 человек (100%) охарактеризовали действия руководителя как реализацию определенной последовательности шагов или действий, на основании чего можно сделать вывод, что в большинстве случаев решения, принимаемые руководителем организации можно охарактеризовать как запрограммированные решения. В этом случае число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией;» Вопрос 8 При принятии решения руководитель обычно (выбор действий руководителя): «Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности руководителя, причастного к их появлению на свет. От действий руководителя в процессе принятия решения зависит, каким будет принятое решение. - 6 из 8 опрошенных сотрудников (75%) считают, что при принятии решения руководитель иногда контролирует и уточняет свои действия. Также свои действия оценивает и сам руководитель. На основании чего принимаемые им решения можно охарактеризовать как инертные, являющиеся результатом осторожного поиска. В таких решениях контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность блеск, новаторство. - Тем не менее 1 человек считает, что руководитель при принятии решения внимательно и критически относится к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Он считает, что прежде чем приступить к принятию решения, руководитель имеет сформулированную исходную идею. На основании такой характеристики принимаемые решения можно охарактеризовать как уравновешенные. - Также всего 1 из опрошенных сотрудников в комитете думает, что руководитель при принятии решения не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверен в себе, может не испугаться любых опасностей. На основании мнения этого респондента можно сделать вывод, что руководитель также принимает и рискованные решения. Остальные варианты не выбрал ни один сотрудник , председатель комитета также оставил их без внимания.» Вопрос 9 Руководитель, принимающий решения по Вашему мнению: Этот вопрос анкеты был направлен на выяснение стиля руководства в изучаемой организации (режима власти руководителя), что несомненно имеет важное значение для всего процесса принятия управленческих решений в организации. С этой целью в рамках проведенного опроса респондентам было предложено охарактеризовать степень власти руководителя, принимающего решения.  Рис. 19 . Стиль руководства - Руководитель имеет полную власть и никаких преград для ее использования, сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия – с этим предположением согласились 2 человека (25%), таким образом они считают, что режим власти руководителя является авторитарным. - Руководитель имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения – 6 опрошенных сотрудников (75%) выбрали именно этот вариант ответа, как и сам руководитель организации. На основании чего можно сделать вывод, что общий стиль руководства в комитете можно охарактеризовать как демократический. Подчиненные при таком режиме: - осуществляют контроль над методами управления; - имеют высокие профессиональные навыки; - любят строгий порядок, но не авторитарный; При этом цели деятельности комитета доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между начальниками разных уровней. Всегда существуют временные рамки для выполнения того или иного задания. Преобразования носят поступательный характер. Широко используется коллективный труд. Однако в данном случае можно выделить такие недостатки, что возможные последствия от злоупотребления данным стилем ведет к тому, что: Человек приспосабливается к зависимости от коллектива, зачастую теряя способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны серьезные заминки при принятии решений. - Вариант ответа, который определил бы режим слабого, безынициативного руководства не выбрал никто из опрашиваемых сотрудников в комитете. Вопрос 10 Каким из методов разработки УР Вы отдаете предпочтение:  Рис. 20. Предпочтительные методы разработки УР На диаграмме вино, что большинство опрощенных (67,5%) отдают предпочтения коллективному методу принятия решений, что подчеркивает высокий уровень коллегиальности при процессе разработки управленческих решений. Однако, 2 опрошенных предпочитают разрабатывать управленческие решения индивидуально. Также 1 из 8 опрошенных сотрудников, ответил, что предпочитает количественные методы разработки УР. Основная часть разрабатываемых решений в комитете является решениями принимаемыми на рутинном уровне. Как правило, рутинные, повторяющиеся решения могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Как раннее говорилось, действия руководителя при разработке и принятии управленческого решения являются запрограммированными. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, алгоритмом действий. На данном уровне, как правило, трудностей при разработке решения не возникает. Руководитель использует метод аналогии для выработки управленческого решения. Также, рутинный уровень не требует творческого подхода, решения на этом уровне руководитель способен принимать индивидуально, поскольку все процедуры заранее предписаны. Формализация принятия решений повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Но в практике комитета, не редко, встречаются решения требующие использование коллективных методов разработки. Такие решения принимаются на трех уровнях: селективном, адаптационном и инновационном. На селективном уровне требуется некоторая доля инициативы. Руководитель выбирает альтернативу из некоторого числа хорошо отработанных вариантов действий. На адаптационном уровне руководитель вырабатывает полностью новое решение, ищет новое решение известной проблемы. В комитете, решения на данных уровнях, принимаются коллективно. Именно коллективному методу разработки решений отдают предпочтение большинство сотрудников. В комитете используется метод «мозговой атаки», проводимый на совещании. Проблемы инновационного уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания руководства. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. По мнению руководящего состава, в комитете по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода, решения разрабатываемые на инновационном уровне практически не встречаются на практике. Разработка решений в комитете имеет свои особенности, например, высокий уровень коллегиальности в процессе разработки решения; по результатам проведенного анкетирования видно, что кадровый состав комитета считает, что для принятия эффективного решения, самым важным фактором является команда, сотрудники ценят мнение друг друга и пользуются советами коллег при разработке и принятии решений. В процессе проведения опроса сотрудников и руководителя комитета с помощью разработанной мною анкеты и по результатам анализа полученных результатов можно выделить некоторые недостатки, имеющие место в процессе разработки и принятия управленческих решений в деятельности комитета. Большинство сотрудников комитета не считают решения, принимаемы руководителем уравновешенными, так как руководитель при принятии решений не достаточно внимательно и критически относится к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. По мнению этих сотрудников руководитель прежде чем приступить к принятию решения не имеет сформулированной исходной идеи. Также по результатам анализа видно, что большинство опрошенных мною сотрудников думают, что руководитель при принятии решения нуждается в тщательном обосновании своих гипотез и, если не уверен в себе, может испугаться любых опасностей, в связи с чем он не в состоянии принимать решения в условиях неопределенности и риска. Также недостатком, выявленным в процессе анализа результатов анкетирования, можно считать то, что сотрудники на мой взгляд, имеют недостаточно теоретических знаний о процессе управления. Сотрудники лишь поверхностно ознакомлены с основными аспектами существующих моделей принятия управленческих решений, что не может не сказываться негативно на всем процессе принятия решений в повседневной деятельности комитета, недостаточно четко представляют себе все этапы процесса принятия управленческого решения и возможные пути оптимизации уже принятых решений. В ходе проведения опроса сотрудников комитета по управлению муниципальным имуществ и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода, было замечено, что у сотрудников нет стремления и стимулов к дальнейшему своему развитию, поэтому и нет желания решать проблемы, продвигать и разрабатывать идеи. Также сотрудники комитета сталкиваются с такими проблемами в процессе разработки управленческих решений как, недостаток трудовых и финансовых ресурсов, недостаток информации и слаборазвитая информационная система, нехватка личного опыта и знаний в определенных сферах деятельности, преимущественно для молодых сотрудников. Итак, в ходе нашего исследования были обнаружены следующие проблемы разработки управленческих решений в комитете по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода: Проблема принятия решения в условиях неопределенности и риска. Недостаток информации и слаборазвитая информационная система. Отсутствие стимулов и стремления к работе. Проблема недостаточного количества финансовых ресурсов при принятии решений. Недостаток теоретических знаний и отсутствие необходимого опыта у некоторых сотрудников. Хотя в целом по результатам проведенного анкетирования процесс разработки и принятия решений в комитете по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами можно назвать удовлетворительным, тем не менее, в следующей главе даны рекомендации по его усовершенствованию. |