средства и методы в управлении качеством. Средства и методы УП. Средства и методы управления качеством

• Название: Средства и методы управления качеством
• Анкор: средства и методы в управлении качеством
• Дата: 30.04.2022
• Размер: 5.68 Mb.
• Имя файла: Средства и методы УП.doc
• Тип: Документы; #505246
• страница: 58 из 60

19.3. Сертификация в различных сферах

К сферам сертификации относят сертификацию систем обеспечения качества и экологическую сертификацию.

Сертификация систем обеспечения качества. Серьезная конкурентная борьба в условиях рыночной экономики привела к сертификации систем обеспечения качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Такая сертификация дает предприятиям много выгод и преимуществ.

Практическая деятельность по сертификации систем качества в России регламентируется основополагающими государственными стандартами: ГОСТ Р 40.001–95 «Правила по проведению сертификации систем качества в Российской Федерации»; ГОСТ Р 40.002–96 «Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Основные положения»; ГОСТ Р 40.003–96 «Система сертификации ГОСТ Р. Порядок проведения сертификации производств»; ГОСТ Р 40.005–96 «Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Инспекционный контроль за сертифицированными системами качества и производствами».

В качестве нормативных документов, на соответствие которым проводится сертификация, в Регистре используются государственные стандарты, представляющие собой принятые международные стандарты ИСО: ГОСТ Р ИСО 9000–2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»; ГОСТ Р ИСО 9001–2001 «Системы менеджмента качества. Требования»; ГОСТ Р ИСО 9004–2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».

Перечисленные ГОСТ Р относятся к взаимодействию органов по сертификации и заявителей в период, предшествующий сертификации; проведению проверок, принятию решений о сертификации систем качества, оформлению сертификатов соответствия, инспекционному контролю за сертифицированными системами качества, взаимодействию органов по сертификации с Техническим центром Регистра Госстандарта РФ.

19.4. Методы мотивации

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения поставленных целей. Влияние мотивации на поведение зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются сознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устранения их из своих движущих сил.

Имеется много теорий мотивации, например теория потребностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера, теория приобретенных потребностей Макклелланда, теория двух факторов Герцбергера и др. Вместе с этим мотивация к качественному труду имеет свою специфику, накопленную и проверенную многолетним опытом поведения работника в процессах производства продукции и услуг.

Большое значение для динамики мотиваций оказала стратегия TQM. Мотивация к качественному труду является одной из главных проблем менеджмента качества в целом для любого предприятия. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими предприятиями, где персонал, за редким исключением, не вовлечен в процессы управления и улучшения качества [22].

Известный американский экономист Дж. Гэлбрейт выделил четыре основных метода мотивации:

1. 
   принуждение;
   
2. 
   вознаграждение;
   
3. 
   солидарность (или отождествление);
   
4. 
   приспособление.
   

Три последних метода основаны на договорной основе, что позволяет взаимовыгодно увеличить направления воздействия на личность работника.

Принуждение. Этот метод основан на страхе работника подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и стресса. Человек, боясь потерять работу, быть оскорбленным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным.

Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность – это совсем не то свойство, которое способствует эффективности труда. Главное в покорности – не возражать, каким бы абсурдным, по мнению работника, ни был приказ. Практика показала что такие приказы можно не выполнять, так как чаще всего они сделаны в эмоциональном порыве начальника. Но если выполнение приказов зависит от мнения работника, то такое производство не может быть эффективным.

Вот почему все передовые страны отказались от метода принуждения. Хотя американские и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотрудника, которая мало чем отличается от принуждения.

В то же время японские корпорации стараются не использовать этот метод воздействия. Они первые (и практически единственные) пошли по пути заключения пожизненного контракта с работником. Японская практика показала исключительную эффективность такого шага в 50—80-х гг. XX в., о чем свидетельствует небывалый взлет качества продукции и работ.

В советской практике сложился репрессивный механизм управления, основанный на предположении, что каждое несоответствие является результатом ошибки, нежелания или халатности того или иного работника. Подобный механизм предполагает очень простые действия: в случае обнаружения несоответствия (или дефекта) нужно найти виновника, т.е. работника, которому можно приписать данное несоответствие, и наказать. Считалось, что наказание автоматически заставит виновника исключить возможность повторения ошибки.

Роль мастеров или инженеров вместо установления причин проблемы и их устранения уродливо трансформировалась в систему поиска виновных и соответствующих репрессий. Формы репрессий зачастую выходили за рамки нравственных и этических категории, когда публично на заводскую доску «бракоделов» заносили фамилии работников, якобы допустивших брак.

Однако персональная ошибка может быть связана с общими проблемами, вызываемыми:

• 
  наличием системных проблем;
  
• 
  внешними причинами;
  
• 
  незнанием;
  
• 
  неумением;
  
• 
  халатным нежеланием;
  
• 
  злым умыслом.
  

Только наличие двух последних проблем можно отнести к истинному виновнику. Во всех остальных случаях нужно использовать термин «причины несоответствия».

Рассмотрим конкретный пример допущения брака при работе на станке. Допустим, что рабочий не выдержал точность диаметра шейки обтачиваемого вала. Станок – это не просто оборудование, это важный элемент технологической системы, в которую также входят режущий инструмент, оснастка, режимы обработки, температура окружающей среды.

Процесс резания динамичен. Он вызывает вибрации, повышение температуры режущих кромок, износ инструмента, изменение жесткости станины и др. Каждый из этих факторов может привести к выходу параметра за пределы технической документации, если технологическая система не аттестована на точность обработки. И, конечно, свою лепту вносит квалификация и состояние организма станочника, которые влияют на вероятность допущения ошибки.

По какой причине допущен брак, т.е. несоответствие диаметра шейки вала чертежу? Вот здесь и надо группе специалистов разобраться, в чем причина дефекта и как ее искоренить. Практика показывает, что в 80 % случаев рабочий не виноват (это для не аттестованных технологических систем). В случае аттестации вероятность ошибки за счет рабочего резко возрастает, так как инструментальные погрешности этого станка не выходят за пределы допустимых.

Нельзя сказать, что в нынешних условиях на наших предприятиях можно полностью отказаться от метода принуждения. За долгие годы работы по принуждению сформировалась рабочая прослойка, которая другого языка, кроме наказания, не понимает. Таких рабочих надо или перевоспитывать, или увольнять. В современном производстве от людей с психологией раба не следует ждать большого толка.

Большую работу по мотивации к качественному труду может сыграть внедрение принципов менеджмента качества в производство, внедрение системы менеджмента качества предприятия. Философия TQM к методу принуждения, основанному на страхе, грубости, штрафах, относится крайне отрицательно.

Однако корректное применение методов принуждения, характерных для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо. Методы принуждения должны носить пограничный характер, т.е. устанавливать зоны действий, переступать которые не допускается. Это похоже на роль закона в обычной жизни людей. Не переступая границы закона, человек может быть уверен, что методы принуждения к нему неприменимы. Принуждение может касаться производственной дисциплины, в том числе, распорядка работы, соблюдения требований нормативных актов и т.п.

В сфере производства продукции меры принуждения должны быть исключены, так как это безнравственно и может оказаться препятствием к вовлечению всех работников к управлению предприятием.

Вознаграждение. Этот метод может выражаться в денежной форме, в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме – награда, благодарность, популяризация работника через средства массовой информации (газеты-, радио, телевидение), приглашение на обед с руководством и т.д. Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника.

Сочетание денежных и нематериальных вознаграждений особенно эффективно для российской текущей ситуации, поскольку большинство работников наших предприятий недостаточно обеспеченные люди и для них вознаграждение является важной прибавкой к зарплате, позволяющей то, что при обычной зарплате невозможно (новые вещи, поездки на курорт или дом отдыха, возврат задолженности и др.).

Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях и подводных камнях материального стимулирования. В экономике известно такое понятие, как полезность денег. Суть его в том, что с увеличением суммы денег, имеющейся у человека, прирост полезности денежной единицы уменьшается (рис. 38). Особенно это ощущается в России при громадной дифференциации оплаты труда. По мере увеличения доходов у людей уменьшается мотивация к денежному поощрению. Значит, чем лучше живут люди, тем меньше у них мотивационная роль денег.


Рис. 38 Функция полезности денег

Внедрение системы материального стимулирования основывается фактически на договоре купли-продажи труда в зависимости от его эффективности, в том числе качества. Обычно при этом преследуются три основные цели:

1. 
   усиление контроля над расходованием фонда заработной платы;
   
2. 
   поддержание заинтересованности работников в необходимых для компании результатах своего труда;
   
3. 
   повышение гибкости стимулирования труда в зависимости от изменения целей и задач компании.
   

При одних формах оплаты (например, сдельной и премиальной) стимулируется повышение эффективности индивидуального труда, при других – долевое участие в прибыли и премирование коллективного труда. Однако наиболее прогрессивные системы материального стимулирования исходят из того, что к повышению эффективности труда должно стремиться большинство работников независимо от того, каков вклад каждого из них. Этот подход получает все большее распространение во всем мире. Например, если в 1979 г. 8% британских фирм выплачивало годовые премии своим сотрудникам (от рабочих до руководителей), то в 1993 г. уже более 75% фирм выплачивали премии по итогам работы за год. Такого рода материальное вознаграждение способствует вовлечению большинства служащих в работу по достижению поставленных компанией целей, реализация которых приносила каждому работнику большие вознаграждения, чем работа по индивидуальной цели.

В последние годы отдельные специалисты в области управления оспаривают, и не без оснований, эффективность Систем материального стимулирования по результатам труда. В Великобритании на основе научных исследований, проводившихся независимыми группами ученых, отмечалось даже дестимулирующее воздействие оплаты по результатам труда. В доказательство этого ими приводились следующие основные аргументы:

результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невозможно рассчитать долю каждого члена коллектива в общем вкладе всех членов. Если опираться на объективные показатели, такие как доход всего коллектива, то о точности оценки индивидуального вклада не может быть и речи. А если исходить из субъективного мнения руководителей и коллег, то оценки могут быть противоречивы и отражать не деловые качества, а личные отношения;

денежное вознаграждение не является идеальным стимулом. Здесь оппоненты оплаты труда по результатам труда придерживаются двух противоположных точек зрения. Одни утверждают, что на работника значительно большее воздействие оказывает мнение коллег и удовлетворенность работой, чем материальное вознаграждение, и что с помощью материальных' стимулов можно побудить работника выполнять определенные требования в краткосрочном плане, но нельзя рассчитывать на долгосрочный эффект. Другая группа оппонентов оплаты по результатам труда считает, что денежное вознаграждение не всегда оказывает желаемое воздействие. Оно побуждает, например, торговых агентов идти на все, чтобы увеличить объемы сбыта даже в ущерб репутации фирмы;

системы материального стимулирования труда нередко снижают эффективность управления. В лучшем случае все сводится к тому, что управляющие расходуют больше времени на манипулирование стимулами, а не на выявление и использование способностей своих работников. Теперь, когда широкое распространение имеют горизонтальные структуры управления с передачей полномочий по принятию решений на самый нижний уровень иерархии, а фирмы внедряют командные методы организация труда добиваясь, чтобы все работники были ответственны за конечные результаты, системы материального стимулирования результатов индивидуального труда выглядят несколько устаревшими:

системы материального стимулирования результатов труда поглощают значительные средства. Это в какой-то части имеет место: требуются расходы на переподготовку управляющих, дорого оплачивается и оценка результатов труда. Кроме того, системы материального стимулирования не всегда позволяют контролировать рост заработной платы.

Сторонники материального стимулирования результатов труда признают, что многое из этих критических замечаний верно, но при этом утверждают, что виной тому неумелое применение систем материального стимулирования, а не сама концепция. По их мнению, с внесением определенных изменений системы оплаты по результатам труда по-прежнему способны обеспечить наиболее благоприятные условия для найма и закрепления ценных кадров.

Лучшие управляющие используют новые подходы к стимулированию труда, стремясь добиться не столько личных достижений работников, сколько улучшения результатов целых коллективов, делая упор не на количественные, а на качественные показатели. Так, в некоторых американских компаниях премии выплачиваются руководителям высшего звена управления лишь тогда, когда выявлен их вклад по нескольким направлениям деятельности, включая разработку и выпуск новых изделий.

За всеми изложенными выше противоречивыми подходами к использованию материальных стимулов просматривается общая тенденция: фирмы постепенно отходят от доминирующей системы количественной оценки труда. В настоящее время они все чаще внедряют методы, специально разрабатываемые для каждой конкретной фирмы.

Солидарность (или отождествление). В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в коллективах у работников организации развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям организации. В результате работники начинают рассматривать благополучие организации как основу своего благополучия, успехи и неудачи организации – как личные.

Это очень эффективный современный метод, в основе которого – знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т.п. Этот стиль особенно распространен в Японии благодаря кружкам качества.

Установление стиля солидарности, «семейственности» во многом зависит от психологии и поведения членов коллектива. Английский специалист С. Кови различает два типа поведения: реактивный и проактивный. В рамках реактивной модели поведение действия человека являются реакцией на внешнее воздействие. При этом реакция во многом детерминированная и однозначная. Модель реактивного поведения предполагает, что если людей за ошибки наказывать, то они будут стараться не повторять свои ошибки, если им обещать премию, то они будут работать качественно. Но может быть и обратная реакция. Вместо улучшения качества они начинают скрывать свои ошибки, чтобы понравиться руководству.

В рамках проактивной модели реакция людей на раздражители не является реактивной, она представляет собой результат сложного процесса выбора, на который влияют многие внутренние факторы, такие как самосознание, жизненные ценности и принципы, воображение, интуиция, воля и совесть.

Главное воздействие на поведение человека в организации начинают оказывать результаты согласования целей, ценностей и принципов организации и отдельных людей и групп. Если люди соединяют свои личные цели с соответствующими задачами компании, то они ощущают солидарность с ней, рассматривают свою жизнь и свои поступки как часть жизни и деятельности компании.

Проактивная позиция появляется у людей при определенном уровне образования: чем оно выше, тем больший процент людей с проактивным поведением.

Вместе с тем солидарность не обязательно связана с проактивным поведением людей, она может быть и реактивной, основанной, например, на страхе потерять работу или страхе банкротства компании.

Солидарность наиболее часто проявляется при групповой организации, так как формируется на основе взаимовлияния членов группы, хорошо знающих и доверяющих друг другу, что важно, поскольку высшие менеджеры, как правило, не являются близкими знакомыми работников и воспринимаются ими весьма отстраненно.

Если согласованные цели, ценности и принципы компании люди считают справедливыми, то они стремятся их принять. Справедливая цель может не совпадать с целью работников, но под справедливые цели они готовы перестроиться.

Приспособление. Этот метод более характерен для менеджеров среднего эшелона. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям.

Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Мотивация сильнее у тех работников, которые оказывают влияние на цели и задачи фирмы. Тогда у них появляется ощущение соучастия в важнейших стратегических вопросах фирмы и своего подразделения.

Метод «приспособление» сопровождается делегированием полномочий на те уровни управления, где они необходимы, что способствует более эффективному решению задач и проблем организации.

Формирование общих ценностей и руководящих принципов, а также соответствующего стиля менеджмента является частью корпоративной культуры компании. Поэтому сегодня компании так много внимания уделяют развитию корпоративной культуры как основы мотивации своих работников. При этом управление качеством значительно упрощается, так как нет разногласий между работниками и компанией.

19.4.1. Факторы мотивации

Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы (рис. 39): внешние, внутренние, социальные.



Рис. 39. Факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников

Первая группа – внешние факторы по отношению к компании (внешнефирменные факторы). Работник рассматривается как продавец своего труда, его личные интересы лежат вне компании: в семье, в peaлизации своих потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в своих развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд.

Труд (а значит, и его оплата) – это главное, ради чего приходит 1 человек на работу. Но здесь заложено и главное противоречие: работник – компания. Работник изначально заинтересован дать поменьше, а взять побольше. Компания через условия зарплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения старается направить интересы работника в сторону интересов предприятия.

Таким образом, внешнефирменные факторы мотивации составляют следующие элементы, связанные с условием работы и с вознаграждением:

• 
  стабильная работа;
  
• 
  комфортность и безопасность условий работы;
  
• 
  контрактные условия;
  
• 
  направление карьеры (как способ увеличить свои доходы);
  
• 
  размер зарплаты;
  
• 
  надбавки, премии (бонусы);
  
• 
  административные наказания (замечания, выговоры);
  
• 
  штрафы, увольнение.
  

Руководство компании постоянно ищет баланс между интересом предприятия и персонала, так как главное противоречие остается – компания дает больше тому, кто дал больше ей. Непрочность, неповоротливость, неэффективность такой мотивации хорошо известны. Например, сдельная оплата труда приводит к тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работает качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правильно сделанную работу, вычитать за брак.

Но даже в этом случае противоречия не устраняются. Так, американские рабочие считают, что достаточно попасть в допуск размера, остальное их не волнует. Японские рабочие, в мотивации которых используются другие принципы, стараются попасть точно в целевое значение размера.

Вторая группа – факторы внутреннего характера по отношению к компании (внутрифирменные факторы).Эти факторы учитывают, что работа – это часть жизни, которая связана с эмоциями и чувствами работников, что работник начинает себя чувствовать членом команды, объединенной общими целями, интересами и использующей взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добровольные формы работы. Данные факторы названы внутрифирменными по отношению к интересам компании, так как они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри компании.

Работник зачастую проводит большую часть своей жизни на работе, и работа становится основной частью его жизни. Его эмоционально-психологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельности. И здесь на первый план выходят такие факторы, как:

• 
  получение удовольствия и радости от работы и ее результатов;
  
• 
  отношение руководства, старших товарищей, коллег и подчиненных к самому работнику;
  
• 
  признание заслуг и достоинств работника;
  
• 
  внимание и восхищение коллег, в том числе, что особенно ценно, другого пола;
  
• 
  самовыражение;
  
• 
  лидерство;
  
• 
  карьера как стремление к лидерству;
  
• 
  личный авторитет и репутация.
  

Сюда же надо отнести и ощущение принадлежности к команде, компании, фирменный патриотизм, преданность идеалам и интересам фирмы. Все внутрифирменные факторы, особенно последние из перечисленных, создаются не только сами по себе, а за счет построения определенного социально-психологического климата в организации.

Для рыночных отношений, которым присуще волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержание доли рынка, смена профиля деятельности, вторая группа факторов (внутренних) становится особенно важной. В этой части система мотивации является частью корпоративной культуры компании, включающей:

• 
  поведенческие стереотипы и правила;
  
• 
  ценности (нравственные, этические, производственные) и принципы;
  
• 
  кодексы писаных и неписаных правил;
  
• 
  образованность персонала;
  
• 
  правила продвижения, перемещения (ротации) сотрудников и их карьеры.
  

Третья группа – факторы, относящиеся к социально-страховым условиям работы. Эти факторы связаны с ситуациями, когда работник теряет полностью или частично (временно или постоянно) трудоспособность либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь, стихийные бедствия – во всех случаях компания может взять на себя определенные компенсации. Но главное – пенсионные пособия, обеспечение и страхование здоровья служащих, медицинское обслуживание.

Если все перечисленные группы факторов согласованы с интересами компании, то они являются сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста.

Социально-страховые факторы являются факторами мотивации, основанной на договоре между работником и компанией, суть которого такова: руководство берет на себя социально-страховые заботы о работниках, а те, в свою очередь, преданно и верно служат целям и интересам компании.

Когда за плечами служащего, отдающего все силы задачам компании, имеется гарантия предприятия о его социально-экономической поддержке, труд становится не в тягость, а в удовольствие и радость, так как работник уверен в своем будущем и в будущем своей семьи. В этих условиях не только можно, но и нужно работать с полной отдачей и с качественными показателями.