карьерный консультант. Совершенствование системы управления карьерным ростом персонала
 Скачать 2.23 Mb.
|
|
3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий После описания прилагаемых мероприятий необходимо рассчитать экономическую эффективность мероприятий для применения их на предприятии. Финансирование разработанной программы мероприятий будет осуществлено за счет собственной чистой прибыли филиала ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго». Внедрение всех механизмов запланировано в течении 3 месяцев. Проведем анализ совокупной стоимости предложенных мероприятий, которая включает в себя первоначальные инвестиции I. Первоначальные инвестиции состоят из: I = Iпю + Iпк + Iпп + Iскс+ Iрос Где I пю — размер премии 25 % от заработной платы штатному юристу, для разработки эффективного трудового договора; стоимость разработки дополнительного пакета документов I пк – размер премии 25 % от заработной платы кадрового сотрудника, за консультирование каждого сотрудника информации, создание временной горячей линии кадровой поддержки I пп — размер премии 25% от заработной платы штатным программистам для обновления информации в SAP, а также разработкой онлайн таблицы с рейтингом сотрудников обновляющуюся в реальном времени, и ее дальнейшая поддержка I скс — стоимость дополнительной штатной единицы на ставку кадрового сотрудника, специализирующегося на карьере (30 000р.) I рос – создание временной проектной группы специалистов c премией в размере 40%, которые будут заниматься реорганизацией старой организационной структуры и внедрением новой (3 специалиста (экономист, кадровик, юрист)) При внедрении совокупная стоимость за 3 месяца составит: 88 I = (9000+8750+7500+30000+14000+12000+14000)* 3 месяца=285750р. Сокращение заместителей генерального директора позволит экономить до 38 млн. рублей каждый год. (60 000 заработная плата * 7 человек + 40 203.5 премия *7 человек) * 12 месяцев = (420000 + 2814245) * 12 месяцев = 38810940 руб. На сэкономленные средства вводятся ставки 2 директоров по административной и производственной деятельности. С окладом равным 70 000 + ежемесячные премии в размере 30 %. (70 000 * 2 + 28000*2) * 12 месяцев = 2352000 руб. 2352000*0,3 = 705600 руб. на страховые взносы Итак, затраты на данное мероприятие составят 3057600 руб. Далее вводятся 7 директоров департаментов, а также ставки главного инженера и главного технолога. Оклад составляет 50 000 руб. + премия в размере 25 % (50 000 * 9 + 12500 * 9) * 12 месяцев = 6750000 руб. 6750000 * 0,3 = 2025000 руб. Затраты составят 8775000 руб. Также на эту сэкономленную сумму компания может позволить себе нанять специализированных кадровых сотрудников, которые будут заниматься только карьерным ростом в компании, таких штатных единиц нужно 8, для каждого производственного отделения. С хорошим окладом и премией в размере 20% (40000*8+8000*8)*12= 4608000 руб. 4608000 * 0,3 = 1382400 руб. Итого понадобиться еще 5990400 руб. Итого по мероприятиям высвободится: 38810940 – 3057600 – 8775000 - 5990400 = 20987940 руб. По итогу перехода от организационной структуры линейно - функциональной на дивизионную, компания снизит нагрузку фонда оплаты труда и высвободит 20,9 млн. рублей. Эти деньги можно выгодно вложить в 89 развитие инновационных проектов, предлагаемых сотрудниками, на расширение социального пакета, а также на надбавки в заработной плате и премии, и другие нужды компании. Также можно предположить, что производительность труда увеличится. Ее можно рассчитать, как соотношение выручки на количество сотрудников (табл.21). Это подтверждает правильность предложенных рекомендаций. Таблица 21 Прогноз производительности труда 2016 2017 2018 2019 Соотношение выручки и количества сотрудников 65452057/4847 71069667/4880 76687277/4870 82304887/4875 Производительность труда 13503,6 14563,4 15746,8 16883 Так как предполагается что инвестирование будет осуществляться за счет собственных средств компании и с помощью инвесторов, определим коэффициент дисконтирования методом кумулятивного построения. В основе этого метода лежит следующее предположение: если бы инвестиции являлись безрисковыми, то инвесторам требовалась бы безрисковая доходность на свой капитал (то есть норма доходности, которая соответствовала норме доходности вложений в безрисковые активы); чем выше инвестором оценивается риск мероприятий, тем более высокими будут требования, предъявляемые им к данным мероприятиям доходности. Опираясь на этих предположения, в процессе расчета ставки дисконтирования необходимо учесть так называемую «премию за риск». Формулу для расчета ставки дисконтирования представим следующим образом: К = К f + К 1 + ... + К n , где К — ставка дисконтирования; 90 К f — безрисковая ставка дохода; К 1 + ... + К n — рисковые премии по различным факторам риска. В качестве безрисковой ставки будем использовать ставку доходности государственных облигаций с датой погашения в мае 2019 г. Ее величина составит 6,45%. Воспользовавшись экспертным методом проведем оценку рисков, связанных с деятельностью предприятия таблица 22. Таблица 22 Оценка рисков Наименование риска Диапазон (0-5) Принятое значение, % Размер компании 0-5 3 Финансовая структура 0-5 5 Качество управления 0-5 3 Диверсификация клиентуры 0-5 3 Возможный спад объема продаж 0-5 3 Рентабельность предприятия 0-5 3 Итого 20 Обоснуем выбор премий за возможные риски: риск «размер компании» принимается равным 3 %, т.к. предприятие монополист, работающее под надзором антимонопольного законодательства РФ риск «финансовая структура» принимается 5%, так как компания находится в зоне между критическим и катастрофическим положением риск «качество управления» принимается 3%, так как персонал не обладает высокой компетенцией и высоким профессионализмом на данном этапе диверсификация клиентуры предприятия имеет достаточно широкий круг клиентов, число которых постоянно растет, а также спад объёма продаж не предвидится поэтому ставим значения равные 3% и 3% 91 рентабельность предприятия и прогнозируемость его доходов. Ставка премии за риск рентабельности применяется на уровне 3%, так как выявлена тенденция ее последующего роста, но все еще не выгодно для инвестирования. Тогда требуемая доходность собственника, полученная методом кумулятивного построения, составит: 3%+5%+3%+3%+3%+3%+6,45% = 26,45%. Принимаем ставку дисконтирования 27% Расчет чистой приведенной стоимости мероприятий представим в таблице 23. Таблица 23 Стоимость мероприятий Наименование 0 период 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год Чистая прибыль 4 569 516 5 833 478 7 097 440 8 361 402 9 625 364 Амортизация 4 915 126 5 170 576 5 426 026 5 681 476 5 936 926 Денежный поток (чистая прибыль +амортизация) - 18 108 750 9 484 642 11 004 054 12 523 466 14 042 878 15 562 290 Дисконтирующи й множитель 1 0,79 0,62 0,49 0,38 0,30 Денежный поток дисконтированн ый 18 108 750 7 468 222 6 822 527 6 113 830 5 398 104 4 710 369 Дисконтированн ый денежный поток нарастающим итогом за вычетом инвестиций -18 108 750 -10 640 528 -3 818 001 2 295 829 7 693 933 12 404 302 Для оценки экономической эффективности мероприятий воспользуемся расчетом следующих показателей: чистой приведенной стоимости (NPV); индекса доходности (PI); внутренней нормы доходности (IRR); срока окупаемости (PP). 92 NPV рассчитывается как сумма дисконтированных денежных потоков за весь расчетный период за вычетом инвестиций. Если NPV инвестиционных мероприятий положительна, мероприятия могут быть признаны эффективными. Где СF n - чистый денежный поток; к – ставка дисконтирования. NPV в соответствии с таблицей 6 составляет 2 295 829 руб. Это показатель накопленного дохода с учетом различных рисков (дисконтирования). Чем он выше, тем мероприятия привлекательнее для инвесторов. В нашем случае показатель достаточно высокий. Индекс доходности (PI) является относительным показателем, который характеризует соотношение дисконтированных денежных потоков и величины начальных инвестиций в мероприятия, предусматриваемые для компании, т.е. сумму дисконтированных денежных потоков делим на изначальные средства необходимые для осуществления мероприятий. PI = 3 + (2295829 / 5398104) = 3,42 что больше 1. Чем больше денежные потоки, тем более высокое значение будет иметь индекс доходности, следовательно, выше привлекательность мероприятий. Внутренняя норма доходности (IRR) представляет собой ту норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. Для этого по формуле NPV простым подбором находят такое значение дисконта, при котором отдача на капитал равна вложенному капиталу, а NPV = 0. Эту величину и называют внутренней доходностью IRR. Рассчитаем внутреннюю норму доходности (IRR). Данные для расчета представим в таблице 24: n t n n k CF NPV 0 ) 1 ( 93 Таблица 24 Расчет IRR Наименование 0 период 1 год 2 год 3 год 4 год 1 2 3 4 5 6 Чистая прибыль 4 569 516 5 833 478 7 097 440 8 361 402 Амортизация 4 915 126 5 170 576 5 426 026 5 681 476 1 2 3 4 5 6 Денежный поток (чистая прибыль +амортизация) - 18 108 750 9 484 642 11 004 054 12 523 466 14 042 878 Дисконтирующий множитель 1,00 0,77 0,61 0,48 0,37 Денежный поток дисконтированный 18 108 750 7 295 878 6 511 275 5 971 654 5 231 380 Дисконтированный денежный поток нарастающим итогом за вычетом инвестиций - 18 108 750 - 10 812 872 - 4 301 597 1 670 057 6 901 437 При Е1=27%, NPV = 2 295 829 руб.; При Е2=29%, NPV= 1 670 057 руб. Где NPV — размер Чистая Приведенная Стоимость r — процентная ставка. IRR = 27 + ((2 295 829 / (2 295 829 - 1 670 057))*(29-28)) = 30,6 % В данном случае IRR = 30,6 % Внутренняя норма доходности значительно выше ставки дисконтирования, которая составляет 27 %. Это означает, что предприятие подвержено рискам в меньшой степени. РР (срок окупаемости): Рассчитывается по формуле: DPP = Т + , Где Т – число целых мес. (кварт.), когда NPV будет отрицательным; 94 n – остаток отрицательного дисконтированного денежного потока, который необходимо окупить за счет будущих поступлений; N – дисконтированный денежный поток в первом месяце (квартале), когда NPV является положительным. Для расчетов воспользуемся данными, приведенными в таблице 23. DPP = 2 г. + 2 295 829/5 398 104 = 2,4 года. Результаты представлены в таблице 25. Таблица 25 Показатели экономической эффективности мероприятий Показатели Значение 1.Чистая приведенная стоимость (NPV) при ставке 27 %, руб. 2 295 829 2.Индекс доходности (PI), руб. 3,42 3.Внутренняя норма доходности (IRR), % 30,6 4.Срок окупаемости (DPP), лет 2,4 Анализ эффективности мероприятий показал, что чистая приведенная стоимость выше нуля (2 295 829 руб.), индекс доходности больше единицы (3,42 руб.), внутренняя норма доходности (30,6 %) больше ставки дисконтирования 30,6 %, срок окупаемости – 2,4 года. Расчет представленных показателей позволяет сделать вывод о том, что предполагаемые мероприятия будут иметь большой интерес для филиала ОАО «МРСК Урала» в целом. В ходе анализа возможных рисков и выявления среди них наиболее существенных необходимо определить для каждого из них организационные меры по его профилактике и нейтрализации (табл. 26). Таблица 26 Оценка вероятности рисков и меры по их предотвращению Вид риска Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации мероприятий Меры по предотвращению 1 2 3 Разработка и внедрение эффективного контракта 1. Единовременное введение всех параметров приведет к тому что, условия могут быть просто не реализованы Вводить новшества постепенно 95 2. Недофинансирование и неисполнение обязательств компании перед сотрудниками 3. Возможен дефицит ФОТ Провести финансовый анализ прежде чем вводить разработки Правильно перераспредели ть денежные ресурсы компании Разработка и внедрение карьерной карты 1. Субъективизм при принятии решений 2. Карьерная карта не дает полной уверенности, что все будет строго по плану 3. Результат на выходе идеальный, а не реальный 4. Без внутренней мотивации будет сложно идти по намеченному маршруту 5. Люди привыкли жить одним днем, им сложно будет про планировать карту на 3-5 лет 6. Возможно за несколько лет, человек переосмыслит весь свою трудовой путь и карта ему совсем не поможет, а еще больше запутает Стандартизиров анная форма снизит субъективизм при принятии решений Изменение организационной структуры предприятия 1. При реорганизации появится элемент хаоса, увеличатся сроки адаптации 2. Временно снизится гибкость 3. Персонал может быть против их новых функциональных обязанностей Пересмотреть все должностные инструкции, сделать необходимые поправки Введение новой штатной единицы на ставку кадрового работка 1. Позволит делегировать полномочия 2. Это позволит снизить нагрузку на кадровый персонал 3. Снизится влияние человеческого фактора 4. Введение нового направления (ведение карьеры) в управлении человеческими ресурсами предполагает отдельного сотрудника На условиях эффективно контракта и обязательной стажировки 96 Таким образом, перечень возможных рисков является достаточным. Поэтому руководителям компании будет легче определить, какие риски для них наиболее вероятны, во сколько (в случае их возникновения) могут быть оценены и принять меры по их нейтрализации. Можно сделать вывод что, грамотно внедряя и развивая карьерные возможности, компания повышает эффективность своей деятельности и улучшает свой имидж за счет правильного управления человеческими ресурсами. 97 Заключение В настоящем исследовании достигнута поставленная цель разработаны направления совершенствования системы управления деловой карьерой персонала в организации. На основании анализа, проведенного в данной выпускной квалификационной работе, можно сделать следующие выводы. Организация, в которой руководители осознают серьезность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают большой шаг на пути к своему успеху. Карьера сотрудника должна формироваться исходя из желаний самого сотрудника реализовывать собственный профессиональный потенциал и из заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Затраты на планирование карьеры и обучение сотрудников надо рассматривать не только как капиталовложения в их квалификацию, но и как успех компании. При более развернутом анализе становится ясно, что эти затраты в полной мере оправдывают себя. На сегодняшний день предприятие обеспечивает электроэнергией весь Пермский край. Департамент управления персоналом является структурным подразделением ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго». Ключевые цели деятельности департамента управления персоналом, призваны обеспечить достижение стратегических целей Общества и электросетевого комплекса в целом, и одной из таких целей является обеспечение карьерного роста для сотрудников на предприятии. В теоретической части было уделено внимание ключевым понятиям таким как: карьерная политика и ее виды, карьерное планирование, система управления карьерным ростом, факторы влияния на карьерный рост сотрудников в компании, инструменты построения карьеры на предприятии. Во второй главе была проанализирована деятельность филиала ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго», занимающийся предоставлением услуг электроснабжения. По результатам проведенного финансового анализа 98 деятельности предприятия можно сделать следующие вывод компания находится в критическом состоянии и сильно зависима от дебиторской задолженности. Можно сказать, что картина совсем неутешительная и требует принятия серьезных управленческих решений, чтобы исправить положения дел в наилучшую сторону. По результатам количественного и качественного анализа структуры персонала, можно отметить, что компания в приоритетные задачи этой области ставит заботу о людях, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного успешно решать вопросы по обеспечению надежным и бесперебойным электроснабжением жителей Пермского края. Показатели по истечению трех лет, показывают в большей степени положительную динамику, а значит это качественный результат серьезной работы кадровых подразделений. В третьей главе разработаны и обоснованы мероприятия по совершенствованию деловой карьеры персонала для внедрения на практике филиала ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго». Суть предложенных мероприятий в следующем: Разработать и внедрить эффективный договор, это договор, в котором конкретизированы трудовые обязанности сотрудника, условия оплаты труда (в том числе, размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада)), показатели и критерии оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых услуг. Внедрить предложенную в рамках исследования карьерную карту для прозрачности системы управления деловой карьерой персонала. Принять к сведению изменение организационной структуры, который позволит высвобождать 20,9 млн. рублей каждый год. Ввести 8 штатных единиц на должность кадрового сотрудника, который будет специализироваться на разработке карьерных планов и заниматься 99 продвижением человеческого ресурса в компании. Использование консультационной помощи персоналу от отдела кадров позволит персоналу чувствовать помощь, заинтересованность компании в своем карьерном развитии. Персонал получит возможность своевременно спланировать свои действия по достижению промежуточных целей карьеры и быть в курсе возможных передвижений, чтобы своевременно скорректировать деловую карьеру. Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы управления деловой карьерой в компании. Проведенное исследование в целом разрешило поставленные задачи. |