ВКР. Дипломная работа УП.. Совершенствование системы материального поощрения работников торговли на примере ооо "Ритейл Групп"
 Скачать 2.7 Mb.
|
|
Таблица 6 Оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
Рассмотрев возможности ООО «Ритейл Групп», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Можно сказать, что активной политике продаж в предприятия уделяется мало внимания. Данное положение дел связано с тем, что предприятие появилось на рынке с момента его формирования и основные игроки рынка знают о ней за счет отсутствия конкуренции. Между тем ситуация меняется – рынок растет и развивается. Приход крупных федеральных конкурентов с активной политикой продаж, при недостаточно сформированном имидже ООО «Ритейл Групп» на текущем рынке может вовсе привести к разорению предприятия или постепенному вытеснению ее с рынка. В целях удержания своих позиций на рынке и развития предприятия необходимо модернизировать текущую систему продаж предприятия. Система мотивации должна быть направлена на стимулирования сотрудников отдела продаж к достижению определенных показателей эффективности, которые должны быть четко регламентированы. При разработке стратегии предприятия должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит организации быть успешной. Таким образом, можно сделать следующие выводы относительно соответствия системы управления предприятием стратегическим задачам. Система управления предприятия должна в первую очередь отвечать текущим целям и задачам предприятия. Действующая система управления была приемлема на стадии становления предприятия. В настоящий момент предприятие находится на этапе развития, появилась потребность в развитии, совершенствовании стратегии продаж. В этой связи необходимо выстроить систему мотивации торгового персонала предприятия в соответствии со стратегическими целями. Система мотивации труда может быть действенным инструментом в достижении поставленной задачи, она должна стимулировать сотрудников отдела продаж предприятия на достижение стратегических задач, соединить материальные потребности работников со стратегическими задачами организации. 2.2 Анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в организации ООО «Ритейл Групп» Изучим кадровый состав предприятия по состоянию на начало 2017 года. Структура кадров ООО «Ритейл Групп» по уровням управления представлена в табл. 7. Таблица 7 Структура кадров по уровням управления на начало 2017 год, чел.
Рассмотрим возрастную структуру персонала организации, которая представлена в табл. 8. Таблица 8 Возрастная структура персонала ООО «Ритейл Групп» на начало 2017 год, чел.
Графически возрастная структура кадров предприятия изображена на рис. 4.  Рисунок 7 Возрастная структура кадров ООО «Ритейл Групп» за 2016 г., чел. Анализируя структуру кадров, можно сделать вывод, что больше половины сотрудников – до 30 лет. Политика руководства организации – не принимать на рядовые должности людей старше 30 лет. Это обусловлено тем, что молодой персонал легче обучается, адаптируется и более управляем, чем более старшее поколение. По уровню образования структура кадров ООО «Ритейл Групп» представлена в табл. 9. Таблица 9 Структура кадров по уровню образования ООО «Ритейл Групп» на начало 2016 года, чел.
Все работники предприятия ООО «Ритейл Групп» имеют образование соответствующее профилю деятельности предприятия. Кадровая политика предприятия такова, что без знаний о предстоящей деятельности сотрудники на работу не принимаются. Таким образом, мы рассмотрели общую характеристику ООО «Ритейл Групп» и определили, что в предприятия функционирует достаточно давно в области продаж запчастей и аксессуаров для мобильных телефонов, имеет линейно-функциональную организационную структуру предприятия, что четко определяет подчиненность подразделений и отдельных исполнителей, а также изучили структуру кадров организации, которая характеризуется превалирующим числом специалистов, возрастной категорией – до 30 лет и образованностью кадров. Анализ хозяйственной деятельности позволяет получить представление о устойчивости положения предприятия и эффективности функционирования. Основные показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2014-2016 годы приведены в табл. 10. Объем реализации ООО «Ритейл Групп» увеличился с 21874 тыс. руб. в 2014 году до 33302 тыс. руб. в 2015 году, рост за данный период времени составил 152%. В 2016 году выручка от реализации составила 48974 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2015 годом на 15672 тыс. руб. (47%). Себестоимость проданной продукции за 2014-2015 годы увеличилась с 15749 тыс. руб. до 21646 тыс. руб., т.е. выросла на 37%. В 2016 году себестоимость проданной продукции составила 30844 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2015 годом на 9198 тыс. руб., прирост – 42%. Таблица 10 Показатели хозяйственной деятельности ООО «Ритейл Групп» за 2014-2016 гг.
Темпы роста себестоимости проданной продукции в 2015 году по сравнению с 2014 годом (137%) ниже темпов роста выручки от реализации за тот же период (152%), что привело к увеличению прибыли от продаж с 2859 тыс. руб. в 2014 году до 4718 тыс. руб. в 2015 году. Темпы роста выручки от реализации за 2015-2016 годы (147%) выше темпов роста себестоимости проданной продукции за этот же период (142%), что привело к увеличению прибыли от продаж с 4718 тыс. руб. в 2015 году до 5966 тыс. руб. в 2015 году, прирост – 26%. Увеличение прибыли привело к росту рентабельности продаж с 13,1% в 2014 году до 14,2% в 2015 году. В 2016 году рентабельность продаж составила 12,2% и снизилась по сравнению с 2015 годом на 2% на что повлиял более быстрый рост объема реализации по сравнению с прибылью от продаж. Снижение рентабельности продаж за 2016 год говорит о том, что предприятие снизило эффективность своей деятельности. Чистая прибыль в 2015 году составила 2981 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2014 годом на 1416 тыс. руб., рост – 190%. В 2016 году по сравнению с 2015 годом прирост чистой прибыли - 33% (977 тыс. руб.). Наглядно динамика финансовых результатов деятельности представлена на рис. 5.  Рисунок 5 Финансовые результаты деятельности ООО «Ритейл Групп» за 2014-2016 гг. Численность персонала в 2015 году составила 33 человека и увеличилась по сравнению с 2014 годом на 12 человек, т.е. произошло увеличение на 57%. В 2016 году по сравнению с 2015 годом численность персонала снизилась с 33 человек до 30 человек (-9%). Трудовые ресурсы на предприятия используются эффективно, так как производительность труда за 2014-2016 годы увеличилась на 253 тыс.руб. - с 105 тыс. руб. до 358 тыс. руб., что, безусловно, является положительным фактором в деятельности предприятия. Рост фонда оплаты труда в 2015 году по сравнению с 2014 годом составил 147,5%, увеличение с 5253,2 тыс. руб. до 7751,3 тыс. руб. В 2016 году фонд оплаты труда составил 8095,8 тыс. руб. и увеличился по сравнению с 2015 годом на 344,5 тыс. руб. (4,5%). Опережающие темпы роста фонда оплаты труда над темпом роста численности персонала в 2016 году привели к увеличению средней заработной платы с 19,57 тыс. руб. в 2015 году до 22,49 тыс. руб. в 2016 году. Таким образом, по результатам анализа хозяйственной деятельности ООО «Ритейл Групп» можно сделать вывод, что, в части финансово-эконмических результатов деятельность предприятия имеет положительную тенденцию. Особое внимание следует обратить на динамику прибыли от продаж, поскольку ее темпы роста ниже темпов роста выручки от реализации, что негативно сказывается на рентабельности от продаж. Трудовые ресурсы на предприятии используются эффективно, так как производительность труда за анализируемый период увеличилась. В настоящее время ООО «Ритейл Групп» находится на стадии активного развития. В этой связи у предприятия появилась необходимость по увеличению объемов продаж с помощью использования активной политики продаж. В этой связи необходимо провести анализ соответствия стратегических задач предприятия и системы оплаты труда сотрудников отвечающих за ключевые бизнес-процессы. 2.3. Анализ системы мотивации персонала организации ООО «Ритейл Групп» Современные торговые предприятие не может развиваться без эффективных стимулирующих систем оплаты труда персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому предприятию приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и мотивации труда. На рассматриваемом предприятии ООО «Ритейл Групп» к стимулированию работников относятся достаточно серьезно. Методы стимулирования труда персонала, действующие на исследуемом предприятии включают: Система оплаты труда; Социальный пакет (бенефиты); Материальное неденежное стимулирование. В табл. 11 рассмотрим состав и структуру первого элемента системы материального стимулирования - оплаты труда работников ООО «Ритейл Групп» по отдельным элементам. Таблица 11 Анализ состава и структуры оплаты труда работников ООО «Ритейл Групп» в 2015-2016 гг. по элементам
К выплатам за неотработанное время в рассматриваемом предприятии относится оплата различных отпусков, среди которых можно выделить ежегодные отпуска и учебные отпуска. В рассматриваемом предприятии присутствуют выплаты компенсирующего характера в виде выплат за работы в выходные и праздничные дни (в 2015 году составляли 237,96 тыс. руб., а в 2016 314,02 тыс. руб.). В целом за два года размер выплат компенсирующего характера увеличился на 76,1 тыс. руб. или 31,96%. К выплатам стимулирующего характера в ООО «Ритейл Групп» относятся надбавки за продолжительность непрерывной работы. Наибольшую долю в структуре премиальных выплат рассматриваемого предприятия занимают выплаты 13-ой заработной платы. На них приходится 9,73% в прошлом году и 10,45% в отчетном. В денежном выражении данный элемент расходов на оплату труда составит 754,2 и 929,61 тыс. руб. в прошлом и отчетном периоде анализа соответственно. Как видно из приведенных данных основу заработной платы ООО «Ритейл Групп» за анализируемый период составляет оклад – 75,78%, 74,86% соответственно. Наблюдается незначительное увеличение доли премий в составе ФОТ, с 9,73% в 2015 году, до – 10,45 в 2016 году. Социальный пакет (бенефиты) ООО «Ритейл Групп» включает льготы, предоставляемые на основании Коллективного договора, а также дополнительные льготы, не включенные в Коллективный договор. Состав социального пакета отражен в Коллективном договоре ООО «Ритейл Групп» и включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательные предварительные и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и др.). Кроме того, ООО «Ритейл Групп» предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством. Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда работнику предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, мобильным телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет предприятия. Состав социального пакета ООО «Ритейл Групп» представлен в таблице 12. Таблица 12 Состав социального пакета ООО «Ритейл Групп»
В табл. 13 систематизирован анализ характеристик элементов системы материальной мотивации в ООО «Ритейл Групп». Таблица 13 Элементы системы материальной мотивации ООО «Ритейл Групп»
Материальное неденежное стимулирование включает в себя профессиональное обучение сотрудников. В Коллективном договоре предприятия закреплены обязанности работодателя по профессиональной подготовке и переподготовке работников. Данный раздел гласит, что работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их профессиям в организации, а при необходимости – в образовательных учреждениях высшего профессионального и дополнительного образования. Руководство ООО «Ритейл Групп» выделяют средства на культурно-массовые и спортивные мероприятия. Материальная помощь в 2015 г. была оказана 9 чел., в 2016 г. – 13 чел. Основные причины выделения материальной помощи: похороны близких, лечение, семейные обстоятельства. В предприятия используются как методы положительного материального стимулирования, так и отрицательного. Таким образом, в систему материального стимулирования труда предприятия ООО «Ритейл Групп» входит как положительное, так и отрицательное материальное стимулирование. При этом стоит отметить, что отрицательное материальное стимулирование в виде штрафов и лишения премий используется в крайне редких случаях. В основном в предприятия делается упор на положительные стимулы. Следует отметить, что элементы системы материального стимулирования для всех подразделений предприятия используются равномерно, все сотрудники предприятия имеют возможность пользоваться дополнительными материальными стимулами в своей работе. Система нематериального стимулирования сотрудников ООО «Ритейл Групп» включает в себя следующие направления: - моральное стимулирование; - стимулирование через информационную политику. В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования: - поощрения руководства (устные и письменные благодарности); - отражение заслуг работника перед компанией на «Доске почета»; - награждение Почетными грамотами ООО «Ритейл Групп». Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к предприятия. Основными методами формирования общественного мнения, которые используются в ООО «Ритейл Групп», являются: - информационные стенды на территории предприятия; - совещания руководителей высшего звена у генерального директора. Кроме того, важной составляющей формирования общественного мнения в целях повышения трудовой мотивации персонала является кадровая политика предприятия, которая отражена в следующих регламентирующих документах ООО «Ритейл Групп»: - Коллективный договор; - Правила внутреннего трудового распорядка; - Трудовой договор. Стимулирующий эффект кадровой политики, проводимой в этих документах, выражается в повышении лояльности сотрудников к предприятия, укреплении трудовой дисциплины, поддержании системы материального и нематериального стимулирования. В качестве недостатков системы оплаты труда ООО «Ритейл Групп» можно отметить, что система оплаты труда персонала предприятия нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Ключевыми сотрудниками, приносящими основную прибыль предприятию ООО «Ритейл Групп» являются сотрудники отдела продаж. На данный момент на предприятии ООО «Ритейл Групп» функционирует простая премиальная система оплаты труда сотрудников отдела продаж. Доход сотрудников складывается из оклада и премии за месяц. Оклад составляет 7000 тыс. руб. В начале месяца до каждого сотрудника доводится финансовый план. По итогу месяца, исходя из объема выполнения или перевыполнения данного плана менеджеру начисляется премия в виде процента от объема продаж. Процент также варьируется от объема выполненного плана, и начисляется на общий объем принесенный менеджером за отчетный период. В табл. 14 приведены условия начисления премии для сотрудников отдела продаж Таблица 14 Схема начисления премии для сотрудников отдела продаж в ООО «Ритейл Групп»
Таким образом, менеджеру начисляется % за принесенный объем и оклад. Примеры расчета заработной платы работника отдела продаж представлен в табл. 15. Таблица 15 Пример расчета оплаты труда сотрудника отдела продаж
Из текущей таблицы можно сделать выводы, что менеджер выполняя план менее чем на 45%, при этом в абсолютном выражении принесший 90 тысяч рублей получает только окладную часть. При этом менеджер, который выполнил план на 7,8%, но принес денег по факту меньше, получает заработную плату практически в два раза больше. Кроме того премия зависит от выполнения нескольких, индивидуальных для каждого сотрудника показателей (коэффициентов). Премия за месяц рассчитывается по формуле: Прм = О * % * (К1 + К2 + К3) (10) где О – оклад; К1 - индивидуальный показатель; К2 - выполнение должностной инструкции; К3 - своевременное предоставление установленной отчетности, надлежащее ведение установленной документации. Плюсы и минусы текущей системы материального стимулирования приведены в таблице 16. Таблица 16 Положительные и отрицательные стороны действующей системы материального стимулирования сотрудников отдела продаж ООО «Ритейл Групп»
Подводя итог, можно сделать выводы, что данная система материального стимулирования не гибкая, имеет слабый мотивационный характер для менеджеров, не способствует развитию как объемов продаж, так и профессиональных навыков сотрудников. Между тем система материального стимулирования должна стимулировать производственное поведение сотрудников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. В рамках исследования нами было проведено анкетирование сотрудников ключевого подразделения копании – отдела продаж. Анкетирование проводилось в форме интервью, с анализом результатов представленных в анкете. В предприятия работает 10 менеджеров отдела продаж. База исследования определена тем, что именно от данного подразделения в большей степени зависит эффективность предприятия в целом. Целью анкетирования являлась диагностика существующей системы материальной мотивации и определения направлений улучшений. Далее рассмотрим основные выявленные в ходе анкетирования сотрудников проблемные места. Представления об оценке деятельности у сотрудников ООО «Ритейл Групп» очень расплывчатые. Можно утверждать, что сотрудники не знают по каким показателям оценивается их индивидуальная работа. Опрос показал, что сотрудники не до конца понимают, как формируется премиальная часть их дохода. При личном интервью с сотрудниками, данный факт подтвердился. Роль сотрудников в обеспечении эффективности деятельности предприятия. Большинство сотрудников видит основной резерв повышения эффективности работы предприятия в улучшении материально-технической базы, а не в оптимизации бизнес-процессов, улучшении их работы. Никто из сотрудников не видит своего вклада в работу предприятия. На основании анализа полученных данных можно выделить следующие недостатки существующей системы мотивации ООО «Ритейл Групп»: Показатели К1-К3 не формализованы. Нет разработанной инструкции о том, как рассчитывается каждый показатель и где необходимо брать данные для расчета. Представления об оценке труда у работников расплывчатые, нет четких критериев. Можно утверждать, что сотрудники понимают общие цели работы предприятия, но не знают по каким показателям оценивается их индивидуальная работа и работа предприятия в целом. При опросе ни один из сотрудников не смог определенно ответить, как принимается решение о размере премии и ее выплате. Следовательно, можно подвести итог, что система материальной мотивации на предприятии ООО «Ритейл Групп» не обладает достаточной прозрачностью для сотрудников, неформализованная. Сотрудники не знают критериев своей эффективности и соответственно не могут влиять на нее. Данное обстоятельство может вызывать некоторое недовольство и неудовлетворенность сотрудников и не ведет к максимальной направленности на достижение целей предприятия. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||