Менеджмент. 4._Сравнительный_менеджмент. Сравнительный менеджментДисциплина Сравнительный менеджмент
 Скачать 0.64 Mb.
|
|
Сравнительный менеджмент человек основательный, серьезный, умный и, следовательно, сознающий, какое сложное дело вам предстоит, какие серьезные проблемы придется решать. Улыбка в такой ситуации неуместна, она только покажет, что человек легкомыслен, не сознает ответственности своего дела и поэтому довериться ему нельзя. Когда в России открывался первый McDonald’s, его русских сотрудников учили постоянно улыбаться клиентам, что вызывало большое количество сложностей, ибо, как сказал один из молодых сотрудников, «люди подумают, что мы полные дураки». Серьезное, сосредоточенное выражение лица русских на улице - не признак их особой мрачности, а лишь традиция, считающая улыбку чем-то сокровенным и предназначенным близкому и приятному человеку„. С учетом культурных различий возможна следующая классификация улыбок: Улыбка формальная - в западных культурах вид приветствия незнакомых людей, попытка обеспечить безопасность в незнакомом месте с незнакомыми людьми. В русской культуре это может иметь прямо противоположный эффект. Улыбка коммерческая - требование современного сервиса. Она насаждается в России иностранными фирмами и уже не кажется такой непривычной. Улыбка искренняя - проявление хороших чувств, хорошего отношения. Это естественная человеческая реакция на положительные обстоятельства, она не обусловлена культурой. Этот вид улыбки присущ всем человеческим сообществам, независимо от культурных условностей. Именно этот вид улыбки характерен для русских. Межкультурные различия наблюдаются и в положении тела. Например, американцы предпочитают стоять боком друг к другу во время обычного разговора, в России же это считается неуважительным. Нога на столе будет воспринята как явная «некультурность» в России и нейтрально - в США. По-разному интерпретируются тактильные элементы коммуникации (прикосновения, похлопывания и т. п.). Например, китайцы и британцы считаются наименее «трогательными» народами, поэтому неумело использованный тактильный коммуникативный акт в отношении представителя этих народов может быть даже воспринят как оскорбление. Проксемика - система взаимного использования пространства коммуникантами (близость друг к другу и т. п.). Расстояние между собеседниками зависит и от возраста, и от пола, и от степени знакомства между ними. Межкультурные различия в проксемике часто приводят к непониманию, к коммуникативным неудачам в международной деловой практике. Сравнительный менеджмент Э.Холл определил размеры личной пространственной территории человека, характерные для представителей среднего класса в Северной Америке, Англии или Австралии: Интимная зона (от 15 до 46 см). У многих европейских наций интимная зона составляет только 23 — с 25 см , а у некоторых и того меньше. Европейцы чувствуют себя уверенно и непринужденно, находясь на расстоянии 25 см от американца, не подозревая о том, что они вторгаются в его интимную зону. У немцев интимная зона распространяется примерно на расстояние вытянутой руки. В России же интимная зона заметно меньше. Незнание культурно обусловленных различий в интимных зонах различных людей может легко привести к недопониманию и неверным суждениям о поведении и культуре других. Личная зона (от 46 см до 1,2 м). Это расстояние, которое обычно разделяет собеседников на официальных приемах и вечерах, или дружеских вечеринках. Социальная зона (от 1,2 до 3,6 м). На таком расстоянии принято держаться от посторонних людей, например, водопроводчика или плотника, пришедшего заняться ремонтом в доме, почтальона, нового служащего на работе и от малознакомых людей. Общественная зона (более 3,6 м). На этом расстоянии удобнее всего стоять, когда имеется большая группа людей. А.Пиз приводит следующий пример. Когда на конференции встречались и беседовали два американца, они стояли друг от друга на расстоянии 90 см и сохраняли эту дистанцию в течение всего разговора. Когда же разговаривали японец и американец, то они медленно начали передвигаться по комнате. Американец постоянно отодвигался от японца, а японец постепенно наступал, приближаясь к нему. Тем самым каждый из них пытался приспособиться к привычному и удобному для него пространству общения. Японец, чья интимная зона составляет 25 см, постоянно делал шаг вперед, чтобы сузить пространство. При этом он вторгался в интимную зону американца, заставляя его отступать на шаг назад, чтобы расширить свое зональное пространство. Видеозапись этого эпизода, воспроизведенная с ускорением, создает впечатление, что оба они танцуют по конференц-залу, и японец ведет своего партнера. Становится понятным, почему при деловых переговорах азиаты и американцы посматривают друг на друга с некоторым подозрением. Американцы считают, что азиаты «фамильярны и чрезмерно давят», азиаты же считают, что американцы «холодны и слишком официальны». Другим примером проксемики является размещение офисов. В США чем более высокий пост занимает менеджер в служебной иерархии, тем больше его Сравнительный менеджмент кабинет. В Японии многие менеджеры не имеют личных кабинетов, но даже те, у кого они есть, предпочитают большую часть рабочего времени находиться за их пределами, общаясь с подчиненными. Японцы полагают, что раздельные помещения мешают эффективному обмену информацией между работниками в режиме реального времени, а значит - отрицательно влияют в целом на эффективность управления. Об этом свидетельствует пример с японской компанией KAO, являющейся конкурентом Procter & Gamble и Unilever. На 10-м этаже офиса компании в Токио располагаются председатель совета директоров, президент, четыре вице-президента, а также секретари. Большая часть этажа представляет собой открытое пространство с большим столом для заседаний и двумя меньшими столами, стульями, досками, расставленными повсюду проекторами. Это место называют Пространством Решений (Decision Space), где проходят все заседания с участием топ-менеджеров. Любой, входящий сюда, включая президента компании, может сесть и принять участие в любой дискуссии на любую тему. Подобное расположение дублируется и на других этажах. Рабочие места выглядят как большие комнаты без перегородок, но со столами и стульями для стихийных или запланированных дискуссий, в которых все принимают участие на равных. Доступ свободен для всех, и любой менеджер может оказаться за одним столом рядом с президентом, которого часто можно увидеть стоящим в очереди в кафетерии токийского офиса компании. Параязык - одна из форм интерпретации слов, создающая дополнительные условия и границы интерпретативного понимания, координации действий в организациях. Паралингвистические элементы сопровождают слова, они являются непроизвольными реакциями, эмоционально окрашенными проявлениями речи (например, вскрикнуть от неожиданности или радости). К паралингвистическим моментам можно отнести и языковые средства: интонацию, тональный уровень голоса, даже громкость — выражающую, например, гнев. Молчание также может относиться к параязыку. К примеру, американец будет ощущать некомфортность после 10 -15 секундного молчания, в то время как китаец предпочитает обдумать ситуацию в течение 30 и более секунд, прежде чем говорить. 4.4.5 Управление кросс-культурной коммуникацией Для повышения эффективности коммуникации в международном менеджменте помимо обычных мер по совершенствованию коммуникации в Сравнительный менеджмент организации (регулирование информационных потоков, системы обратной связи, системы сбора предложений, информационные бюллетени и т. п.) могут быть предприняты различные шаги, направленные на преодоление языковых барьеров и широкое использование современных информационных и коммуникационных технологий. Путем объединения локальных сетей своих зарубежных подразделений в одну глобальную сеть типа Интернет МНК упрощают осуществление внутрифирменной коммуникации (извещение сотрудников о нововведениях в фирме, технологиях, стратегии поведения фирмы на рынке, характере предложения товаров или услуг, разрешение внутренних конфликтов в фирме, выработка внутрифирменных решений, подготовка различных отчетов, пользование базой данных корпорации, обмен информацией о состоянии дел в филиалах и дочерних подразделениях). Современные средства и методы коммуникации обеспечивают межкультурную коммуникацию быстрее и точнее, чем, когда бы то ни было, а также позволяют устранить «шумы» в межкультурной коммуникации. В электронной коммуникации теряют свое значение невербальные средства общения. И даже условные значки в электронной почте и форумах, выражающие эмоции, имеют одинаковый смысл для всех пользователей. Перестают быть актуальными в силу физического отсутствия участников коммуникационного акта и некоторые другие барьеры, связанные с их полом, возрастом, расовой и этнической принадлежностью. Таким образом, современные технологии делают эффективность межкультурной коммуникации в международном менеджменте менее зависимой от специфики социальной организации общества. Тем не менее сохраняется потенциальная возможность кросс-культурных разногласий и конфликтов в киберпространстве, культурные различия могут оказывать влияние на развитие коммуникации в электронной среде. Коммуникативное взаимодействие через Интернет происходит в соответствии с языком и культурой участников, а также сложившейся деловой практикой. Представители высококонтекстуальных культур, например японцы, могут испытывать определенные проблемы в коммуникации с американцами, не привыкшими полагаться на невербальные средства. Во многих случаях выбор взаимоприемлемых средств коммуникации должен делаться до того, как голосовая и электронная почта или факс будут использоваться вместо личных встреч. Системы компьютерно-опосредованной коммуникации в принципе могут иметь дизайн, обеспечивающий даже более эффективную кросс-культурную коммуникацию, нежели в случае межличностного общения. Речь, в частности, идет Сравнительный менеджмент о глобальных компьютерных сетях, программных средствах автоматизации коллективной работы над проектом в распределенной сети, для которых важен кросс-культурный аспект. Например, в переписке по электронной почте представителей различных культур отдельные слова или выражения могут иметь гипертекстовые ссылки на разъяснения их значений. Например, американский менеджер (европейского происхождения) в письме от китайского партнера может увидеть слово семья, оформленное в виде гиперссылки. Получатель сообщения может в соответствии с этой гиперссылкой обратиться к другому месту в сообщении, отдельному файлу или веб-странице и т. п., где будет разъяснена роль семьи в китайском обществе или конфуцианские представления о структуре семьи. Эффективная электронная коммуникации требует культурной чувствительности даже в большей степени, чем межличностная коммуникация, из-за невозможности регулировать (контролировать) реакцию и получать обратную связь и сохранять контакты во многих случаях. МНК приходится приспосабливать свою глобальную онлайновую стратегию к местным культурам для установления взаимодействия и создания лояльности клиентов (потребителей). Использование Интернета как глобального средства коммуникации позволяет компаниям любого размера относительно быстро обозначить свое присутствие на многих рынках по всему миру. Однако само по себе глобальное присутствие не делает компании глобальными. Такие компании выясняют, что им приходится адаптировать свои приложения для электронной коммерции и бизнес-приложения типа ERP-систем к региональным особенностям помимо простого перевода с одного языка на другой. Даже запрос имени и адреса электронной почты может натолкнуться на некоторое противодействие в тех странах, где люди не привыкли давать личную информацию. Таким образом, электронная коммуникация в международном менеджменте должна учитывать различия в языках, культуре, местном законодательстве и бизнес-моделях, а также в уровне развития местной телекоммуникационной инфраструктуры. Способы преодоления языковых барьеров в международном бизнесе: Наиболее очевидный способ - привлечение внешних ресурсов в виде переводчиков. Однако с точки зрения эффективности коммуникаций работа через переводчика выглядит существенно хуже. Личные и конфиденциальные договоренности, учет тонких нюансов деловой беседы, создание непринужденной атмосферы и даже весьма полезный иногда юмор - непременные атрибуты делового Сравнительный менеджмент общения, однако делать все это через переводчика - отнюдь не лучший выход из положения. Другой способ преодоления языковых барьеров кажется также достаточно очевидным - это языковая подготовка местного персонала. Вместе с тем очевидно, что такой путь решения проблемы требует значительных затрат времени. Альтернативой языковой подготовки персонала в международной компании может быть введение единого корпоративного языка. Подобная практика используется в целом ряде фирм, таких как Siemens, Olivetti, Electrolux и Daimler - Chrysler. Преимущества внедрения корпоративного языка связаны с обслуживанием формальной отчетности, облегчением доступа и использования технической и служебной документации, обслуживанием неформальной коммуникации между операционными единицами и внутри кросс-национальных групп и т. д. Тем не менее и здесь наблюдаются очевидные сложности: длительные сроки внедрения, например, в финской компании Kone даже спустя семь лет после внедрения английского языка в качестве корпоративного на рабочих совещаниях частично использовался родной язык; на самом деле весьма непросто ввести один корпоративный язык. Например в компании Nestle персонал четко делится на две группы по двум официальным языкам компании: английскому и французскому; введение корпоративного языка часто наталкивается на сопротивление, если большая часть персонала не является его носителем, как в случае с финской компанией Kone , где таковых оказалось почти две трети; хотя корпоративный язык позволяет более или менее успешно решать проблемы внутрифирменной коммуникации в международной фирме, вряд ли он может помочь в преодолении языковых барьеров при контактах с внешней средой (зарубежные потребители, поставщики, правительские организации, международные агентства). Если компания не располагает достаточными языковыми возможностями, временем или финансовыми ресурсами для языковой подготовки персонала или введения корпоративного языка, она становится чрезмерно зависимой от единственных своих специалистов, владеющих иностранным языком. Эти специалисты становятся своеобразным языковым узлом обеспечивающим канал коммуникации фирмы с внешней средой. Более доступным и дешевым вариантом может быть найм персонала, уже обладающего требуемыми навыками, в том числе языковыми. Такой способ должен использоваться весьма избирательно и может иметь преимущества только в трех Сравнительный менеджмент ситуациях: для заполнения вакантных должностей, где знание иностранного языка является критически важным; для создания языковых узлов; и в случае найма экспатриантов. Привлечение экспатриантов для работы в зарубежных подразделениях широко практикуется глобальными корпорациями. Экспатрианты («экспаты») могут быть как гражданами страны, где располагается головная компания, или штаб-квартира, так и гражданами третьих стран. Кроме того, по существу языковая проблема не снимается. Она просто сдвигается на уровень ниже. В то время как более 80 % контактов с головным офисом осуществляется на японском языке, 90 % коммуникации на уровне местного менеджмента - на местном языке. Это является не только источником стресса для экспатриантов, но и внутренних конфликтов в подразделении. Такой подход ограничивает местных менеджеров в плане карьерных возможностей и получения выгод от культурного многообразия. Как заметили К. Бартлетт и С.Гошал, компании, подобно японским МНК, целиком полагающиеся на экспатриантов, не будут способны вывести свои зарубежные подразделения на глобальный уровень. Система обратных связей является очень важным направлением в повышении эффективности коммуникации в МНК. Различаются два вида системы обратных связей: личностная (например, совещания, телефонные переговоры и персонализированная электронная почта) и безличностная (отчеты, бюджеты, планы и т. п.). Обе системы помогают зарубежным подразделениям отчитываться перед своими головными офисами и, наоборот, головным офисам осуществлять контроль за деятельностью своих филиалов и подразделений, устанавливать цели и определять стандарты. В настоящее время наблюдается различная степень обратных связей в МНК. Такая система, в частности, актуальна для компаний, по терминологии К. Бартлетта и С. Гошала, международных и глобальных, в которых зарубежные подразделения и филиалы зависят от головного офиса, и, стало быть, больший объем взаимодействия между ними предопределяет больший потенциал для конфликтов на основе культурных различий. Менее актуальной система обратных связей соответственно может быть для МНК со структурой типа мультинациональной компании, где зарубежные подразделения имеют сравнительно мало контактов со штаб-квартирой. Рекомендуемая литература Сравнительный менеджмент 1. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. Сравнительный менеджмент. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2008. — 480 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов») 2. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2005 3. Райченко А.В. Административный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – (Учебники для программы МВА) 4. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности: Учеб.- практ. пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006 5. Симонова Л.М., Стровский Л.Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. – М.: ЮНИТИ, 2003 6. http://helpiks.org/5-66485.html 7. http://eos.ibi.spb.ru/umk/10_10/5/5_R0_T3.html |