Менеджмент. 4._Сравнительный_менеджмент. Сравнительный менеджментДисциплина Сравнительный менеджмент
 Скачать 0.64 Mb.
|
|
Сравнительный менеджмент Отсюда вытекает, что в этих типах культур методы оказания влияния на подчиненных существенно расходятся. В различных странах индивиды проходят разный путь, прежде чем становятся руководителями предприятия. В одних странах бизнес — элиту составляют аристократы-помещики, в других — выходцы из среднего класса. Во Франции менеджерами становятся выпускники определенных высших учебных заведений, в США диплом престижной бизнес-школы — норма для топ-менеджеров, а в Великобритании этому не придают особого значения. В Советском Союзе большинство директоров имели техническое образование, что свидетельствовало, прежде всего, о недооценке экономических проблем в условиях антирыночной экономики и избыточной переоценке производственных проблем, и именно поэтому первыми лицами чаще становились линейные руководители. В силу этих причин большинство ведущих отраслей промышленности были убыточными и существовали только за счет постоянных государственных дотаций. Для западных экономик, в частности американской, характерно формирование высшего слоя менеджмента из людей, имеющих юридическое или экономическое образование. Бизнес в некоторых азиатских странах (например, в Тайване, Индии, Китае) носит семейный характер, и управленческие позиции занимают члены клана, глава которого возглавляет дело. Понятно, что различия в происхождении, образовании, социальных связях и карьере не могут не сказаться на стиле руководства. В ориентированном на результат англосаксонском менеджменте невозможен тип социального контроля, который практикуется во Франции, а австрийским менеджерам не приходится рассчитывать на привычку подчинения и беспрекословный авторитет старших, на что опираются их индийские коллеги. Стиль принятия решений Культура предопределяет также особенности процесса принятия решения в той или иной стране. Например, европейская традиция заключается в том, что менеджеры в значительной степени основываются на прошлом опыте, решения подготавливаются тщательно, большое внимание уделяется их качеству. Американские менеджеры склонны в большей степени сосредотачиваться на будущем, перспективах. Решения принимаются ими быстрее, большую значимость имеет сам факт принятия решения, чем основательность его обоснования. Еще в большей мере скорость принятия решения ценится в Латинской Америке, где подчиненные ждут от начальства именно решительности. Причем, если в США Сравнительный менеджмент принято рационально обосновывать решения, то для латиноамериканцев это не столь важно — релевантная информация может собираться в явно недостаточной степени, а само решение приниматься иррационально. Латиноамериканские менеджеры значительно чаще поддаются эмоциям и полагаются на интуицию и импровизацию, чем их северные соседи. Дж. Д. Гарброн отметил у бразильских менеджеров тенденцию, которая, возможно, минимизирует последствия иррационального принятия решения и которую можно определить как «подождем - увидим». Бразильцы стараются избегать кардинальных мер по преодолению серьезных проблем, предпочитая паллиативные решения. Японцы, как уже отмечалось выше, предпочитают групповое принятие решения и склонны полагаться на других при решении проблем. В США также популярен командный дух и партисипативные методы управления. Однако здесь в их основе лежат учет индивидуальных особенностей и делегирование полномочий. Впрочем, С. Ронен полагает, что это касается менее важных решений. Согласно уже упоминавшимся выше исследованиям Басса и Бургера, в наименьшей степени предпочитают и используют коллективные методы принятия решения представители романской культуры — испанцы, португальцы, итальянцы, французы. Они же в наименьшей степени полагаются на других при решении проблем, что не удивительно, так как эти аспекты взаимосвязаны. Еще один важный аспект, характеризующий стиль управления, - степень его демократизма. Выделяют такие измерения, как распределение власти (демократия - автократия) и способ принятия решения (директивность - партисипативность). Автократический стиль связывается с возможностью прямого применения насилия или угрозой его применения. Демократический лидер основывает свою власть на умении добиваться большинства при голосовании или пользуется доверием своих последователей. Способ принятия решения может основываться на вовлечении подчиненных в этот процесс или их исключения из него. Вовлеченность может осуществляться разными путями. Руководитель может консультироваться с подчиненными (с глазу на глаз или в группе), а также передавать им полномочия по принятию решения. Ситуационные теории лидерства связывают эффективность того или иного стиля принятия решения с характером решаемой задачи, состоянием внешней среды, особенностями организации, квалификацией менеджмента. Исследования в рамках сравнительного менеджмента показали, что национальные особенности являются составной частью ситуации. В работе Орпена приводится пример, когда успешные южно-африканские и американские компании, Сравнительный менеджмент находящиеся примерно в одинаковых условиях (низкой конкуренции) были в смысле принятия решений организованы по-разному. В южноафриканских компаниях, как и следовало из теории, решения принимались централизованно, но в США децентрализованные компании оказались успешнее. Американская культура менеджмента, как известно, основывается на индивидуальной ответственности работника, а это, в свою очередь, связано с правом принятия решений. Отсюда предпочтительность децентрализации принятия решений в случае, когда другие обстоятельства говорят в пользу централизации. Ясно, что в Южной Африке в условиях апартеида, идея вовлечения всех работников в процесс принятия решений без учета расовой принадлежности встречала серьезное идеологическое и культурное сопротивление и просто не была бы работоспособной. Исследования в других странах подтвердили, что использование партисипативных методов не всегда оптимально. Рекомендуемая литература 1. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. Сравнительный менеджмент. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2008. — 480 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов») 2. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2005 3. Райченко А.В. Административный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – (Учебники для программы МВА) 4. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности: Учеб.- практ. пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006 5. Симонова Л.М., Стровский Л.Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. – М.: ЮНИТИ, 2003 6. http://helpiks.org/5-66485.html 7. http://eos.ibi.spb.ru/umk/10_10/5/5_R0_T3.html Лекция 4.3. Управление мотивацией 4.3.1 Теории мотивации Теории мотивации сегодня разделяют на три весьма представительные группы. Сравнительный менеджмент Теории подкрепления делают акцент на средствах, которые контролируют поведение человека, манипулируя последствиями. Это метод основан на наблюдении за сотрудником, чтобы выяснить, какие подкрепления оцениваются сотрудником наиболее высоко. Подкрепление - это управление последствием как результатом поведения. Б. Ф. Скиннер, чья теория лежит в основе данного подхода, пошел дальше изучения стимула и реакции: он классифицировал реакцию сотрудника на ответную (возникающую в результате стимула) и оперантную (возникающую вследствие ожидания стимула). В основе манипуляции последствиями в теории подкрепления лежит закон эффекта Э. Л. Торндайка. Закон эффекта формируется просто, но обладает большой силой: поведение, которое влечет за собой приятный исход, повторяется с большой вероятностью, тогда как повторение поведения, чреватого неприятным исходом, маловероятно. Обнаруженное в теории подкрепления мало- предсказуемое поведение сотрудника в связи с его совестливостью, например, определило в данном подходе весьма значимую систему ограничений. Речь идет о ситуации совершения нежелательного поведения, вследствие которого не возникает отрицательного стимула (наказания). Такой сотрудник с еще большим усердием исключает нежелательное поведение, чем в ситуации применения к нему отрицательных стимулов. Содержательные теории фокусируются в основном на потребностях индивида - физиологическом или психологическом дефиците, который мы стремимся уменьшить или от которого хотим вообще избавиться. Данные теории исходят из предположения, что работа менеджера состоит в создании условий, оказывающих положительное воздействие на удовлетворение потребностей индивида. Они помогают объяснить, каким образом плохое выполнение работы, нежелательное поведение, низкая удовлетворенность работой могут возникать в результате неудовлетворенных потребностей. Четыре самые известные содержательные теории были разработаны А. Маслоу, Д. Мак-Клеландом , К. Альдерфером , Ф. Герцбергом . Теории Маслоу и Альдерфера принадлежат к теориям иерархии потребностей. Авторы исходили из предположения, что существуют приоритетные потребности, которые лежат в основе пирамиды потребностей, а значит, их следует удовлетворять прежде всего. В теории Маслоу последующие уровни актуализируются лишь при удовлетворении предшествующих уровней, при этом предусмотрен лишь прогресс в пяти группах потребностей: физиологических, безопасности, социальных, статусных и творческих. Сравнительный менеджмент В теории Альдерфера предусмотрен и регресс, т. е. возможность перехода на предшествующие уровни. Уровней при этом три: потребности существования, родственности и роста. В теории Мак-Клеланда выделяются три потребности,более всего влияющие на поведение индивида: потребности в достижении, признании и власти. Кстати, весьма близок к данной теории был М. Вебер, предложивший в качестве трех наиболее весомых социальных мотиваторов власть, благосостояние и престиж. Герцберг классифицировал все факторы, влияющие на неудовлетворенность и удовлетворенность работой, на две группы: гигиенические и мотивирующие. К первой группе он отнес факторы, описывающие контекст работы или рабочей обстановки, ко второй - факторы, связанные с содержанием самой работы, чувством успеха, признания и ответственности. К данной группе теорий относится и модель характеристик работы Хэкмана и Олдхема, в которой названы следующие характеристики работы, определяющие мотивационный уровень сотрудника: значимость работы, ее законченность и разнообразие, наличие обратной связи при выполнении трудового процесса и возможность автономной деятельности. Процессуальные теории фокусируются на процессах мышления сотрудника (прогнозирования и сравнения, например), которые оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации сотрудника. Существует значительное количество таких теории, но наиболее авторитетные и известные из них это теория Дж. Адамса и теория В. Врума. Теория Дж. Адамса, которая носит название теории справедливости, утверждает, что, когда люди оценивают справедливость результатов своей работы по отношению к окружающим, любая воспринимаемая несправедливость является мотивирующим состоянием разума. Воспринимаемая несправедливость имеет место в тех случаях, когда кто-либо считает, что вознаграждение, полученное им за работу, уступает вознаграждению, полученному окружающими людьми за их часть работы. Теория ожиданий В. Врума утверждает, что рабочая мотивация определяется убеждениями индивида по поводу взаимосвязи усилий, эффективности работы и окончательного результата работы. На протяжении последних двух десятилетий среди исследований трудовой мотивации доминировала процессуальная теория Е. А. Локке, известная как теория постановки цели. Согласно данной теории цели влияют на мотивацию через четыре механизма: направление внимания, мобилизацию усилий, поддержку постоянства Сравнительный менеджмент задания и содействие стратегическому развитию. Теория устанавливает два важных мотивирующих признака цели: интенсивность и содержание. Несмотря на проработанность мотивационной тематики, для большинства руководителей компетентность по данному кругу проблем не характерна. Международный менеджмент более чувствителен к мотивационным проблемам, так как базовая расстановка кадров напрямую влияет на мотивацию, которая в конечном итоге определяет эффективность транснациональной экспансии. Поэтому программирование мотивационных процессов рассматривается как одна из наиболее сложных и стратегически важных задач. Во многих зарубежных странах сегодня законодательная и судебная практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ по управлению мотивацией. Управление мотивацией адресовано к сфере интересов сотрудника, к его целевым установкам и к семейной ситуации. В большинстве западных стран данная информация классифицируется как сугубо личная и даже интимная. При разрешении мотивационных проблем сравнительного менеджмента могут использоваться: - мотивационные теории позволяющие зафиксировать некие общие тенденции и лишь с некоторой вероятностью строить прогнозы поведения, особенно в рамках различных культурных контекстов; - переменные, определяющие культурный контекст, как, например, переменные Хофстеде Г., которые ассоциируются с определенными мотиваторами и потребностями сотрудников, поэтому контекст можно описать в виде возможного набора мотиваторов и потребностей; - культурно-национальный контекст который, корректируется в соответствии со спецификой ситуации и индивидуума, при этом в возможном наборе мотиваторов выделяются приоритеты; - управление мотивацией в сравнительном менеджменте - это управление взаимодействием приоритетных мотиваторов и потребностей сотрудника как носителя национально-культурных ценностей, и программы стимулирования в мультикультурном коллективе. В основе мотивации лежат потребности, интересы и даже кратковременные импульсивные желания, которые не препятствуют росту, пусть временной, результативности сотрудника. Наиболее изучена категория потребностей, но наиболее результативна категория интереса, связанного с содержанием самой работы. Национальные контексты удивительно солидарны в отношении к Сравнительный менеджмент пониманию сути мотивации. Японцы, например, говорят: «Не существует плохо работающих японцев, просто работа японца не нашла». У американцев широкое распространение получила следующая идея: «В этой жизни необходимо научиться хорошо делать любимое дело, а потом найти хорошего парня, который будет за это хорошо платить». Таким образом, интерес к выполняемой работе интернационален, но приоритетность потребностей и импульсивность желаний сотрудников имеют национальную специфику. Наиболее сложным моментом в этой связи является то, что любая теория мотивации вероятностна: то, что эффективно для одних, может быть совершенно не важным для других. То, что мотивация - внутренний процесс, на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнений. Однако регулируется данный процесс организационной ситуацией, инициируемой менеджментом. Цели сотрудника и цели компании должны корреспондироваться, а для этого международный менеджер должен использовать все возможные средства. 4.3.2 Мотивационная дифференциация в мультинациональном коллективе Наиболее изученным переменным мотивационным фактором являются потребности. Большинство мотивационных теорий, как содержательных, так и процессуальных, разработаны с учетом опыта Соединенных Штатов и соответствующего человеческого ресурса. Выводы данных теорий не всегда могут быть экстраполированы на проблемы международного менеджмента, поэтому мотивационные проблемы, равно как и другие проблемы, связанные с использованием человеческого ресурса в международном менеджменте, требуют дополнительного знания и постоянного изучения. Международный менеджер использует в качестве информационного ресурса опыт репатриантов (командированных сотрудников, возвращающихся на прежнее место работы в штаб-квартиру компании), данные об уровне и иерархии потребностей персонала в соответствующем регионе, а также собственные кросс- культурные «полевые» исследования. Несмотря на совпадение основных потребностей, приоритетность потребностей и зависимость возникновения определенных потребностей от реализации предшествующих у представителей разных народов и культур формируется по-разному. Восточные культуры более ориентированы на Сравнительный менеджмент потребности общества, а западные на индивидуальные. Иерархия, отражающая потребности китайцев, включает, например, четыре уровня и выглядит следующим образом: потребности в принадлежности; физиологические потребности; потребности в безопасности; потребности в самореализации. При этом пирамида западного сотрудника включает потребности в следующем порядке: физиологические потребности, потребности безопасности, социализации, статуса и самореализации. Проблема сравнений собственной результативности и трудового вклада с результативностью и вкладом сотрудников, выполняющих аналогичную работу, на что указывает Адамс в теории справедливости, в восточных культурах может не возникать, если сотрудник, с которым возможно таковое сравнение, старше и опытнее. Потребность в достижении, успехе по Мак-Клелланду и в росте по Алдерферу также по-разному воспринимается представителями различных культур. Если для представителя западной культуры данная потребность ассоциируется с индивидуальными достижениями, карьерным ростом и успешной социализацией, то японский сотрудник, руководствуясь базовым принципом гармонии групповых и корпоративных интересов, будет связывать данную потребность с коллективными достижениями и успехом субкультуры в целом. Представители латиноамериканских государств данную потребность связывают с семейными ценностями, а индусы - с духовным совершенствованием. Представители разных культур по-разному оценивают реальность поставленной цели и свою собственную роль в данном процессе, а также роль таких факторов, как судьба и внешняя среда. Известно, что цель для представителей западных культур может являться сильнейшим мотиватором, для восточных культур значимость данного фактора значительно снижается. Приведенные несколько примеров подтверждают сложность задачи эффективного мотивирования представителей мультинационального и мультикультурного коллектива, решение которой целиком и полностью зависит от кропотливого изучения международным менеджером особенностей представителей каждой из наций и культур, мониторинга трудовой и организационной ситуации, так как мотивация в таком коллективе, безусловно, ситуационна и многофакторна. Экспатрианты (командированные работники, которые покидают свою страну для длительной работы за границей), часто ориентированные на управленческую или обучающую деятельность, должны быть изначально высокомотированы. Недаром известное выражение гласит: «Менеджер, которого нужно мотивировать |