Менеджмент. 4._Сравнительный_менеджмент. Сравнительный менеджментДисциплина Сравнительный менеджмент
 Скачать 0.64 Mb.
|
|
Сравнительный менеджмент уже не менеджер, а исполнитель». Командирование специалиста весьма часто переносит национальные или корпоративные мотивационные проблемы в зарубежное отделение. Именно поэтому диагностирование базовых мотивационных проблем и их ликвидация способствуют созданию результативной мотивации экспатрианта. 4.3.3 Влияние культурно-странового контекста на мотивационные изменения Переменные, характеризующие культурно - страновый контекст (по Г. Хофштеде), международный менеджер может использовать в качестве средства мотивационного роста. Одним из главных симптомов сниженной мотивации, особенно если речь идет о высококомпетентном сотруднике, является отсутствие инициативы и сопротивление изменениям. Поэтому использование индексов Г. Хофштеде в данном контексте должно характеризовать не только мотивационную специфику, но и инновативную. 1. Стремление избежать неопределенности — первый параметр национальной культуры по Г. Хофштеде. Он определяется тем, как общество относится к неизвестным аспектам будущего. Низкие значения данного показателя свидетельствуют в пользу работы, связанной с высоким риском, и ориентированности на стремительную вертикальную карьеру. В этих условиях менеджмент не ограничивает иерархизацию структуры и способствует созданию большого количества автономных бизнес-единиц с линейно-функциональной структурой за рубежом. Примером могут служить Соединенные Штаты, Гонконг, Канада, Сингапур, где потребности в росте и достижении наряду с базовыми потребностями являются приоритетными. В противоположность этому общества, обеспокоенные своим будущим, активно избегающие риска и с помощью технологий, законов, социальных планов пытающиеся усилить ощущение собственной управляемости, имеют высокий уровень данного параметра. Поэтому высокие показатели стремления избежать неопределенности формируют приоритетность потребности в безопасности, удовлетворение которой в международной фирме предполагает следующие действия со стороны менеджмента: соблюдение работодателем трудового законодательства страны базирования в отношении экспатриантов, страны пребывания — в отношении местных сотрудников и третьих стран — в отношении востребованных из этих стран специалистов и работников; Сравнительный менеджмент создание рабочего места, соответствующего эргономическим требованиям, требованиям безопасности, комфортности, эстетики; создание четких должностных инструкций на языке страны базирования, страны пребывания и языках третьих стран и ознакомление с ними каждого из востребованных в компании сотрудников; обеспечение стабильности функционирования компании на международных рынках; обязательное заключение с сотрудником договора найма или контракта; официально выплачиваемая заработная плата. Примером таких стран могут служить Франция, Бельгия, Греция, Португалия. Феномен стремления избежать неопределенности, детально изученный в работах многих исследователей, связан скорее с параметрами личности, а не с параметрами социальной среды. Если при этом активно востребован механизм планирования, значит, большинство сотрудников негативно воспринимают неопределенность. Планирование карьеры выступает в данном случае одним из сильнейших мотиваторов. «Избегающий неопределенности» национальный контекст использует значимость данного мотиватора для собственных сотрудников, но весьма редко востребует его в кросс-культурном взаимодействии. При этом строгий, детализированный план способен оказывать крайне негативное воздействие на творческую мотивационную компоненту. Принятие риска является производным параметром восприятия неопределенности. Данный параметр активно настраивает организационные системы и сотрудников на изменения, а значит, повышает возможности мотиватора как вызов со стороны сложной задачи. 2. Конфуцианская динамика как параметр национальной культуры рассматривается как распределение диапазона конфуцианских ценностей. Конфуцианство, привившееся на японской почве как официальная философская доктрина несколько столетий назад, и сейчас имеет сильное влияние на общество. Отрицательный полюс конфуцианской динамики представляется несколькими ценностями, включающими понятия «сохранение лица» и «предоставление лица». «Лицо» - широко распространенная категория, которую можно найти в любой культуре, — это проекция своего «я» на соответствующую ситуацию или, если говорить более конкретно, это противодействие между чувством угрозы извне и потребностью в чувстве собственного достоинства. Если личность чувствует себя униженной в результате критики, оскорбления, грубого поведения или, наоборот, ставит под сомнения способности других, «лицо» личности находится под угрозой. Сравнительный менеджмент «Сохранение лица» предполагает сохранение чувства собственного достоинства и социального статуса, в то время как «предоставление лица» — это обеспечение возможности другим «сохранить их лицо». Если основываться на исследованиях в области менеджмента, то можно сделать вывод, что подход к работе, при котором люди слишком озабочены влиянием определенных действий или событий на их собственную репутацию или репутацию других людей, отрицательно отражается на успехе разработки нового рыночного продукта. Китайские менеджеры, будучи озабочены «сохранением своего лица», в гораздо большей степени, чем их коллеги из США или Гонконга, уделяют внимание этому вопросу. Практика показывает, что китайцы мотивированы на исследовательскую деятельность даже после того, как встает вопрос о жизнеспособности проекта. Отказ от инновативности рассматривается как «потеря лица», поскольку означает признание и принятие ответственности за провал проекта. Потеря инновативности является существенным и значимым симптомом снижения мотивирования. Менеджеры из США и Гонконга более склонны к закрытию проекта, если становится ясно, что он неперспективен. Они понимают и принимают потерю средств в тех случаях, когда финансирование проекта прекращается в силу сомнительной ценности. Замечено, что самым существенным проступком в японской организации труда является принуждение кого-либо к «потере лица», неслучайно японцы прилагают невероятные усилия к тому, чтобы не унизить других. Такое поведение в инновативной системе может быть непродуктивным, если мешающий или бесполезный сотрудник остается участником проекта в ущерб как коллективу разработчиков, так и самому проекту. Конфуцианская динамика при рассмотрении мотивационного роста представляется разделенной на два полюса - положительный и отрицательный. Положительный полюс, представленный жесткой трудовой этикой, а также упором на активность и обеспечение будущего, благоприятствует мотивационному росту. Его антипод, представленный проблемой «сохранения и предоставления лица», осложняет работу по обеспечению мотивационного роста наиболее креативных сотрудников, делая упор на незыблемости структур и взаимосвязей прошлого и будущего. Иногда данный параметр рассматривают как соотношение долгосрочной и краткосрочной ориентации нации. На одном конце, положительном полюсе, находятся ценности, ориентированные на будущее, такие как настойчивость, трудолюбие, бережливость, чувство стыда, уважение родственных связей. На Сравнительный менеджмент другом конце, отрицательном полюсе, располагаются ценности, сфокусированные на прошлом и настоящем, такие как гармоничные взаимоотношения, «наличие собственного лица», традиции. Конфуцианская динамика не ограничивается культурами, исторически претерпевшими влияние конфуцианства. В реальности страной с одним из наиболее высоких значений данного параметра является Бразилия. Некоторые западные страны, например, Германия, Нидерланды, Швеция имеют средний уровень данного показателя. Гонконг, Тайвань, Япония и Северная Корея имеют самый высокий уровень данного параметра. Низкий уровень конфуцианской динамики характерен для Западной Африки, Канады и Пакистана. Двумя основными параметрами конфуцианской динамики является трудовая этика и «сохранение собственного лица». Первый параметр относится к положительному полюсу, в то время как второй формирует отрицательный полюс. Многие японские компании настроены изначально на поддержание «технологической отраслевой планки». Отличительной чертой национальной культуры, закладывающей базу для такого рода достижений, является жесткая трудовая этика. Трудовая этика формирует упорство и желание посредством многочасового труда успешно завершить задачу. М. Вебер определял данный феномен как свойство протестантской трудовой этики. Такой вариант отношения к труду разделяет все нации на две совершенно отличные группы: в определенных национальных контекстах «живут, чтобы работать», а в других «работают, чтобы жить». Первый вариант, несомненно, характеризует жесткую трудовую этическую переменную. Для восприятия сущности мотивации у представителей различных стран немаловажную роль играет понимание значимости самой работы, которая не исчерпывается экономической необходимостью, потребностью в достижении, признании, родственности и т. д. 3. Дистанция власти или глубина властных полномочий — это степень, с которой сотрудники организации и представители социальных институтов, наименее обличенные властью, готовы принять и принимают существующую неравномерность распределения власти в обществе. Общества со значительной дистанцией власти, например Филиппины, Мексика, Индия и Франция, являются в большей степени автократическими государствами и более индифферентно воспринимают социальное неравенство в отношении власти и материальных благ, чем общества с малой глубиной властных полномочий. В Австралии, Израиле, Нидерландах и Соединенных Штатах дистанция власти невелика, поэтому наиболее Сравнительный менеджмент значим принцип равенства, более выражено проявляется терпимость к различиям в социальном положении и поощряется демократический подход. Процессы децентрализации, без сомнения, коррелируют с небольшой дистанцией власти, поскольку свидетельствуют о наличии равных возможностей для всех. Децентрализация способствует достижению равноправия, предоставляя всем участникам организационного процесса равные права при принятии решения, разделяя между ними ответственность за конечный результат. Поэтому низкий показатель дистанции власти востребует принцип командообразования с присущим ему демократизмом, воспринимаемым сотрудниками в качестве действенной мотивации. Применение матричных и проектных структур более эффективно для разработки новых продуктов, технологий, бизнес-подходов, нежели использование централизованных групп разработчиков. Причины высокой эффективности децентрализованных систем кроются в снижении уровня информационной перегрузки высшего звена менеджеров, в высочайшей самоорганизации команд, в атмосфере свободного информационного обмена с минимальной степенью финансового и социального риска и в быстрой адекватной реакции на возникающие проблемы. Значительная глубина властных полномочий отрицательно воздействует на инновационные процессы организации, поскольку большая глубина подавляюще действует на креативность (продуктивное творчество) сотрудников. С другой стороны, большая дистанция власти, как, например, в системах с централизованным управлением, определяет совершенно особую роль высшего уровня менеджмента. Высшее управленческое звено формирует систему целей и задач, обязательность исполнения которых не вызывает сомнения ни у исполнителей, ни у руководителей. Жестко контролировать и координировать усилия всех участников процесса необходимо для соблюдения временного графика и бюджета. Задачи, способные быть детализированными и делегированными соответствующим исполнителям и не требующие межфункционального разрешения, реализуются наилучшим образом. Заслужить одобрение руководства означает обретение карьерного ресурса. Поэтому высокие показатели дистанции власти определяют в качестве мотиваторов неформальные межуровневые коммуникации по образцу японского метода «похлопывание по плечу», при котором руководитель в конце смены обходит рабочие места и вступает в непосредственное взаимодействие с подчиненными. 4. Индивидуализм - параметр национальной культуры, характеризующийся соотношением индивидуализма и коллективизма, которое превалирует в обществе. Сравнительный менеджмент Общество с высокой степенью индивидуализма теряет связи между членами общества, поскольку каждый сконцентрирован на собственных интересах и интересах своего ближайшего окружения. Примером стран с высокой степенью развития индивидуализма могут служить Соединенные Штаты, Великобритания, Канада и Италия. Общество с низкой степенью индивидуализма, такое как в Японии, Иране, Тайване, Колумбии, придерживается групповых ценностей и верований и поэтому преследует коллективные интересы. Высокая степень индивидуализма может быть связана с карьерной ориентацией и значимостью собственных достижений. Известные во всем мире разработчики принципиально новых продуктов — это индивидуумы, не боящиеся посвятить себя идеям, весьма рискованным и не обеспечивающим рыночный успех. Сложная, нетривиальная задача не пугает их, а неопределенность воспринимается ими как мотиватор. Ориентированность на творческую деятельность, целеустремленность являются основной предпосылкой как их успешного развития, так и развития компании. Представительство таких людей в инновационном секторе и на высшем уровне менеджмента обеспечивает конкурентоспособность организации в целом. Творческий потенциал менеджеров-новаторов, по классификации Сервана- Шрейбера, направлен на раскрытие потенциальных возможностей сотрудников компании и оптимизацию использования ресурсной базы, задействованной в успешной реализации бизнес-идей. Часто в основе создания успешных рыночных продуктов лежат усилия высшего уровня менеджмента, мотивация которого заключена в области отождествления собственных целей и целей компании, собственного признания и престижа. Новаторы же в технологическом секторе чаще всего предпочитают работать автономно, подтверждая тем самым свою индивидуалистическую ориентацию и приоритетность для них также потребности признания. Таким образом, творческий потенциал той или иной национальной культуры напрямую связан с ее индивидуализмом. Антипод индивидуализма - коллективизм - также способствует творческой приоритетности, социализации, признанию, и в определенных национальных средах при групповой структурной и культурной ориентации наилучшим образом обеспечивает мотивационный рост. Продукция японской электроники и автомобилестроения имеет превосходную репутацию, подтвержденную устойчивым спросом. В Японии коллективизм является одним из факторов, влияющих на процесс создания новых продуктов, мотивирования, обеспечения обратной связи в системе и даже доверия к менеджменту. Рабочие группы в Японии - те самые, в Сравнительный менеджмент которых зародилось большинство известных на весь мир управленческих новаций, — прямое проявление коллективизма. Клановый характер японской культуры вырабатывает чувство сопричастности, внутреннего обязательства внести свой вклад в общее дело, на чем основано японское командообразование. Японские менеджеры являются коллективистами, в то время как их антипод - американские коллеги - индивидуалистами. Высокий индивидуализм указывает на разновидность мотивации, ориентированной на собственные достижения, вертикальную карьеру, карьеру специалиста. В данном случае высокая степень самостоятельности сотрудников и делегирования полномочий определяет результативность управленческих решений. Коллективизм востребует мотивационные механизмы, подкрепляемые групповым взаимодействием, как, например, командная работа. 5. Мужественность/женственность. Элемент мужественности определяется соотношением характерной для данного общества напористости — мужественности и его воспитательной составляющей — женственности. Более мужественное общество выдвигает на первое место реализацию сложной, значимой задачи, осязаемость достижений, финансовый аспект результата, свершения и целеустремленность, в то время как женственное общество делает упор на людей, качество жизни, взаимопомощь, защиту окружающей среды, не привлекая при этом к себе внимания. Примером культур, характеризующихся высоким уровнем мужественности, могут служить Венесуэла, Италия, Германия, в то время как Швеция, Таиланд и Испания могут рассматриваться как страны с незначительным проявлением данного параметра. Высокая степень мускулинизации определяет приоритетность потребности в достижении, в успехе, власти, благосостоянии. При этом должна быть обеспечена своевременная обратная связь об уровне результативности работы и о соответствии работы установленным требованиям. Высокая степень феминизации характеризуется потребностями в общении, в принадлежности к определенной группе, потребность в признании. В данном случае в международной компании отношения с партнерами, клиентами, а также отношения между менеджментом и сотрудниками должны быть максимально прозрачными и доверительными. Систематическое проведение корпоративных неформальных мероприятий будет дополнительно стимулировать персонал и свидетельствовать об адекватности корпоративной культуры страновому контексту. В таких международных компаниях формируется ролевая и функциональная гибкость, а также активно используются возможности сетевой работы и аутсорсинга. Сравнительный менеджмент Высокий уровень мужественности, таким образом, характеризуется целеустремленностью и формализмом. Целеустремленность, несомненно, поддерживает инновативность. Четкие цели задания положительно коррелируют с отличным исполнением. Создание передовых, поистине новаторских продуктов, доверяется командам разработчиков, ставивших перед собой наиболее амбициозные цели. Формализация задач и ролей представляется чрезвычайно важным аспектом мотивационного роста. Все сотрудники предпочитают детализацию задачи и реализацию критерия срочности. Формализация ролей в японских программах создания новых продуктов является чрезвычайно важным фактором снижения вероятности конфликтов и устранения негативного эффекта на работу группы, уменьшая количество недоразумений и сокращая количество случаев пересечения полномочий. Формализация увеличивает объем информации, что, в свою очередь, плодотворно влияет на рабочий процесс. Так как сегодня персонал является наиболее существенным фактором, влияющим на производственный процесс, а высокая компонента женственности в системе - это всегда ориентированный на персонал менеджмент, большинство мотивационных проблем по определению наилучшим образом разрешаются в «мягких» управленческих системах. Доверие, дружеские взаимоотношения, дух коллективизма, низкая конфликтность положительно коррелируют с высоким качеством работы. Синергия человеческих взаимоотношений и технических навыков приводит к большему эффекту, нежели суммарный профессионализм. «Женственный» менеджмент напрямую связан с понятием органической внутренней среды. Такая среда характеризуется высокой степенью социальной и эмоциональной поддержки среди членов коллектива в момент формирования ситуации, связанной с наибольшим риском. |