карьерный консультант. Совершенствование системы управления карьерным ростом персонала
 Скачать 2.23 Mb.
|
|
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы управления карьерным ростом 3.1 Стратегическое соответствие и характеристика выявленных проблем Филиал ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго» предоставляет возможности для раскрытия собственного потенциала и карьерного роста своих работников, являющихся командой профессионалов. Готовность и способность персонала плодотворно работать, развиваться, учиться новому — залог долгосрочного успеха компании. Поэтому в ней действует единая система профессионального образования, ориентированная на решение задач, стоящих перед Компанией, комплексность рассмотрения всех вопросов, связанных с развитием персонала, индивидуальный подход при обучении сотрудников. Для эффективного использования персонала необходимо своевременное обнаружение проблем, существующих в системе управления персоналом и продвижении по карьерной лестнице, а также разработка рекомендаций по их решению. Анализ количественного и качественного состава персонала показал, как положительные тенденции, так были выявлены недостатки (табл.18): Таблица 18 Результаты полученные на основе анализа персонала Преимущества Недостатки 1 2 За три года сотрудники вдвое больше стали предлагать рационализаторские решения в своей профессиональной сфере В целом кадровые сотрудники создали схему карьерной лестницы. Но схема очень загромождена и трудновоспринимаема для персонала компании. А передвижение персонала скорее хаотично из-за слишком сложной структуры ее построения. Нарушение дисциплины сотрудниками с каждым годом уменьшается, это говорит о том, что складывается хороший социально - психологический климат в коллективах Преобладает оппортунизм. Набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему рекомендовали, удобных руководителю, нежели компании, получается, что к кадровому резерву компании прибегают очень редко. 78 1 2 Активная текучесть кадров находится на очень низком уровне, это говорит нам о том, что на предприятии соблюдаются все необходимые условия труда, и люди являются самым ценным ресурсом компании не только на словах, но и на деле При наблюдении за работой кадровых служб аппарата управления и производственного отделения нами было подмечено что ощутимо не хватает кадровых работников, вся работа с человеческими ресурсами сводится лишь к завалам бумаг, из-за которых не уделяется должного внимания персоналу. Компания создает все условия для продвижения и роста своих работников за счет кадрового резерва и предоставления возможностей проявлять себя в различных проектах Для сотрудников кадровой службы очень давно не организовывались курсы повышения квалификации и тренинги по управлению персоналом На развитие персонала компания стала выделять больше средств, что повлекло за собой увеличение доли удельного веса сотрудников, которые соответствуют требованиям компании Отсутствуют разработки четких алгоритмов и условий как горизонтального, так и вертикального карьерного роста. В результате активной кадровой и социальной политики персонал стал более лояльным к изменениям в компании. Сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда за счёт возможности проявлять свои профессиональные умения в конкурсах мастерства. Очень громоздкая организационная структура, по своему виду она относится к линейно-функциональной и не справляется с нагрузкой, это ведет за собой последствия, искажение, задержка и потеря информации. Таким образом из всего перечисленного более приоритетны и весомы, по нашему мнению, проблемы, связанные организационной структурой предприятия, карьерной картой, а также с отсутствием четких алгоритмов и условий при кадровом продвижении. В связи с чем, следует разработать соответствующие мероприятия, целью которых будет совершенствование системы карьерного роста на предприятии, что в свою очередь создаст прозрачность и доступность информации. Нами предложены следующие действия и рекомендации для решения проблем: 1. Разработка и внедрение карьерной карты для сотрудников 2. Модернизация имеющейся организационной структуры, ее можно увидеть в приложении 4 и приложении 5 соответственно 79 3. Привлечение дополнительной штатной единицы в кадровую службу, по словам специалистов, приведет к снятию перенапряжения кадровиков, позволит им выполнять более качественно свою работу, и правильно перераспределить обязанности. Это повысит скорость и качество принимаемых решений, которые в свою очередь, принесут дополнительную прибыль и во многом сократят потери времени и возможности совершить ошибки по причине человеческого фактора, в следствии усталости сотрудников. В свою очередь, улучшение качества выполняемых услуг, также повысит престиж организации, ведь человек, приходя в отдел по работе с персоналом, видит в первую очередь лицо компании. 4. Разработка и создание эффективного трудового договора, где будут прописаны четкие алгоритмы, kpi и условия, которые нужно пройти, чтобы перейти на новую должность 5. Нужно активно использовать метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях заранее (от 2 недель до месяца) с помощью всех каналов передачи информации таких как: официальный сайт, доска объявлений в аппарате управления и в производственных отделениях, были доступны номера телефонов кадровых служб, чтобы можно было узнать актуальную информацию в любой момент. 6. Сотрудники должны быть проинформированы не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях; работникам, претендовавшим, но не получившим места, должны быть высланы в письменной форме извещения о причинах отказа, а также рекомендации для следующего решения о выдвижении. 7. Также возможны следующие решения: прикреплять к открытой должности профессиональный стандарт и ЕТКС. Если при таком 80 подходе, нет подходящих участников, только в этом случае обращаться к внешним источникам поиска нужных людей. 8. Также можно создать стенды с выдающимися работниками и их карьерной историей, и советами для продвижения, с жизненным становлением их как специалистов внутри компании, повысит заинтересованность персонала в стремлении быть лучшим в своем деле, а также поможет построить свой карьерный план. 9. Каждый год сотрудники должны перемещаться из одного отделения в другое, в котором они закрепляются до своего следующего продвижения по службе, это позволит расширить знания о компании в целом и помочь найти персоналу место работы «по душе». 10. У сотрудников компании не должно быть сомнений в справедливости принимаемых кадровых решений, и критерии, которыми пользуется организация при выдвижении кандидата на должность, должны быть доведены до сведения всех работников организации во избежание конфликтных ситуаций. Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы поможет простимулировать человеческие ресурсы, повысить их лояльность, а также благоприятно скажется на имидже компании. Анализ кадровой политики ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго» проведенный в рамках дипломной работы, позволяет предложить ряд конкретных мероприятий по совершенствованию системы управления карьерным ростом на предприятии. Для внедрения предложенных шагов предлагается изменить организационную структуру предприятия, ввести эффективный трудовой договор, а также разработать карьерную карту. 81 Ключевым фактором выступает комплексность введения в работу данных предложений. Они создадут предпосылки для достижения такого положения, когда на каждом рабочем месте находится высококвалифицированный сотрудник, что позволит компании получать максимальную отдачу от профессиональной деятельности 4900 сотрудников. Для большинства работников профессиональный и должностной рост являются важнейшим мотивом в их деятельности, так как позволяют наряду с ростом материального вознаграждения, получать и моральное удовлетворение от результатов своего труда, повышать свой социальный статус. Эти мероприятия могут рассматриваться как элемент мягкого кадрового планирования для гарантии обеспечения необходимыми специалистами в ближайшие годы и на более отдаленную перспективу. В основу управления профессионально - должностным развитием положено стремление соединить потребности компании с интересами (профессиональными и личными) его работников. Для ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго» расчет состоит в более высоком уровне трудовой отдачи работников, заинтересованных в своем служебно - профессиональном продвижении, то есть в возможности достичь определенного служебного положения (развитие по вертикали – карьера руководителя) либо более содержательной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным интересам и склонностям работы (развитие по горизонтали – карьера специалиста). Сущность предлагаемых мероприятий по развитию персонала приведена в таблице 19. Таблица 19 Положительный эффект от мероприятий Название предложения Положительный эффект 1 2 1. Разработка и внедрение карьерной карты 1. Информация о карьере в компании станет доступнее 2. Человек сможет определить свои сильные и слабые стороны, ознакомившись с прописанными условиями карты 82 3. Поможет избежать внутренних конфликтов у сотрудников и поможет в самоопределении дальнейшей профессиональной жизни 4. Простимулирует творческий потенциал 5. Поможет развивать способности на стыке разных сфер деятельности 2. Изменение организационной структуры предприятия 1. Обратная связь станет на много быстрее 2. Повысится ответственность сотрудников за свои действия 3. Увеличится фонд оплаты труда 4. Прекратится дублирование функций 5. Компания будет идти в ногу со временем 6. Создаст базу для инноваций в сфере использования новейших технологий для создания информационно-технологической базы 7. Выведет компанию на качественно новый уровень 8. Повысит конкурентоспособность предприятия 9. Компания будет соответствовать требованиям современной экономики 10. В перспективе изменение должно повысить рентабельность компании, а также привлечь новых партнеров и инвесторов 11. Это поможет совершенствовать систему персонала и органов управления 3. Введение новой штатной единицы на ставку кадрового работка 1. Позволит делегировать полномочия 2. Это позволит снизить нагрузку на кадровый персонал 3. Снизится влияние человеческого фактора 4. Введение нового направления (ведение карьеры) в управлении человеческими ресурсами предполагает отдельного сотрудника 4. Разработка и внедрение эффективного трудового контракта 1. Позволит ввести KPI 2. Информация станет прозрачной и более доступной для сотрудников 3. Поможет работникам продумать собственный карьерный путь в зависимости от их способностей и особенностей 4. Введение такого контракта повысит имидж компании, потому что она идет в ногу со временем 5. Удовлетворит потребность в первенстве 6. Предотвратит потерю официальности отношений 7. Поможет увидеть условия повышения или понижение в должности с расширением или сокращением круга обязанностей 8. Введение понимание условий ротации среди сотрудников, 9. Поможет провести селекцию (строгий отбор) среди сотрудников на повышение в должности (кандидатов на выдвижение) 10. Является способом увязки карьеры с результатами оценки деятельности 83 Мероприятия по изменению организационной структуры филиала ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго» будут включать следующие изменения: 1. Сокращение должностей таких как: заместителей генерального директора по экономике и финансам, по корпоративному управлению, по развитию и реализации услуг, по инвестиционной деятельности, директора по безопасности, первого заместителя генерального директора (главный инженер), заместитель генерального директора – руководителя аппарата 2. Вместо заместителей произойдёт ведение двух штатных единиц в аппарате управления – директор по административной деятельности и директор по производственной деятельности 3. Также предлагается объединение департаментов и введение руководящих должностей для каждого нового подразделения Наглядно организационную структуру до и после преобразований можно увидеть в приложении 4 и 5. Трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его трудовые обязанности, условия оплаты труда (в том числе, размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада)), показатели и критерии оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых услуг. При этом эффективный контракт не является новой правовой формой трудового договора. Разработка схем замещения должностей руководителей начинается с анализа должностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие — позволяющие готовить управляющих к работе. Есть должности, работа в которых практически обязательна перед назначением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того, что перемещения 84 открывают новые вакансии (эффект домино). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь в высшем звене управления. Должности замещаются в соответствии со следующими принципами: 1. В низшем звене управления и в штабных подразделениях — молодыми специалистами. 2. Во всех звеньях — руководителями и специалистами из своей и других организаций. 3. В управленческой элите — путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров. Последнее осуществляется путем формирования резерва для замещения руководящих должностей — специально сформированной группы руководителей, специалистов и даже рабочих, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор. Для оценки работы сотрудников предлагается использовать следующие критерии, представленные в таблице 20. Таблица 20 Предлагаемые индикаторы KPI № п/п Индикатор Меры оценки Описание 1 2 3 4 1 Величина сэкономленных средств с помощью рационализаторских предложений тыс. руб. Учет производится через определение стоимости сэкономленных средств за оплату энергоресурсов 2 Количество предложенных, реализуемых и реализованных проектов в своей профессиональной области ед. Учет производится на основе количества проектов, реализуемых службой за заданный период 3 Рентабельность и эффект от инвестиционных вложений в предложенные проекты %, руб. Учет производится на основе экономической эффективности проектов, предложенных службой 4 Стоимость сэкономленных эксплуатационных затрат на материале, услугах, трудовых ресурсах и оборудовании, полученных в результате внедрения мероприятий тыс. руб. Учет производится на основе определения величины сэкономленных эксплуатационных затрат предприятия в результате внедрения мероприятий 5 Длительность аварийных, плановых и капительных ремонтов оборудования час. Учет производится на основе снижения временных затрат на выполнение ремонтных операций 85 1 2 3 4 6 Количество аварий и остановов ед. Учет производится на основе снижения количества аварий, что определяет качество и своевременность выполнения предупредительных мероприятий Предложенная классификация позволяет расширить области применения индикаторов KPI, выполнять их комбинирование и адаптацию под специфику различных подразделений предприятия, что в целом делает их универсальными. Учет позволит максимально исключить ошибку измерения характеристик KPI и повысить качество управления. А также позволит внедрить онлайн рейтинг сотрудников на основе баллов, где можно будет прослеживать свои успехи. Введение ротации, т.е. временного перехода работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему придется выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних, обеспечит работу в соответствии со способностями и потребностями, которая в большей степени удовлетворит работника, будет содействовать освоению новой специальности, позволит получить новый производственный и управленческий опыт, знания, расширить кругозор. Такая практика позволит человеку «встряхнуться», укрепить уверенность в себе и впоследствии работать более эффективно. В результате этого человек может «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру. Считается, что в организации целесообразно иметь единые правила перемещения кадров, а каждое решение в этой области тщательно взвешивать. Рекомендуется: дать работнику полностью войти в курс дела; учитывать мнение коллег о его достоинствах и недостатках; проверить, чем вызваны трудности в работе (перегруженностью, независимыми моментами, личными свойствами); 86 предложить должность, соответствующую способностям и деловым качествам. Другой разновидностью карьеры является горизонтальная за счет обогащения труда, т.е. качественного изменения характера работы, существующее в таких формах, как расширение ответственности, предоставление больших прав в деле распоряжения ресурсами, участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп, повышение информированности. Условиями эффективного внедрения методов обогащения труда считаются технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволит сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта как для работника, так и для организации. Совмещение может происходить как в пределах одной рабочей функции за счет расширения обязанностей, так и выполнения обязанностей, относящихся к различным функциям, не требующим, однако, дополнительной квалификации или противоположно ему упрощение обязанностей, связанное с их расчленением на составляющие элементы. Все это позволит с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнить рабочий день и в целом повысить производительность труда. На основе предложенных мероприятий, мы смогли разработать карьерную карту. Ее можно увидеть в приложениях (6,7,8,9). На следующем этапе проведем оценку эффективности разрабатываемых мероприятий. |