ВКР. Дипломная работа УП.. Совершенствование системы материального поощрения работников торговли на примере ооо "Ритейл Групп"
 Скачать 2.7 Mb.
|
|
Глава 2. Исследование процесса мотивации в компании ООО «Ритейл Групп» 2.1 Общая характеристика и структура управления организацией ООО «Ритейл Групп» Объектом исследования в данной работе является система мотивации предприятия ООО «Ритейл Групп». Коммерческое название – «GSM-Service». ООО «Ритейл Групп» берет начало своей деятельности в выбранной сфере 28 октября 2003 г. ООО «Ритейл Групп» находится на общем режиме налогообложения и в соответствии с действующим налоговым законодательством обязано вести бухгалтерский и налоговый учет в полном объеме. Бухгалтерский и налоговый учет на предприятии ведется в соответствии с принятой Учетной политикой. Основной целью работы ООО «Ритейл Групп» на рынке является извлечение прибыли. ООО «Ритейл Групп» является продавцом определенной продукции, необходимой на местном рынке, т.е. удовлетворяет платежеспособный спрос на эту продукцию. Руководство предприятия использует для выполнения своих хозяйственных и других обязательств труда сотрудников – специалистов, техников и других, определенным образом влияет на решение проблемы занятости населения. Профиль предприятия - торговля запасными частями и аксессуарами для мобильных телефонов и цифровой техники. ООО «Ритейл Групп» было основано в 2003 году, открыв один из первых сервисных центров по ремонту мобильных телефонов в г. Красноярск. На том этапе развития рынка г. Красноярска наблюдался дефицит на запасные части оптом, при этом спрос на запчасти постоянно увеличивался, а в качестве запчастей использовали снятые с неисправных телефонов. Качество бывших в употреблении запчастей было низким, сроки ремонта могли достигать нескольких месяцев, ожидая необходимую позицию. Открывались новые мастерские, возрастала конкуренция. Для уменьшения сроков ремонта и возможностью конкурировать приходилось заказывать запчасти для мобильных оптом в Москве и других городах. Запчасти заказывали впрок, запчастей становилось все больше и больше. Вся прибыль уходила на создание запаса. Появлялось много неликвидного товара. На этом этапе возникла ситуация, ведущая к закрытию сервисного центра. Ситуацию исправил возникший спрос на товары со стороны других сервисных центров по ремонту мобильных телефонов, которые начали покупать запчасти в предприятия ООО «Ритейл Групп». Спрос на товары представляемые ООО «Ритейл Групп» рос и в 2005 году было решено открыть специализированный магазин в Красноярске, где продавали запчасти. В 2009 году состоялось открытие оптового представительства в г. Иркутстк, в 2011 году в г. Владивосток, в 2012 году в г. Уфа и в 2014 году в г. Омск. На рис. 1 представлена структура регионального распределения представительств ООО «Ритейл Групп».  Рисунок 1 Структура регионального распределения представительств ООО «Ритейл Групп» Для изучения спроса и качества реализуемых запчастей и аксессуаров продолжает работать собственный сервисный центр по ремонту мобильных телефонов в г. Красноярске на ул. Красномосковская 25. ООО «Ритейл Групп» Красноярск работает с именитыми брендами, производителями аксессуаров Craftmann, Deppa, Activ, покрывая потребности в качестве и цене. Предприятие увеличило объемы до федерального уровня, что позволяет делать прямые поставки запчастей от производителей запчастей и аксессуаров для мобильных телефонов, устанавливая оптовую цену, как у производителей, либо ниже при меньших объёмах. Сегодня ООО «Ритейл Групп» работает более чем с 1500 постоянными оптовыми клиентам со всей России, а это мастерские, магазины по продаже аксессуаров и запчастей, салоны связи. Клиенты предприятия имеют возможность не вкладывать свободные средства в создание собственного склада запчастей, а вкладывать их в улучшение сервиса, в рекламу, в аренду более проходимых торговых точек, покупая только то, что нужно в тот же день, делая заказ на сайте. На конец 2016 года в штате предприятия работает 126 сотрудников. Из них 30 сотрудников административного персонала, 3 региональных представителя, 75 сотрудников торгово-оперативного персонала. В ООО «Ритейл Групп» действует линейно-функциональная структура управления. Каждое функциональное подразделение предприятия имеет только одного начальника, на которого возложена ответственность принимать все управленческие решения. При этом нелинейные руководители не имеют права отдавать распоряжения минуя непосредственного руководителя. За каждым сотрудником закреплены обязанности и ответственность в соответствии с их должностными инструкциями. Организационная структура управления представлена на рис. 2.  Рисунок 2 Организационная структура управления предприятия ООО «Ритейл Групп» Генеральный директор: - ведет ключевые переговоры, заключает крупные сделки; - несет ответственность за прием и увольнение персонала; - организует общее стратегическое управление компанией. Коммерческий директор: - отвечает за организацию успешной сбытовой деятельности предприятия; - контролирует работу отдела снабжения, по сути являясь связующим звеном между отделом продаж и снабжения; - осуществляет маркетинговую деятельность: проводит исследования рынка, реализует рекламные мероприятия. Руководитель отдела продаж отвечает за сбыт продукции, составляет планы продаж и отвечает за их реализацию: - организует полный цикл обеспечения процесса продаж товаров на рынок; - осуществляет сбор информации о текущем спросе на рынке; - контролирует своевременность оплаты клиентами товаров на основании заключенных договоров; - осуществляет работу с претензиями к качеству обслуживания и рекламациями; - организует отбор и расстановку персонала отдела продаж, определяет задачи подчиненным работникам и контролирует их выполнение. Руководитель отдела снабжения занимается закупкой необходимых товаров у поставщиков на основании планов и фактов продаж. Главный бухгалтер организует работу по бухгалтерскому и налоговому учету предприятия. Заведующий складом обеспечивает процессы работы склада, осуществляет контроль за приемом и отпуском товара со склада, его инвентаризацией. Технические службы обеспечиваются арендодателем помещения в офисе и находятся на аутсорсинге. Учитывая размеры исследуемого предприятия, можно считать данную организационную структуру обоснованной. Между тем наблюдается явная перегрузка обязанностями коммерческого директора, т.к. он отвечает сразу за несколько направлений деятельности предприятия: продажи, а также развитие и маркетинг. Выполнение всех этих функций качественно одним человеком невозможно, ряд функции просто не реализуются. Таким образом, ООО «Ритейл Групп» является успешным предприятием на рынке запасных частей и аксессуаров для мобильных телефонов. Предприятие стабильно развивается и расширяет зоны своего присутствия. Между тем на данном этапе возникла острая необходимость в совершенствовании политики продаж в связи с потребностью в развитии. ООО «Ритейл Групп» работает на рынке оптово-розничной торговли запасными запчастями для мобильных телефонов и цифровой техники. При этом основным стратегически важным направлением предприятия является оптовая торговля. В 2016 году в предприятия произошли организационные изменения, связанные с расширением деятельности и увеличением оборота предприятия. От организованной деятельности каждого из ключевых сотрудников стал зависеть успех предприятия. Кроме того, перед руководством возникла проблема в виде потребности найти возможности для стимулирования сотрудников к достижению максимальных результатов в области вверенных им бизнес-процессов. Данные обстоятельства потребовали внести изменения в существующую систему материального стимулирования сотрудников. Для оценки соответствия системы материального стимулирования направлениям развития, был произведен анализ основных стратегических целей и задач предприятия. В своей деятельности ООО «Ритейл Групп» руководствуется следующими принципами. Цели предприятия – ООО «Ритейл Групп» стремится в ближайшие три года войти в пятерку лидеров регионального рынка. Мы нацелены на привлечение лучших сотрудников и тем самым на превращение нашей предприятия в лучшее место для совершенствования и самореализации. Мы планируем непрерывно повышать уровень удовлетворенности наших клиентов, обеспечивая превосходный сервис и высокое качество продукции. Важным, в рамках данного исследования, является тот факт, что предприятие нацелено на удовлетворение ключевых сотрудников в материальном и нематериальном плане. В настоящий момент концепция управления BSC (Сбалансированная Система Показателей) является наиболее приемлемой для совершенствования управления деятельности предприятия, т.к. основана на системном подходе и может способствовать оптимизации ключевых бизнес-процессов предприятия. BSC может быть интегрирована с системой материального стимулирования сотрудников на основе KPI. Ключевые показатели эффективности сотрудников в этом случае будут способствовать достижению стратегических целей предприятия. Сбалансированная Система Показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой стимулирования сотрудников. В соответствии с целью развития, а так же общей концепцией менеджмента предприятия представим стратегическую карту. Стратегическая карта разбивается на четыре блока: - финансы; - клиенты и партнеры; - внутренние бизнес-процессы; - потенциал и развитие. ООО «Ритейл Групп» определило для себя долгосрочные цели, такие как: 1) увеличивать объемы продаж на 20 % ежегодно на протяжении последующих пяти лет; 2) увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет. Долгосрочные цели организации включают в себя краткосрочные цели. На 2017 год они сформулированы в следующих категориях: 1) увеличение доли рынка на 2 %; 2) повышение объемов продаж на 23 %; 3) выход на новые рынки сбыта. На рис. 3 приведена стратегическая карта для ООО «Ритейл Групп» на 2017 год.  Рисунок 3 Стратегическая карта ООО «Ритейл Групп» Далее представим анализ внутренней и внешней среды, а также возможностей и угроз с помощью метода SWOT-анализа. На основании внутреннего аудита и проведенного опроса руководителей ООО «Ритейл Групп» были определены сильные и слабые стороны предприятия. Всесторонний анализ внешней среды позволил определить ключевые возможности и угрозы для развития предприятия (табл.3). Таблица 3 Стандартная матрица базового SWOT анализа ООО «Ритейл Групп»
В результате анализа полученных данных сформулируем выводы о положении организации. Отчетливо видны как положительные стороны, так и отрицательные, требующие к себе внимания руководства ООО «Ритейл Групп». На основании сделанного SWOT анализа были составлены матрицы угроз и возможностей, приведенные в табл. 4 и 5. Таблица 4 Анализ угроз
Анализируя данные таблицы 4, можно сделать вывод, что в поле немедленного реагирования находятся угрозы, связанные с снижением покупательской способности населения, который может произойти ввиду спада в экономике или предпочтении в покупке новых мобильных телефонов. В связи с этим появляется еще одна угроза – снижение цен на запасные части к мобильным телефонам. В таблице 5 представлен анализ возможностей предприятия ООО «Ритейл Групп». Риски нестабильности различных видов законодательства снижаются путем мониторинга законодательства юристами предприятия, принятием своевременных мер для изменения документации, налогового планирования и т.д. Таблица 5 Анализ возможностей ООО «Ритейл Групп»
Угрозу появления на рынке новых конкурентов важно ослаблять выстраиванием активной рекламно-информационной политики, проведением своевременных исследований и развитием имиджа предприятия. Анализ матрицы возможностей, показал, что наиболее приемлемыми возможностями являются совершенствование рекламной деятельности, развитие новых ассортиментных позиций, а также расширение клиентской базы за счет применения активной политики продаж. На следующем этапе построим связи между имеющимися списками возможностей и угроз, а так же и сильных и слабых сторон. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл. 6). На основании нее, можно рассматривать пути наилучшего использования возможностей предприятия, опираясь на сильные стороны, при этом учитывая слабые стороны, нейтрализуя угрозы. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||