Сравнительный анализ управления качества Великобритании и Японии. замечания 3 — копия. Сравнительный анализ управления качеством в Великобритании и Японии
 Скачать 67.66 Kb.
|
Развитие систем качества в ЯпонииРазвитие систем качества, их роль и влияние на развитие промышленного и экономического потенциала страны особенно наглядно проявилось в Японии. Во время Второй мировой войны японская продукция была известна своим очень низким качеством и, соответственно, крайне низкой ценой. Об отсталости японской техники в тот период дает представление следующее сопоставление. Имеющий большое значение в современной радиотехнике трансформатор низкой частоты для усилителей, изготовляемый в Японии, весил 250 т, в то время как вес такого же аппарата, сконструированного в США, составлял всего 30 г. Будучи погружен в воду, японский трансформатор выходил из строя в течение 15 минут, американский же был полностью герметичен и непроницаем. Капитуляция 1945 г. значительно подорвала экономическую систему Японии. Большая часть промышленных предприятий была разрушена. Страна была на грани моральной и физической катастрофы. Покупательная способность населения была сведена к нулю. Военное командование насильно насаждало на японских предприятиях американские методы, не внося изменений, рассчитанных на особенности японского менталитета. Однако это существенно не помешало распространению современных по тому времени методов управления. А так как результаты были положительными, американские методы вскоре распространились и на другие отрасли по всей «стране восходящего солнца». Поэтому в конце 40-х - начале 50-х годов ХХ века японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии. Был внедрен цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и изменениями для повышения уровня качества - цикл «планирование-выполнение-проверка-воздействие». Активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 г. для отдельного лица и для предприятия. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства. На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. В 1946 г. в Японии был создан Союз ученых и инженеров, в котором была сформирована группа специалистов по проведению исследований в области управления качеством. В нее вошли представители интеллигентной технической элиты: профессора университетов, представители промышленных кругов и государственные служащие. Ее основной целью стал поиск путей по совершенствованию японской промышленности, импортировании прогрессивных технологий, экспортировании высококачественной продукции в другие страны. Ожидалось, что все это будет способствовать повышению жизненного уровня японского народа. Результаты исследований позволили сделать вывод о том, что не взирая на всю привлекательность зарубежных методов и путей развития промышленности и достижение определенных положительных результатов, их нельзя импортировать в Японию в том виде, в каком они были. Следовало учитывать специфическую роль японских человеческих и социальных факторов. Чтобы добиться успехов, нужно было создавать именно японские методы, которые в большой степени опирались бы на опыт зарубежных специалистов. Поэтому после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным. Японское управление качеством в наши дни В Японии для управления качеством продукции разработаны формы и методы, значительно отличающиеся от применяемых в США и странах Западной Европы. Их особенностями являются взаимная ответственность компании и поставщиков за выпуск качественной продукции, долгосрочное планирование качества, обмен информацией, подготовка кадров в области управления качеством, стандартизации, применения вычислительной техники, аттестация с присвоением знака качества [5]. Основная концепция «японского чуда» - совершенная технология, включая технологию производства, управления и обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы. Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают системы связи с потребителем и поставщиками. В настоящее время подход к управлению качеством в Японии состоит из пяти основных функциональных элементов: Статистический анализ качества. «Тотальный» контроль качества в рамках фирмы. Массовое обучение персонала. Развитие кружков качества. Непосредственное участие высшего руководства в движении за качество. Основные принципы «тотального» контроля качества в промышленном производстве Японии оформлены в виде лозунгов, например: «Любой работник имеет право остановить конвейер, если видит, что прошел брак»; «Путь к достижению высокого качества продукции должен быть ясен как день!»; «Осуществляй 100%-ю проверку выпускаемых изделий!» Реализация принципов «тотального» контроля, всей системы в целом невозможно без всеобщего целенаправленного обучения персонала организации. Оно проводится по двум направлениям: обучение рядовых работников и обучение мастеров и менеджеров. Массовое обучение персонала проходит в рамках рабочих групп. В результате совместной деятельности члены групп расширяют опыт выявления и устранения дефектов, поиска более эффективных путей решения возникающих проблем. Расширяют свой кругозор и знания за счет встреч с рабочими группами смежников, посещения семинаров, конференций, организованных штабами качества. Процесс обучения в учебных центрах организаций направлен не только на то, чтобы дать персоналу теоретические знания, но, прежде всего на то, чтобы развить его практические навыки работы со статистическими методами выявления причин производственных дефектов. Обучение, как правило, проводится во внерабочее время и обязательно включает цикл тренировок в течение шести-восьми недель. Наряду с массовым обучением рядовых работников в Японии разработана специальная программа обучения мастеров и менеджеров, состоящая из следующих разделов: управление движением за качество; статистический анализ причин возникновения дефектов; тренинг по выработке решений проблем и задач на основе примеров конкретного производства. Японские специалисты всегда подчеркивают, что процесс обучения необходимо начинать с руководителей высшего звена. Обычно проводить занятия приглашаются специалисты-консультанты по качеству. При этом необходимым условием эффективности процесса обучения является единство теоретических знаний и конкретных примеров, рекомендаций. Важным элементом процесса обучения является система аттестаций. Обязательная аттестация проводится не только после завершения процесса обучения, но и периодически для всех без исключения сотрудников, в том числе и для управляющих-менеджеров. Ее периодичность зависит от категории сотрудников и проводится руководством соответствующих подразделений с привлечением ведущих специалистов. Некоторые категории сотрудников проходят государственную аттестацию. Успешная сдача государственного экзамена предполагает повышение зарплаты. Однако считается, что существенного изменения отношения сотрудников к целенаправленной, творческой работе по улучшению качества, можно добиться лишь вовлечением их к участию в кружках качества. Кружки качества - самостоятельно разрабатывают методы обнаружения производственных дефектов, предлагают меры их устранения, ведут поиск узких мест в процессе производства, намечают первоочередные задачи. Заседания проводятся еженедельно, если они проходят во внерабочее время, обычно компания выплачивает компенсацию. Участие в работе - добровольное. Каждый кружок возглавляет лидер, который и организует обсуждение, направляет дискуссию. Как правило, кружок возглавляет бригадир или мастер, которому помогает инструктор, ответственный за ведение журнала заседаний и выполнение программ тренировок. В крупных компаниях кружки качества возглавляет совет групп, а координирует их деятельность специальный представитель. Японские кружки качества можно охарактеризовать следующим образом: состоят из 8-10 членов - работников одного участка; лидер или избирается, или назначается, членство добровольное; заседания проходят еженедельно в течение одного часа; отрабатывается методика принятия групповых решений, статистических методов; направлены на улучшение коммуникаций среди работников, а также между исполнителями и руководством; обычно практикуется символическое (моральное) вознаграждение за участие в его работе; основное внимание направлено на выявление и решение проблем, напрямую связанных с обнаружением и устранением дефектов, а также на успешную деятельность отдельных работников и подразделения в целом. Регулярно проводятся конференции кружков качества разных уровней, как общенациональное мероприятие - всеяпонский съезд представителей кружков качества. Причины успеха работы кружков качества в Японии кроются в специфике японской культуры, которая характеризуется высокой оценкой группового поведения, кланового коллективизма. В сознании японцев доминируют групповые ценности, которые всегда оценивались выше индивидуальных. Исторически укоренившаяся клановая социальная психология создала благоприятную почву для вовлечения работников на путь интенсификации своих усилий во имя достижения одной из важнейших целей компании - повышения качества. У японца процветание фирмы, на которой он работает, вызывает неподдельную гордость. Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовых работников выступает на первый план. Принципы кружков качества сформулированы в виде следующих лозунгов: «Думай о качестве ежеминутно!»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра – устареет»; «Качество определяет судьбу предприятия». Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. Так говорит об этом один из управляющих фирмы «Санье электрикс» в Сингапуре: «Мы не очень беспокоимся о росте производительности, потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет расти автоматически. Но мы самым серьезным образом беспокоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами - через поддержание строгого контроля качества, распространяющегося на машины и оборудование, заготовки и инструменты» [8]. Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании. В связи с этим, кружки контроля качества, о которых шла речь, являются важным элементом в системе мероприятий по повышению качества продукции. |