ОДК УМПО. Совершенствование системы финансовой безопасности на предприятии (на материалах пао одк умпо)
 Скачать 2.09 Mb.
|
Анализ организационной структуры предприятияС точки зрения управления в ПАО «ОДК-УМПО» линейно-функциональная организационная структура – структура органов управления, состоящая из: – линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; – обслуживающих функциональных подразделений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Она характеризуется следующими преимуществами и недостатками. Преимущества данной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение определенных функций; личная ответственность руководителя за результаты своей деятельности. Недостатки: высокие требования к руководителю; большая перегрузка информацией; множественность контактов. Существовавшая организационно-управленческая структура ПАО «ОДК-УМПО» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это – конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для: – компаний малого и среднего размера; – для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции. Организационная структура ПАО «ОДК-УМПО» представлена на рисунке 2.1  Управляющий директор по экономике и финансам              ОФУ ОЦ ППО ОПИП ФУ УЭ  УБИК     Казначейство ОФБ ОКЦБ ПЭО Рисунок 2.1 – Организационная система ПАО «ОДК-УМПО» В подчинение управляющего директора по экономике и финансам входит: – Управление экономикой (УЭ) В него входит 4 отдела: 1) плановый - экономический отдел (ПЭО); 2) плановый - производственный отдел (ППО); 3) отдел планирования инструментального производства (ОПИП); 4) отдел цен (ОЦ). УЭ занимается планирование товарной продукции в штуках, в норма-часах для основного, вспомогательного и инструментального производства, а также занимается установлением отпускных и закупочных цен. – Финансовое управление (ФУ) В него включаются 2 подразделения: 1) отдел финансового учета (ОФУ); 2) казначейство. ФУ занимается планирование и учетом кредиторской и дебиторской задолженности объединения, ведением платежного календаря, взаимодействует с кредитными организациями, а также осуществляет функцию расчета с поставщиками и подрядчиками. – Управление бюджетирования и контролинга (УБИК) Включает в себя 2 подразделения: 1) отдел финансового бюджетирования (ОФБ); 2) отдел контролинга и цехового бюджетирования (ОКЦБ). ОФБ осуществляет учет и планирование движения денежных средств, а также составляет БДД и прогнозный баланс для нужд управляющей компании и руководства объединения. Функцией отдела является составление инвестиционного бюджета. ОФБ занимается почти я всеми бюджетами организации: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет движения денежных средств, бюджет прямых затрат на оплату труда. ОФБ составляет бюджетный баланс, прогнозный баланс. ОКЦБ осуществляет 3 основные функции: 1) планирование и учет цехового производства; 2) проверка технико-экономической целесообразности мероприятий организационно-технологического развития, а также учет затрат и планирование затрат на производственно-технологические нужды производства и вспомогательных подразделений в разрезе ЦФО и ЦФУ; 3) составление БДР объединения планирование выручки и чистой прибыли; 4) управление по развитию производственных систем (УРПС); УРПС занимается освоением и внедрением «бережливого производства», поиском непроизводительных затрат и оптимизацией производственных процессов. 5) управление стратегического бизнес-моделирования (УСБМ); УСБМ осуществляет составление финансовых моделей для целей бизнес-планирования (инвестиционного и финансового планирования). Положительными моментами являются четкость системы взаимодействия подразделений, единоначалие (руководитель берет в свои руки общее управление), разграничение ответственности (каждый знает, за что отвечает), возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на указания, полученные свыше. Имеются предпосылки к перекладыванию ответственности и волоките при решении проблем, которые требуют взаимодействия нескольких подразделений. Управление предприятием имеет слабую гибкость и плохо приспосабливается к изменениям. Организация и подразделения имеют разные критерии оценки эффективности и качества работы. Существующая тенденция к формальности оценки данных показателей обычно приводит к возникновению атмосферы разобщенности и страха. Недостатки управления в данной структуре заключаются в большом количестве промежуточных звеньев, которые находятся между работниками и управленцем, принимающим решения. Управленцы верхнего уровня подвержены перегрузке. Повышается зависимость между результатами работы и квалификацией, деловыми и личностными качествами высшего управленческого состава. А также нету в организации, как таковой, службы финансовой безопасности Далее стоит рассмотреть функции отдела по финансовой безопасности. На ПАО «ОДК-УМПО» функции по финансовой безопасности осуществляется среди двух отделов: 1) отдел по экономической безопасности; 2) отдел по финансовому управлению. Из-за того, что нет конкретного отдела по ФБ на предприятии, среди этих отделов наблюдается высокая функциональная загруженность. Далее в таблице 2.2 приведены функции и отвечающие за них специалисты. Таблица 2.2 – Функции финансовой безопасности предприятия ПАО «ОДК-УМПО»
Далее стоит проанализировать функции, обеспечивающие финансово-экономическую безопасность: учет фактов хозяйственной деятельности компании (регламентиро- ванный и управленческий); 2) планирование деятельности и развития компании; 3) контроль выполнения планов и эффективности использования ресурсов компании; 4) анализ результатов выполнения планов, выявление негативных фактов развития компании; 5) управление денежными потоками и активами компании; 6) управление взаиморасчетами с контрагентами (поставщики и покупатели, сотрудники компании, государственные органы и др.). Таким образом, можно сделать вывод о том, что при линейно-функциональном управлении, функции по управлению финансовой безопасности все равно осуществляются за счет перераспределения обязанностей среди отделов экономической безопасности и по финансовому управлению. Данное распределение логично и рационально, так как именно эти отделы имеют доступ к данным контрагентов, финансовому планированию, анализу и прогнозам по рискам. |