карьерный консультант. Совершенствование системы управления карьерным ростом персонала
 Скачать 2.23 Mb.
|
|
2.2 Качественный и количественный анализ персонала «Пермэнерго» Главным фактором эффективной деятельности любого предприятия, в том числе это касается предприятий энергетической направленности, становятся человеческие ресурсы и их рациональное использование. Ключевыми целями кадровой политики Общества, призванными обеспечить достижение стратегических целей Общества и электросетевого комплекса в целом являются: Планирование потребности в персонале - обеспечение наличия достоверной информации об оперативной и прогнозной численной и качественной потребности в трудовых ресурсах, необходимой и достаточной для выполнения поставленных перед Обществом задач; Своевременное обеспечение потребностей Общества в персонале требуемой квалификации; обеспечение эффективности деятельности персонала, рост производительности труда в Обществе. Основные направления Кадровой и социальной политики Общества: В области организационного проектирования: типизация организационных и функциональных структур; приведение организационной и функциональной структуры в соответствие текущим потребностям и задачам Общества; В области управления численностью: обеспечение роста производительности труда; реализация организационных мероприятий - централизация / децентрализация функций, оптимизация функциональных процессов; В области кадрового обеспечения и развития персонала: планирование текущей и перспективной потребности в персонале, основанное на единых методологических принципах; реализация программ мобильности персонала в целях обеспечение квалифицированным персоналом трудодефицитных районов, работа с кадровым резервом; разработка унифицированных квалификационных требований, определяемые уровнем должности и видом 56 деятельности; развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала Компании в направлении широкого использования возможностей региональных учебных центров и внедрения гибких технологий обучения; усиление сотрудничества с ведущими российскими учебными заведениями высшего, среднего и дополнительного профессионального образования; осуществление мероприятий по омоложению персонала в Компании, в особенности рабочих и инженерно-технических специалистов. В области управления эффективностью деятельности персонала (мотивация персонала): определение для работников Общества индивидуальных, четких и измеримых рабочих целей, и соответствующих мотивационных схем; реализация системы оплаты труда, базирующейся на единых принципах с учетом региональных особенностей, и обеспечивающей конкурентоспособный уровень дохода по сопоставимым должностям в регионах. В области социальных льгот и гарантий: развитие социального партнерства с профсоюзной организацией; реализация программ социальной защиты и корпоративной поддержки работников; реализация программ социальной и культурной направленности - поддержка трудовых династий, творческие конкурсы, культурно-массовые мероприятия, благотворительные акции, а также проекты в области физкультуры и спорта, пропагандирующие здоровый образ жизни. Среднесписочная численность персонала ОАО «МРСК Урала» в 2017 году составила 4 880 чел. Снижение среднесписочной численности в 2016 году обусловлено проведением мероприятий по оптимизации численности административно-управленческого персонала. Укомплектованность персоналом Общества на протяжении трех лет стабильна и поддерживается на достаточно высоком уровне, не ниже 97%. Значительную долю работников филиала ОАО «МРСК Урала»- «Пермэнерго» составляет персонал в возрасте от 25 до 50 лет (69%). На протяжении с 2015 по 2017 годы наблюдается снижение доли работников 57 возрастной категории «от 50 лет до пенсионного возраста» (на 1 п.п. с 2015 года). Рисунок 6 Структура персонала по возрасту за 2015-2017 гг., % Средний возраст работников на протяжении рассматриваемого периода составляет 40 лет. Но с течением времени все же имеет тенденцию к старению. Таблица 15 Портрет персонала за 2015 - 2017 гг. Показатели 2015 2016 2017 Среднесписочная численность 4922 4847 4880 Соотношение численности АУП / ПП 443/4479 385/4462 383/4497 Активная текучесть кадров (норма для предприятия 6,5%) 3 2 3 Нарушение дисциплины (прогулы) 25 22 20 Средний возраст на предприятии 40,3 40,5 40,7 Соотношение женщин и мужчин 1082/3840 1083/3764 1075/3805 Соотношение численности административного персонала к промышленно производственному в среднем не превышает 10 %, а это значит, что на одного руководителя в среднем приходится 8-9 подчиненных. Активная текучесть кадров составляется в 2-3 %, при норме установленным по предприятию в 6,5%. По отрасли же по норме считается 10- 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2015 2016 2017 6% 5% 4% 66% 67% 69% 23% 22% 22% 5% 6% 5% до 25 лет от 25 до 50 лет от 50 лет до пенсионного возраста работающие пенсионеры 58 15 %. Нарушение дисциплины уменьшается, в интересах компании, чтобы данный показатель имел значение ноль. Соотношение женщин и мужчин на предприятии находится на отметке 1/3. Преобладание мужского пола говорит о специфике работы в электроэнергетической отрасли. Можно отметить, что компания в качестве основных задач в этой области ставит заботу о людях, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного успешно решать вопросы по обеспечению надежным и бесперебойным электроснабжением жителей Пермского края филиала ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго». Улучшение показателей - это результат серьезной последовательной работы кадровых подразделений. Персонал ОАО «МРСК Урала» характеризуется высоким уровнем квалификации работников – 85% работников имеют профессиональное образование. Данный показатель увеличивается за последние три года. Согласно изменениям, с 1 июля 2016, года вступил в силу Федеральный закон от 02.05.2015 № 122-ФЗ, если Трудовым кодексом, Федеральными законами, иными нормативно-правовыми актами установлены определённые требования к должности и квалификации работника, то работодатель обязан применять соответствующий профессиональный стандарт. Другими словами, работодатель будет обязан учитывать требования профессионального стандарта при приеме на работу новых сотрудников, разработке должностных инструкций и системы оплаты труда. На данный момент компания не в праве брать на работу без первой рабочей профессии и профильного образования. Обучение относится к числу приоритетных направлений Кадровой и социальной политики Общества и регламентируется Положением об обучении персонала ОАО «МРСК Урала», а также с требованиями Правил работы с персоналом в организациях электроэнергетики Российской Федерации. Ключевыми поставщиками образовательных услуг, помимо собственного учебного центра, являются также: ФГАОУ ДПО "Петербургский 59 энергетический институт повышения квалификации"; ФБУ УМК "Ростехнадзора"; ФГАОУ ВПО "УрФУ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина". Рисунок 7 Структура персонала по уровню образования за 2015-2017 гг, %. Наибольшую долю среди обученных занимает производственный персонал - 95% (4636 человек). Данный показатель в 2016 году составил 94%. Структура персонала, прошедшего обучение, в разрезе административно- управленческий персонал (АУП), производственный персонал (ПП), представлена ниже: Рисунок 8 Структура персонала, принявшего участие в обучающих мероприятиях в 2017 г. с отрывом от работы по категориям, %. На базе корпоративного учебного центра НЧОУ ДПО «Учебный центр 5% 95% Административно- управленческий персонал Производственный персонал 60 «МРСК Урала» в 2017 году прошли профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации 3856 человек, что составляет 79% от общего числа обученных. Основную долю обученных на базе корпоративного учебного центра также составляет производственный персонал – 97,4% (4753 человека). Фактические затраты на подготовку персонала (независимо от источников) составили 80 858,06 тыс. руб., из них 62 657,65 тыс. руб. (77,5%) на подготовку персонала на базе корпоративного учебного центра. Количество поступления рационализаторских и инновационных предложений растет, для компании это очень весомый показатель, так как к 2025 году вся система электроэнергетического комплекса переходит на цифровую электроэнергетику в рамках программы развития России. Очень важно, чтобы специалисты участвовали в таких разработках. Так как в компании создан кадровый резерв, он способствует продвижению своих сотрудников по карьерной лестнице. Очень важно, чтобы сотрудники проходили путь от самых низов, ведь так человек будет более компетентен в своей работе, ведь в основе сотрудники должны в мастерстве владеть навыками и умениями низшего звена, делать свое дело качественно и иметь представление чем занимаются его коллеги, а также поверхностно иметь представление чем занимается его руководитель. Количество взятых сотрудников из кадрового резерва растет и по данным 2017 года составил 666 человек. Хорошо просматривается размер выделяемого бюджета на развитие трудового потенциала, данный показатель растет, что говорит о заинтересованности компании в развитии человеческих ресурсов. В рамках проводимых аттестаций и проверок на фактического соответствие профессиональным стандартам можно увидеть, что компания начала эту работу только недавно, и составляет около 25%. У компании есть еще время до 2020 года, чтобы привести данный показатель к 100%. 61 Доля работников, принявших в отчетном году участие в обучающих мероприятиях с отрывом от работы к среднесписочной численности персонала составляет 58 % (2830 человек), что на 3 % (146 человек) больше по сравнению с 2016 годом (табл. 16). НЧОУ ДПО Учебный центр ОАО «МРСК Урала» является ключевым партнером в области образовательных услуг и предлагает свыше 300 лицензированных программ в сфере профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации по различным профильным направлениям, максимально удовлетворяя потребности Общества в обучении персонала рабочих специальностей, а также специалистов и руководителей профильных подразделений. В структуру Учебного центра входят современные полигоны грузоподъемных механизмов, газоэлектросварки, учебно-стендовой подстанции, распределительных сетей. ОАО «МРСК Урала» активно взаимодействует с образовательными организациями высшего и среднего профессионального образования. Ключевыми направлениями сотрудничества с образовательными организациями являются: обеспечение практико-ориентированной подготовки кадров; подготовка, профессиональная переподготовка и повышение квалификации работников Общества; профориентационная деятельность; кадровое обеспечение учебного процесса; развитие и модернизация учебных баз; инновационная деятельность. ОАО «МРСК Урала» заключены 4 генеральных соглашения о сотрудничестве с профильными вузами-партнерами, один из которых это «Пермский национальный исследовательский политехнический университет»». Общество является координатором взаимодействия компаний Группы Россети с «Уральским федеральным университетом имени первого Президента России Б.Н. Ельцина» (г. Екатеринбург) - участником Энергетического образовательного консорциума. 62 Таблица 16 Трудовой потенциал организации Показатели Формулы расчета 2015 2016 2017 Образовательный уровень персонала (%) Ув = Чво / Чперс Ув = Чво / Чперс, где Чво – численность персонала с высшим образованием 39,5% 39,8% 40,6% Удельный вес сотрудников, прошедших обучение за отчетный период (%) Уо = Чо / Чперс, где Чо – численность персонала, прошедшего обучение за отчетный период 31,3 55 58 Выполнение плана по обучению сотрудников (%) П = Чо / Чп, где Чп – численность персонала согласно плана обучения 94% 95% 94% Участие сотрудников во внутренних программах обучения (%) Уво = Чо / Чво, где Чво – численность персонала, прошедшего обучение за отчетный период 1860 2643 2584 Количество рационализаторских и инновационных предложений на одного сотрудника (ед.) Чипр = Чип / Чперс, где Чип – число рационализаторских и инновационных предложений 79 100 130 Использование внутренних источников найма (%) Увв = Чвв / Чв, где Чвв – число вакантных должностей, замещенных работниками компании 847 578 666 Бюджет программ на развитие трудового потенциала персонала (в руб.) Бпр = По*k, где По – прибыль организации, k – коэффициент для формирования бюджета на программы развития трудового потенциала 17 млн. 18 млн. 22 млн. Удельный вес персонала, оцениваемого как соответствующий требованиям к трудовому потенциалу (%) Усд = Чст / Чперс, где Чст – число работников, соответствующих требованиям (компетенциям / профессиональным стандартам / функционально-должностной роли / ценностям / интегральному критерию оценки) - - 1100/4880 63 В Обществе в целях своевременного замещения должностей квалифицированными кадрами, а также для предоставления работникам возможностей получения нового опыта, поддержания их заинтересованности и рабочей мотивации, осуществляется планирование карьеры работников. Системная подготовка работников, развитие их профессиональных и управленческих компетенций, необходимых для успешного выполнения обязанностей целевой должности, осуществляется через работу с кадровыми резервами Общества. В соответствии с Положением о работе с кадровыми резервами Общества формируются следующие виды кадрового резерва: управленческий кадровый резерв и молодежный кадровый резерв. Кадровые резервы обоих видов формируются на уровнях Общества и филиала. В первом полугодии 2017 года проведена работа по доукомплектованию и актуализации состава управленческого кадрового резервам Общества на целевые должности руководителей структурных подразделений исполнительного аппарата, директоров филиалов, заместителей директоров филиалов, заместителей главных инженеров филиалов (всего 31 должность). Согласно выписки из протокола №ККиВ-55 от 19.08.2017 г. заседания Комитета по кадрам и вознаграждениям одобрен список управленческого кадрового резерва ОАО «МРСК Урала» на 2016 год в количестве 34 человек. По состоянию на 31.12.2017 в управленческом кадровом резерве Общества состоят 670 работников. В целом коэффициент обеспеченности управленческим кадровым резервом составляет 66% от общего числа управленческих должностей. В 2017 году на вышестоящие должности было назначено 7% резервистов от общего числа членов кадрового резерва, из них 3,7% на целевые должности. Среди кандидатов молодежного резерва вышестоящие должности заняли 7% резервистов. В 2017 году в рамках работы по развитию управленческого резерва реализован проект «Школа развития руководителей», предусматривающий 64 уникальные образовательные программы по направлениям «Главный инженер производственного отделения» и «Начальник района электрических сетей». По результатам оценочных мероприятий три группы финалистов (1 группа «Главный инженер производственного отделения» - 12 человек и 2 группы «Начальник РЭС» - 23 человека) в течение 2017 года участвовали в ряде образовательных мероприятий, направленных как на расширение профессиональных знаний, так и на развитие управленческих компетенций. Проект завершился деловой игрой и защитой выпускных квалификационных проектов. В рамках работы с молодежью, являющейся внешним кадровым резервом, ОАО «МРСК Урала» в 2017 году была продолжена деятельность Строительных студенческих отрядов. На конец отчетного периода численность кадрового резерва молодых специалистов в Обществе пополнилась и составляет 111 человек. Молодые специалисты приняли участие в V Международном форуме ENES 2017 «Энергоэффективность и энергосбережение. Развитие энергетики», заняв 1, 2 и 3 места в командном соревновании «Тепло/Электроэнергетика» среди более 30 команд - участников. Помимо этого, также можно отметить участие молодых специалистов в открытом корпоративном чемпионате по методике Worldskills. В 2017 г. произошло существенное обновление состава Совета директоров Общества. В действующий состав вошли четыре новых члена Совета директоров - Сергей Александрович Семериков, Владимир Владимирович Софьин, Александр Викторович Шевчук, Роман Августович Дмитрик. Таким образом, состав обновился на 36%, что привнесло в работу Совета директоров свежий взгляд на вопросы, рассматриваемые в ходе заседаний Совета директоров и его комитетов. 65 Совет директоров – состав 1 (18.06.2016-06.06.2017) Совет директоров – состав 2 (06.06.2017-31.12.2017) Гендерный состав 9 мужчин, 2 женщины 9 мужчин, 2 женщины Возрастной состав, чел. Сведения о высшем образовании Рисунок 9 Инфографика изменения состава совета директоров на 2016 - 2017 год Применяемая в Обществе система ключевых показателей эффективности взаимоувязана с размером переменной части вознаграждения менеджмента – для каждого из показателей установлен удельный вес в объеме выплачиваемых премий, квартальное и годовое премирование производится при условии выполнения соответствующих КПЭ. Социальная политика - одно из важнейших направлений, составная часть внутренней политики Общества, которая направлена на обеспечение социальной стабильности работников путем реализации социальных мероприятий. Основными целями социальной политики Общества являются: забота о работниках Общества, членах их семей, о ветеранах Общества; создание имиджа социально-ответственного предприятия для привлечения и сохранения квалифицированных кадров; создание благоприятной рабочей атмосферы; обеспечение достойного уровня жизни работников Общества в пенсионном возрасте. 1 9 1 До 35 лет 35-60 лет от 60 лет 1 9 1 До 35 лет 35-60 лет от 60 лет 4 3 2 3 3 Финансы, Экономика Юриспруденция Отраслевое Менеджмент, Управление Другое 3 3 3 4 2 Финансы, Экономика Юриспруденция Отраслевое Менеджмент, Управление Другое 66 В социальной программе Общества определены социально значимые проекты, мероприятия по их реализации и источники финансирования. Программа включает в себя следующие направления: добровольное страхование работников; негосударственное пенсионное обеспечение работников; санаторно-курортное лечение работников и детей работников; награждение работников государственными, ведомственными, корпоративными наградами; корпоративную поддержку работников в улучшении жилищных условий; работу с ветеранами энергетики; культурно- массовые и оздоровительные мероприятия для работников и членов их семей; льготы, гарантии и компенсации работникам, предусмотренные коллективным договором; благотворительные мероприятия. После проведения качественного и количественного состава персонала, был сделан вывод о том, что, не смотря на активную кадровую политику, все равно остаются люди, которые не принимают участия в жизнедеятельности компании. Они не заинтересованы в дальнейшем карьерном росте и у них низкая приверженность к компании, по причине того, что уверены, что перспективы развития, есть у тех, кто имеет тесные связи с руководством. Это можно объяснить тем, что в данный момент нет разработанной регламентированной карьерной карты, по которой люди могли бы ориентироваться в возможностях своего карьерного роста. И быть уверенными в прозрачности процедур повышения. 67 2.3 Построение карьеры персонала филиала ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго» В концепции кадровой политики в энергетике Российской Федерации подчеркивается: «Наиболее важным направлением в организации работы при управлении человеческими ресурсами становится постоянного всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающие работников отрасли постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения вакантных должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства». Концепция отводит особую роль кадровой политике развитию промышленно-производственного персонала, основанному на долгосрочном и текущем планировании на так называемых программах управления карьерой, которые включают в себя ряд положений. Электроэнергетика принадлежит к числу малотрудоемких отраслей народного хозяйства. Непрерывный характер производственного процесса обуславливает высокий уровень автоматизации производства и управления технологическим процессом. Численность персонала определяется установленной мощностью электростанций и объектов электросетевого комплекса и не зависит от выработки и передачи энергии, т.е. от режимных факторов. Между тем значительная сложность и высокая скорость осуществления технологического процесса вызывают большие психофизиологические нагрузки на промышленно-производственный персонал и органы диспетчерского управления. Работники должны иметь высокую профессиональную квалификацию, психологическую устойчивость, дисциплинированность. Причём важное значение придается как 68 производственному опыту отдельных работников, так и четко отлаженному взаимодействию различных подразделений и служб. Здесь очевидна особая роль человеческого фактора в электроэнергетике. Отсюда следуют два вывода. Во-первых, по уровню оплаты труда персонал энергокомпаний должен занимать одно из ведущих мест в народном хозяйстве. Во-вторых, требуется регулярно выделять значительные средства для подготовки и повышения квалификации кадров электроэнергетики, а также в ведении карьерного роста и ведении кадрового резерва. В филиале ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго» процесс становления деловой карьеры сотрудника идет непрерывно и начинается с момента его трудоустройства, регулируется она положением «по работе с кадровым резервом». При собеседовании обсуждаются возможности для развития и дальнейшего карьерного роста в данной организации, определяются мотивы и стремления работника реализовать собственный профессиональный потенциал. Для этого оцениваются профессиональные способности, навыки, умения. После определения личных целей и соответствия им сотрудника составляется план индивидуальной работы работника организации, предусматривающий достижение личных целей в профессиональной деятельности. В индивидуальном плане развития указывается перечень позиций, которые работник может занимать в ходе карьерного роста. Происходит сравнение возможностей работника с требованиями к той или иной должности. Источниками информации о сотруднике в компании, на основе которых принимается решение о зачислении в кадровый резерв, а также разработке индивидуального карьерного плана, выступают: Личное дело работника, фиксирует его образование, повышение квалификации, трудовые достижения и награды, трудовые взыскания, трудовые перемещения. 69 Записи как факты поведения, это могут быть файлы, отчеты, записи в журналах, (например, о поломках и остановках оборудования) и т.п. При анализе записей учитывают, о чем пишет работник, умеет ли формулировать свои мысли и четко их излагать. При отсутствии способности к четкому изложению есть смысл сомневаться в возможности продвижения, даже при наличии высокой деловой активности. Проводятся беседы со специалистами и коллегами, ценность которых определяется тем, что они позволяют использовать в анализе деятельности многолетний опыт специалистов, которые могут привести примеры успешной и неуспешной работы и раскрыть факторы, определяющие различия в эффективности профессиональной деятельности. Беседы проводятся как индивидуальные и групповые, могут принимать форму семинара, где обсуждаются различные особенности деятельности. Тестирование как средство уточнения личностного потенциала и метод быстрого обнаружения фактов. Оно показывает особенности жизненного пути и жизненной стратегии специалиста, его ценностные ориентации, интеллектуальный потенциал, особенности личности. Одной из самых важных характеристик профессионала является квалификация как степень соответствия требованиям данного уровня выполнения труда, в ее характеристиках определяется, какие профессиональные задачи должен решать специалист, что должен знать и уметь, какие личностные качества следует иметь работнику с разным квалификационным разрядом. Квалификация выражается через систему тарифных разрядов рабочих, специалистов и служащих. Все эти особенности прописаны в едином тарифно-квалификационном справочнике, также в профессиональных стандартах утвержденные Министерством труда Российской Федерации. Прописанные в этих документах положения следует принимать в особое внимание кадровым работникам при разработке карьерограмм и построении карьерных карт. 70 В процессе анализа состояния дел по карьерному продвижению в филиале ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго» выявлены определенные закономерности: Структура разработки документов по продвижению строится в соответствии с существующей в Обществе номенклатурой должностей, для которых они создаются. Главной задачей планирования карьеры является сохранение кадрового потенциала и обеспечение необходимой непрерывности в решении стратегических целей Общества. Отбор кандидатов для продвижения по карьерной лестнице производится на основе сбора и анализа необходимой информации, при этом обеспечивается принцип соответствия кандидата его будущей должности. Подбор кандидатов для повышения осуществляется на основе строгого соблюдения научно обоснованных методов оценки, подбора и расстановки персонала, предлагаемых профессиональными стандартами и ЕТКС. При этом учитываются профессионально-квалификационные требования должности, которые включают в себя (табл.17). Таблица 17 Требования к сотруднику в филиале ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго» Требования Описание 1 2 Комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника Ежегодная аттестация для подтверждение своей квалификации, выводы и рекомендации последней аттестации, обращая внимание на пометки секретаря комиссии. Соответствие kpi Производительность труда отдельного сотрудника Количество рационализаторских предложений и их внедрений, публикации в специализированных научных журналах Участие в профессиональных конкурсах Исполнение отдельных производственных заданий, прописанных в индивидуальном плане и должностных инструкциях. 71 1 2 Образовательные Средне-специальное образование Высшее образование Первая рабочая профессия (производственно- техническая учеба по специальным программам для получения) Возрастной уровень Строго старше 18 лет Деловые и личностные качества Широкий кругозор в области естественных наук, прежде всего в физике и сопряженных с ней областей знания Досконально знать устройство и функции применяемых приборов, машин, инструментов Знание множества строгих правил и количественных показателей, относящихся к режимам работы техники, ее эксплуатации, условиям безопасного труда Отвечать повышенным требованиям к психофизиологическим параметрам личности, таким как внимание (работа по его сосредоточению и распределению, переключению), хорошее зрение, линейный и объемный глазомер Требуется эмоциональная сдержанность, устойчивость в чрезвычайных ситуациях, повышенное чувство (а не просто понимание) ответственности, так как цена ошибки при работе с высоким напряжением очень велика При работе с техникой электромонтерам и инженерам как никому другому требуются дисциплинированность, предельная собранность, осторожность, решительность в трудных ситуациях, стремление к постоянному обновлению своих знаний и умений Оценка качества труда Пригодность результатов труда в долгосрочной перспективе Отсутствие нарушений трудовой дисциплины Оценка состояния здоровья Состояние здоровья персонала определяется медицинским освидетельствованием при приеме на работу и затем периодически 1 раз в год, ( существуют противопоказания к работе для лиц, обладающих стойким понижением слуха, плохим зрением, стойким слезоточением, нарушением вестибулярного аппарата) Карьерное планирование комплектуется в составе не менее двух человек на каждую должность по двум группам. Один из кандидатов по опыту работы и деловым качествам должен быть подготовлен к замещению должности в ближайшее время. 72 Другой кандидат подбирается на перспективу из состава более молодых специалистов, для которого ближайший период станет временем обучения, подготовки и становления как руководителя на резервную должность. Этот кандидата выдвигают в ближайшие 1-3 года. Далее список согласовывается с заместителем генерального директора по управлению персоналом и утверждается генеральным директором. После утверждения списка всех кандидатов расставляют на определенные должности в прописанные сроки. Состав списка в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Формирование такого списка не гарантирует обязательного выдвижения кандидатов на открытые должности. Руководителями подразделений исполнительного аппарата и производственных отделений оценивается деятельности каждого кандидата за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки деятельности рассматривается возможность дальнейшего продвижения по службе. Для улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период его нахождения в резерве, для него составляется индивидуальный карьерный план на 2 года. В индивидуальных планах предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимые теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им предстоящей деятельности. В индивидуальном плане предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, боле глубокое освоение им характера работы отдельных участков и служб, выработку организационных навыков руководства с учетом современных требований. В карьерном плане могут быть предусмотрены следующие мероприятия: решение производственных, технических, экономических 73 вопросов; повышение образовательного уровня кандидата (обучение в высших учебных заведениях); командирование специалистов на передовые предприятия для обмена опытом с последующим отчетом о приобретенных знаниях, выводах и предложениях по улучшению работы своего предприятия, подразделения; стажировка на должности, на которую специалист назначен; участие в конкурсах по совершенствованию процессов труда или управления, в разработке проектов, планов по этим направлениям; использование кандидата на преподавательской работе в системе технической и экономической учебы на предприятии; активное участие в проводимых проверках и анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Утвержденный план выдается на руки кандидату, и подшивается в личное дело работника. Для формирования карьерного понимания в филиале ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго» необходимо пройти ряд условий. Формулируется понятная всем политика кадрового продвижения и доводится до сведения всех сотрудников подразделения, которая фиксирует условия и требования к развитию и продвижению. Затем материально и нематериально стимулируется индивидуальный рост работников, за счёт этого происходит наращивание профессионального опыта, самообразованию и повышению образования. Создается корпоративная культура, поощряющая стремление к карьере как способу самовыражения в рамках организации и осуждающую карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм. Принимаются решения о выдвижении коллегиально, по возможности устранив субъективизм в принятии решений. При выдвижении человека учитываются цели как подразделения, так и личности. Для того чтобы избежать обострения взаимоотношений между резервом и существующим руководящим персоналом, выдвигаются несколько перспективных лиц, причем не на одну какую – то конкретную должность, а на группу должностей, близких по своим функциям или виду деятельности. Важной задачей является 74 помощь молодому человеку в формировании собственных целей, видения себя как специалиста, вписанного в систему электроэнергетики и нашедшего здесь для себя профессиональную, статусную и психологическую "нишу". Важно отметить, что программа работы по карьерному продвижению в филиале ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго» на разных этапах своего существования решает широкий спектр задач: усиление управленческого состава, выдвижение работников, ориентированных на карьерное и профессиональное продвижение, определение потенциала персонала и т.д. ОАО «МРСК Урала» предоставляет возможности для раскрытия собственного потенциала и карьерного роста своих работников, являющихся командой профессионалов. Готовность и способность персонала плодотворно работать, развиваться, учиться новому — залог долгосрочного успеха «ОАО «МРСК Урала. Поэтому в компании действует Единая система профессионального образования, ориентированная на решение задач, стоящих перед Компанией, комплексность рассмотрения всех вопросов, связанных с развитием персонала, индивидуальный подход при обучении сотрудников, эффективность образовательного процесса. Для того чтобы работники компании смогли ориентироваться в карьерных возможностях, нужно создать понятные и прозрачные правила карьерного роста, в которых описана система кадрового резерва, как туда можно попасть, и какие еще есть проекты и программы, в которых можно принять участие. Но на данный момент самостоятельно ее изучить вызывает сложности, стоит отметить, что карьерная карта филиала нуждается в корректировке (приложение 6). У каждого работника Компании есть возможности роста. Успех филиала ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго» – это результат слаженной эффективной работы целого спектра направлений Компании. Здесь каждый может найти место, которое наилучшим образом подходит его интересам, способностям, амбициям. 75 Проанализировав деятельность компании, можно сказать, что филиал ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго», на данный момент перестраивается в связи с государственной политикой, и компания вынуждена перейти на новые технологии в рамках цифровой экономики. Так как, ПАО «Россети», а также ее филиал ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго» являются монополистами, в связи с этим компания сталкивается с трудностями в оперативной реализации поставленных государством условий. Рисунок 10 Процессы кадровой работы 76 В такие моменты сотруднику важно не упустить свой шанс и воспользоваться возможностью проявить себя, чтобы взлететь по карьерной лестнице. Но на данном этапе люди попросту теряются в неадаптированных схемах карьерного пути, не понимая, что им нужно пройти, чтобы попасть на желаемую должность. А специалисты не заинтересованы просвещать своих подчиненных, так как думают, что они в свою очередь хотят сместить свое руководство. Для упрощения понимания процессов, происходящих в рамках кадровой политики как сотрудникам, так и руководителям предлагается следующая авторская схема (см.рис.10). Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанной выше проблемы. Обозначенные теоретические положения в первой главе и аналитическая часть второй главы легли в основу новой разработанной карьерной карты (приложения 6,7,8,9). |