Совершенствование процесса разработки управленческих решений в органах местного самоуправления (на примере комитета по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода)

• Название: Совершенствование процесса разработки управленческих решений в органах местного самоуправления (на примере комитета по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода)
• Дата: 13.06.2022
• Размер: 2.08 Mb.
• Имя файла: Vika.doc
• Тип: Документы; #588752
• страница: 1 из 6

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»
НОВГОРОДСКИЙ ФИЛИАЛ
Кафедра теории и практики управления

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему:
«Совершенствование процесса разработки управленческих решений в органах местного самоуправления (на примере комитета по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода)»

	Студента ___ курса группы _________________
	__________________________________________
	Ф.И.О.
	__________________________________________
	подпись
	«_____»______________________20___г.
	Научный руководитель: _____________________
	уч. степень, уч. звание
	__________________________________________
	Ф.И.О.
	__________________________________________
	подпись
Допустить к защите:
заведующий кафедрой __________________	Рецензент: ________________________________
уч. степень, уч. звание	уч. степень, уч. звание
_______________________________________	__________________________________________
Ф.И.О.	Ф.И.О.
_______________________________________	__________________________________________
подпись	подпись

Великий Новгород

2017

Оглавление

С.

Введение………………………………………………………………….…....….4
Глава 1. Теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений в органах местного самоуправления…………………………...… 8

1.1 Сущность, классификация и особенности управленческих решений в органах местного самоуправления…….………………….…………….….....…8

1.2 Основные этапы процесса принятия управленческих решений……….....17

1.3 Методы и модели разработки и принятия управленческих решений в органах местного самоуправления……………………………………………..27
Глава 2. Анализ процессов принятия управленческих решений комитета по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода………………………....34

2.1 Социально-экономическая характеристика организации……….. ……....34

2.2 Анализ процесса разработки управленческих решений в комитете…......48

2.3 Проблемы разработки управленческих решений в комитете…………....55
Глава 3. Направления оптимизации и пути совершенствования процесса разработки управленческих решений в органах местного самоуправления………………………………………………………………..68

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в комитете по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода………………68

3.2 Обоснование эффективности предложенных рекомендаций…………..…73
Заключение……………………………………..……………………………….79
Библиографический список……….. ………………...………………………82
Приложение 1. Анкета 1……………………………………………...……….87

Приложение 2. Дорожная карта по приобретению в муниципальную собственность городского округа Великий Новгород асфальтированного проезда к спортивному комплексу на ул. Космонавтов Великого Новгорода………………………………………………………………………89

Приложение 3. Анкета 2………..…………………………………….……..…93

Приложение 4. Анкета 3……………………………………………………….95

Введение

Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование организации. Поэтому очень важно – принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.¹

Разработка управленческих решений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий — это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, организационного, правового, технического и др².
Решения, принимаемые органами власти, определяют не только качество и эффективность протекающих в управляемой системе процессов, но и возможность устойчивого и адаптивного развития определенной территории в быстро меняющемся современном мире.

Целью исследования является выработка конкретных предложений по оптимизации управленческих решений для повышения эффективности функционирования комитета по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами (КУМИ и ЗР) Администрации Великого Новгорода и обоснование их результативности.

Для достижения поставленной цели нам потребовалось решить следующие задачи:

-изучить теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений;

-проанализировать процесс разработки управленческих решений в органах местного самоуправления и, в частности, комитета по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода;

-выявить проблемы разработки управленческих решений в этой организации;

-разработать рекомендации, направленные на оптимизацию процесса принятия управленческих решений в КУМИ и ЗР.

- обосновать их эффективность.

Объектом исследования является процесс разработки управленческих решений в органах местного самоуправления.

Предметом исследования являются методы совершенствования процесса разработки управленческих решений в комитете по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода.

Становление местного самоуправления в России в настоящее время становится одной из приоритетных задач управления. Разработка качественных управленческих решений в органах муниципального управления, а также их эффективная реализация – залог стабильности и успешного развития муниципальных образований. Именно поэтому проблема повышения качества управленческих решений в органах местного самоуправления приобретает сейчас первостепенное значение.

Разработка и принятие грамотных управленческих решений всегда и для всех было задачей высокой сложности и ответственности.

Практическая значимость исследования заключается в том, что результаты могут быть использованы в практической работе комитета по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами.

При подготовке выпускной квалификационной работы были использованы следующие методы научного исследования:

1. 
   Метод анализа и синтеза;
   
2. 
   Метод анкетирования.
   
3. 
   Математическое моделирование.
   

Выпускная квалификационная работа содержит 24 рисунка и 3 таблицы.

Структура выпускной квалификационной работы: состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка литературы состоящего из 50 источников и 4 приложений.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены предмет и объект, методы исследования, сформулированы цель и задачи.

В первой главе «Теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений в органах местного самоуправления» дается характеристика в целом управленческих решений, приводится классификация и этапы разработки и принятия управленческих решений, а также представлены особенности разработки решений в органах местного самоуправления и рассмотрены методы и модели разработки управленческих решений.

Во второй главе «Анализ процессов принятия управленческих решений комитета по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода» дается социально – экономическая характеристика комитета, проводится анализ процесса разработки управленческих решений в комитете, а также выявляются проблемы разработки управленческих решений в комитете по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода.

В третьей главе «Направления оптимизации и пути совершенствования процесса разработки управленческих решений в органах местного самоуправления» разработаны рекомендации по совершенствованию процесса разработки в комитете по управлению муниципальным имуществом и земельными ресурсами Администрации Великого Новгорода и обоснована эффективность этих рекомендаций.

В заключении сделаны выводы по всем главам выпускной квалификационной работы.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений

1.1 Сущность и классификация управленческих решений в органах местного самоуправления

Управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивида или группы), определяющий программу деятельности фирмы по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Часто решением называют как акт выбора, так и результат выбора (ответ). Далее употребление термина «решение» понимается как результат выбора; акт выбора называют «принятием решения»; а процедуру выбора – «процедурой принятия решения»³.

Муниципальное решение - осознанно сделанный субъектом муниципального управления выбор целенаправленного воздействия на социальную действительность, выраженный в официальной форме. Между тем существует более широкое понятие муниципального решения, - это властная воля муниципалитета, которая приобретает официально выраженную форму, будучи закрепленной в существующих актах, издаваемых органом местного самоуправления либо должностным лицом в соответствии со своей компетенцией и в пределах предоставленных полномочий⁴.

Социальный характер управленческих решений органов местного самоуправления в том, что они воздействуют не на природную или техническую среду, а на людей⁵. Цель их побуждающего воздействия - мобилизовать людей на практическое (материальное) преобразование социальной действительности. Основное содержание данного управленческого процесса - волевое воздействие управляющих на управляемых. Если деятельность по подготовке и принятию управленческих решений всегда духовна, то деятельность по реализации этих решений в основном материальна, в какой бы социальной сфере она ни осуществлялась. Исполнение управленческих решений - это практическая, а следовательно, материальная сторона управленческой деятельности, так как именно в процессе организаторской и в результате практической деятельности происходит «материализация» содержащихся в управленческих решениях социальных норм, перевод их в реальные физические действия (отношения, процессы, результаты) под воздействием управляющей подсистемы на управляемую в целях преобразования ее в новое качественное состояние.

Специфика муниципального управления и процесса принятия решений предполагает осуществление управляющих воздействий субъектом (население, органы местного самоуправления) на объект управления (муниципальное образование). В муниципальном управлении сами субъекты являются источниками и причинами неопределенности и субъективности принимаемых решений. Особенности процесса муниципального управления вытекают из особенностей самого муниципального образования как объекта управления, а также из особенностей муниципального управления как вида управленческой деятельности.

♦необходимость анализа мнений различных групп населения в процессе подготовки управленческих решений;

♦ наиболее важные решения принимаются коллегиально, что соответствует федеральному законодательству и уставу муниципального образования;

♦ необходимость разработки механизма взаимоотношений между отдельными органами местного самоуправления (глава муниципального образования — представительный орган — администрация) в процессе принятия управленческих решений;

♦ наличие, помимо обычных видов контроля реализуемых управленческих решений, дополнительной формы контроля — общественного.

На принятие муниципальных решений воздействуют многие факторы:

- законодательная база государства;

- характерные для данного общества социокультурные традиции;

-ценности правящего режима;

-стереотипы, интересы отдельных корпораций, ведомств, организаций, групп давления, отдельных индивидов, заинтересованных в процессе принятия государственных решений⁶.

Соблюдение данных принципов, бесспорно, усложняет процесс муниципального управления, однако обеспечивает принятие более качественных решений и более эффективный контроль их исполнения, а их нарушение приводит к сбоям в системе муниципального управления, вызывая конфликты между ветвями муниципальной власти и недовольство населения.

В составе управленческого решения выделяют следующие аспекты (рис. 1): организационный, психологический, социальный, информационный, экономический, технологический, правовой⁷.

Содержание управленческих решений выражается в следующем:

экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение – убытки.

организационная сущность УР – в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

социальная сущность УР заложена в механизме управления персо- налом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности. Социальная сущность УР проявляется прежде всего в цели УР.

правовая сущность УР – точное соблюдение законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других доку- ментов самой компании.

технологическая сущность УР – возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.


Сущность управленческих решений






Рис. 1. Содержание управленческих решений

Управленческих решений принимается огромное множество - на разных уровнях, разными органами, организациями и лицами, наделёнными тем или иным объёмом властных управленческих полномочий. Решения весьма разнообразны как по форме, так и своему содержанию. Наряду с этим можно классифицировать управленческие решения по разным критериям, так как классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Все управленческие решения можно классифицировать по разным признакам⁸.

Рассмотрим классификацию управленческих решений более подробно.

Таблица 1.

Классификация управленческих решений

Признак классификации	Тип решений
Функции управления	Целеполагающие. Плановые. Организационные. Мотивационные. Учетные. Контрольные. Регулирующие
Функциональные области	По основной деятельности. По персоналу. Финансовые. По снабжению. По сбыту. По инженерному обеспечению
Степень структуризации задач	Хорошо структурированные (типовые, программируемые, алгоритмизируемые). Слабоструктурированные (нестандартные, непрограммируемые, эвристические)

Продолжение таблицы 1.

Степень определенности ситуации	Условия определенности. Условия риска. Условия неопределенности
Способ обоснования	Интуитивные. Основанные на суждении. Рациональные
Число критериев	Однокритериальные. Многокритериальные
Важность	Стратегические. Оперативные
Направление воздействия	Внутренние. Внешние
Масштаб воздействия	Широкомасштабные. Локальные. Экспериментальные
Глубина воздействия	Одноуровневые. Многоуровневые
Количество участников	Единоличные. Коллегиальные. Коллективные
Способ реализации	Письменные. Устные

По функциям управления решения могут быть отнесены к основным функциям управления: целеполагание, планирование, организация, стимулирование, учет, контроль и регулирование. При осуществлении функции целеполагания руководство определяет миссию организации, основные цели, разрабатывает стратегии их достижения. Плановые решения представляют собой, прежде всего, систему планов, утверждаемых в установленном порядке. Организационные решения, пожалуй, самые многочисленные и ответственные. Чем более качественными будут эти решения, тем более устойчиво будет работать организация, тем меньше неожиданных проблем в ней возникнет

При осуществлении функции стимулирования решаются вопросы применения нематериальных стимулов. В рамках функции учета определяется состав показателей, по которым можно судить о степени успешности деятельности организации в целом, подразделений и сотрудников, периодичности поступления соответствующей информации. Функция контроля тесным образом связана с функцией учета, здесь принимаются решения по оценке и анализу полученной информации. Наконец, регулирование представляет собой выработку конкретных решений либо по устранению возникших проблем, либо по использованию открывающихся возможностей⁹.

По функциональным областям решения могут быть отнесены к следующим сферам деятельности, присущим большинству организаций: основная деятельность, персонал, финансы, снабжение, сбыт, инженерное обеспечение.

По степени структуризации задач решения разделяются на хорошо структурированные и слабоструктурированные. К первым, хорошо структурированным, относятся решения, которые принимаются достаточно часто или регулярно и многие из которых носят расчетный характер. К незапрограммированным, слабоструктурированным решениям относятся такие, которые невозможно заранее представить в виде конкретной последовательности шагов.

По степени определенности ситуации решения классифицируются на принимаемые в условиях определенности, в условиях риска и в условиях неопределенности. Под условиями определенности понимаются такие, при которых принимающий решение точно знает последствия любого из рассматриваемых вариантов решения.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются однозначными, но их можно предсказать с некоторой обоснованной долей вероятности. Причем важное значение имеет то, каким образом определено значение вероятности. Условия неопределенности возникают, когда практически невозможно обоснованно оценить вероятность возможного развития событий в результате принятия решения.

По способу обоснования решения могут быть интуитивными, основанными на суждениях и рациональными. Интуитивное решение — это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Решение, основанное на суждении, — это выбор с использованием знаний, опыта и здравого смысла. Рациональное решение отличается от интуитивных и основанных на суждениях тем, что оно осуществляется в соответствии с рациональной процедурой. Процедура принятия рациональных решений требует значительного времени и усилий, а потому является оправданной не во всех случаях. Целесообразно ее применять в первую очередь для сложных проблем и задач, имеющих важное значение для организации в целом.

По числу критериев решения делятся на однокритериальные и многокритериальные¹⁰.

Важность решения определяется влиянием его результатов на деятельность организации. Решения по этому признаку могут быть представлены стратегическими и оперативными. К стратегическим относят решения, связанные с введением новой продукции или услуг, выходом на новый рынок, приобретением нового предприятия и т.п. Оперативные решения направлены на бесперебойное повседневное функционирование организации в рамках принятой стратегии, поставленных целей, разработанных планов.

По направлениям воздействия решения можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние решения затрагивают организационные элементы самого предприятия, поэтому требуют учета только внутренних факторов организации. Внешние решения направлены на объекты внешней среды: потребителей, конкурентов, поставщиков — и должны основываться на достоверной информации о факторах, определяющих их особенности.

По масштабам воздействия решения могут быть широкомасштабными, локальными и экспериментальными. Широкомасштабные решения затрагивают многие или даже все подразделения организации. Локальные решения охватывают значительно меньшую часть организации, а значит, проще в подготовке и реализации. Экспериментальные решения носят не постоянный, а временный характер.

По глубине воздействия решения подразделяются на одноуровневые и многоуровневые. Одноуровневые решения распространяются на подразделения, расположенные на одном уровне управления. Многоуровневые решения затрагивают службы и подразделения, подчиненные друг другу, и требуют проведения согласования по вертикали.

По количеству участников принятия решения могут быть единоличными, коллегиальными и коллективными. Единоличное решение принимается руководителем. Коллегиальное решение принимается руководителем с той или иной степенью участия других работников. Коллективное решение предполагает абсолютно равные права всех участников не только по высказыванию предложений и аргументов в их защиту, но и по принятию решения путем голосования или консенсуса.

По способу реализации различают устные и письменные решения. В первом случае руководитель отдает соответствующее распоряжение устно. Во втором случае подготавливается распорядительный документ — приказ, указание и др., — в котором должны быть четко указаны необходимые мероприятия, исполнители и сроки выполнения.

Рассмотренная классификация управленческих решений позволяет увидеть огромное разнообразие типов решений, принимаемых руководителями, и многообразие факторов, которые необходимо принимать во внимание для повышения вероятности правильного выбора. Разумеется, на практике руководитель принимает решения, чаще всего обладающие рядом признаков вышеприведенной классификации и требующие учета широкого спектра самых разнообразных факторов¹¹.

Таким образом, эффективность управленческих решений муниципалитета в немалой степени зависит от правильного использования всего многообразия их видов и формального выражения. Оптимальное сочетание различных видов решений и соответствующих им форм способствует лучшей организации муниципальной власти, совершенствованию ее управленческих связей в воздействии на внешнюю среду. Практическую ценность содержания деятельности органов местного самоуправления составляют принимаемые и исполняемые ими решения в целях реализации функций муниципального управления.
1.2 Основные этапы процесса принятия управленческих решений

В каждом органе управления осуществляется разработка управленческих решений. И в каждом из них практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой его деятельности, его организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован¹².

Основные этапы процесса принятия управленческих решений представлены на рис. 2.



Рис. 2. Основные этапы разработки управленческих решений

1. Подготовка управленческого решения

А. Получение информации о ситуации. Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация – ЛПР» за счет возможности использований качественных и количественных оценок как формализуемых, так и не формализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации.

Б. Анализ ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна¹³. Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ и др. Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

В. Выявление проблемной ситуации¹⁴. Определяется ее проблемный характер, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать.



Рис. 3. Выявление проблемы

Г. Диагностика проблемы. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, фиксируются симптомы. Причины возникновения проблемы становятся понятными. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно сделать¹⁵. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса принятия решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, может быть выбрано нереалистичное направление действий¹⁶.

Возможные ограничения:

— неадекватность средств;

— недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

— потребность в технологии, еще не разработанной или слишком дорогой;

— нормативные или этические ограничения.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемый высшим руководящим звеном объем полномочий для всех членов организации.

Д. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены. К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Е. Постановка проблемы. При постановке проблемы выделяется и четко описывается главное (центральное) звено в проблеме; определяется круг вопросов, рассмотрение которых необходимо для решения центрального вопроса; находятся содержательные и временные связи и соподчинения всего комплекса вопросов, составляющих проблему.

Ж. Формирование целей. Большое значение имеет формирование целей, стоящих перед организацией по решению данной проблемы. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, необходимо четко представлять цели, к достижению которых стремится организация. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Формирование целей может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно – советом. В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.

2. Разработка управленческого решения.

А. Постановка задачи. Базируясь на сформированных целях, ставится задача – задание на разработку мероприятий реализации целей. Понятие технологии принятия решений (ТПР) при формировании идей реализации поставленной задачи, охватывает следующие элементы, которые требуют ответов на определенные вопросы: идея, цель (зачем делать?); количество и качество объектов (что делать?); ресурсы (с какими затратами?); применение технологии (как делать?); исполнители (кто должен делать?); сроки (когда делать?); потребители (для кого делать?); место (где делать?); экономический, социальный, экологический, технический эффекты (что это делает?).

Б. Генерирование альтернативных вариантов решений. Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью, специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий¹⁷.

В. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения¹⁸. Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки¹⁹.

Г. Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев – дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития²⁰. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Д. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена. К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы , влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

3. Принятие решения, реализация, анализ результата.

А. Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений²¹. Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставления различных точек зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Б. Принятие решения ЛПР. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. Поскольку принятие решения – это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР или соответствующий орган отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов.

В. Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача – добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.

Г. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д. Непрерывно действующий, либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Д. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации²². Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Разработка и принятие управленческих решений в органах муниципального управления:

1 этап. Подготовка проекта решений. Занимается то подразделение, в обязанности которого в соответствии с Положением входит решение данных вопросов. Проект решения может быть подготовлен инициативно в связи с возникновением проблемы, расширением круга задач, в зависимости от ситуации когда требуется принять то или иное решение. Состав проекта решения: - описание цели, - описание результатов, - перечень всех информационных источников, - все отчеты, связанные с обоснованием решения, - список комитетов, подразделений и лиц для согласования, - ссылки на предыдущие документы.

2 этап. Согласование проекта решения. Цель согласования – подтвердить целесообразность принятия решения. Субъекты согласования: обязательное юридическое согласование с исполнителями, с комитетами, деятельность которых затрагивается в принятии решений и также с руководителями подразделений. Согласование – визирующая подпись. В случае несогласия прилагается перечень замечаний. Срок согласования устанавливается регламентом органа ГМУ (2-3 дня).

3 этап. Рассмотрение проекта лицом принимающее решение. Если нетто доработка по замечаниям. Лицо принимающее решение имеет право отклонить проект или потребовать доработки. Если решение принимается коллегиально, то требуется протокол.

4 этап. Подписание решения.

5 этап. Доведение решения до исполнителей и заинтересованных лиц. Подписанное решение рассылается исполнительным и организационным лицам и иным заинтересованным лицам. Один экземпляр отправляется в архив.

6 этап. Составление плана – определяются сроки и формы контроля.

7 этап. Контроль исполнения решения. Требование к исполнению решений: законность, эффективность, критерии оптимальности, четкие и ясные формулировки, адресность решения, решения должны быть реальные для исполнения, решения должны быть связаны с предыдущими решениями. Требование к исполнению решений: законность, эффективность, критерии оптимальности, четкие и ясные формулировки, адресность решения, решения должны быть реальные для исполнения, решения должны быть связаны с предыдущими решениями.
1.3 Методы и модели разработки и принятия управленческих решений

Принятие решений в органах местного самоуправления является важнейшей составной частью системы муниципального управления. Принятие решений является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой управленцами, и представляет собой единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий по достижению целей государства²³. Это универсальный процесс и форма целенаправленной деятельности любого общественного актора²⁴.

В качестве наиболее успешного подхода к обоснованию решения отмечают так называемый рациональный, который не опирается на интуицию и прошлый опыт и использует современный инструментарий менеджмента. Рациональным решением считают такое, которое обосновывается с помощью объективного аналитического процесса (процедуры) и применения научных методов²⁵.

Для того чтобы процесс разработки решения отвечал понятию рационального, необходимо определить методологию, опираясь на которую можно будет определить основные этапы и методы принятия и реализации решений. Под методологией процесса разработки и реализации решений понимают систему принципов, которые определяют структуру процесса, его логическую организацию и используемые методы²⁶.

В качестве принципов процесса разработки и реализации решений будем использовать следующие:

1) необходимость принятия решений в связи с возникновением неожиданных проблем нужно стремиться свести к минимуму;

2) для разработки решения необходимо иметь максимально полное и конкретное представление о проблеме или задаче;

3) ключевой задачей для успешного решения проблем является определение причин их возникновения;

4) прежде чем разрабатывать альтернативы действий, необходимо определить целевую ориентацию решений и оценить влияние на их реализацию внешней и внутренней среды;

5) при анализе и выборе альтернатив должны использоваться адекватные методы в зависимости от степени определенности;

6) в процессе принятия решений должны использоваться наиболее подходящие формы коллегиальности²⁷.

Процесс принятия решения может быть представлен моделью, отражающей основные этапы этого процесса. Как известно, модель — это представление объекта (явления, процесса или даже идеи) в упрощенном виде. Упрощение может выражаться в увеличении или уменьшении масштаба, что позволяет увидеть то, что увидеть обычным образом невозможно. Модель может отражать некий процесс и изображаться, например, в виде блок схемы. Это позволяет увидеть целостную картину процесса, разбитого на со ставные части²⁸.

Наконец, модель может отражать связи между свойствами или характеристиками. При этом модель отражает только те аспекты, которые являются предметом рассмотрения, изучения, анализа. Это позволяет сосредоточиться на вполне определенных свойствах изучаемого объекта, изучить взаимосвязи его составных частей (элементов). Существуют различные подходы к классификации моделей. Один из них представляет три базовых типа моделей: физические, аналоговые и математические.

Физическая модель представляет исследуемый объект в увеличенном или уменьшенном виде. Аналоговая модель представляет объект в виде, позволяющем увидеть процессы, связи и отношения. График, показывающий точку безубыточности, является примером аналоговой модели. Структура организации с указанием линейной и функциональной подчиненности также относится к типу аналоговых моделей. В математической модели (ее также называют символической) используются символы для описания связи между свойствами или характеристиками объекта. При принятии организационных решений используется множество различных математических моделей. Это модели теории очередей, управления запасами, линейного программирования и многие другие²⁹.

Рассмотрим аналоговую модель взаимосвязи управленческих функций, обеспечивающих достижение объектом так называемого «желаемого состояния» (рис. 4.). На рисунке представлены три блока: субъект управления, объект управления и внешняя среда. При этом не имеет значения уровень управления. В качестве субъекта управления можно рассматривать аппарат управления организации, тогда объектом управления будет сама организация, а внешней средой — другие организации и учреждения. Но можно выделить в качестве субъекта аппарат управления производством, тогда производство будет управляемым объектом, а элементами внешней среды — другие подразделения предприятия. Наконец, в качестве субъекта управления можно рассматривать любого специалиста. В этом случае объектом управления будет деятельность этого специалиста, а внешней средой — другие сотрудники организации³⁰.

Но независимо от уровня управления главной задачей субъекта управления, как известно, является достижение объектом управления так называемого желаемого состояния, т.е. поставленных целей и плановых заданий. При этом ожидается, что и параметры внешней среды будут находиться в пределах прогнозируемых значений.

Рис. 4. Взаимосвязь управленческих функций, обеспечивающих достижение объектом желаемого состояния

Для достижения желаемого состояния организации требуется постоянное непрерывное решение оперативных, текущих задач, т.е. получение результатов, необходимых для достижения поставленных целей³¹. Это те самые результаты, которые являются, главным образом программируемыми, т.е. хорошо структурированными, которые решаются регулярно, обеспечивая нормальное функционирование организации. Постановка задач перед подразделениями и сотрудниками связана с выполнением таких управленческих функций, как целеполагание, планирование, организация и мотивация, или стимулирование³².

Для оценки и анализа степени достижения объектом желаемого состояния выполняются функции управления: учет, контроль и регулирование. При этом осуществляются получение, обработка и хранение информации о фактическом состоянии объекта управления и внешней среды (учет). Эта информация подвергается прежде всего оценке для выявления расхождений между желаемым и фактическим состоянием объекта управления (контроль). Если эти расхождения существенны, они представляют собой проблему, требующую решения. Одновременно с этим в процессе контроля проводится также анализ полученной информации с точки зрения наличия угроз деятельности организации или, наоборот, новых возможностей. Обнаружение угроз также создает проблему для организации³³.

Таким образом, одной из ситуаций, в которой принимается решение, является возникновение проблемы, представляющей собой ситуацию существенного расхождения между желаемым и фактическим состоянием внутренней или внешней среды организации. Причем эта ситуация либо уже имеет очевидные негативные последствия для организации, либо чревата такими последствиями в самое ближайшее время.

Одновременно с этим в процессе проведения анализа информации о деятельности объекта управления и состоянии внешней среды могут обнаружиться или быть выявлены новые возможности для развития бизнеса, использования резервов, повышения эффективности деятельности. В этом случае руководство, независимо от уровня управления, может поставить задачу по совершенствованию деятельности организации, повышению ее конкурентоспособности. Задачи совершенствования могут быть определены на основе проведения исследований внутри самой организации, изучения опыта других организаций или выявления иных возможностей, предоставляемых внешней средой. Таким образом, если проблемная ситуация заставляет обязательно предпринимать действия по устранению проблемы, причем чем скорее, тем лучше, то здесь такой острой необходимости действовать нет. Но, учитывая возможные положительные результаты от использования представляющихся возможностей, субъект управления может воспользоваться этим. Таким образом, еще одной ситуацией, в которой принимается решение, является задача совершенствования, т.е. желаемый результат, направленный на совершенствование деятельности объекта управления, повышение его эффективности³⁴.

Принятие и осуществление решения по проблеме или задаче совершенствования представляет собой выполнение управленческой функции регулирования, связанной с внесением изменений в деятельность организации³⁵.

Несмотря на существенное различие между проблемой̆ и задачей̆ совершенствования, процесс рационального принятия решения и в том и в другом случае имеет большое сходство и может рассматриваться параллельно.