Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи - Стэнли Маркус. Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи. Стэнли МаркусСекреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи
 Скачать 0.77 Mb.
|
|
С. Маркус. Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи» 42 Будет справедливо отметить, что не все посетители относились к славе Neiman-Marcus одинаково. Однажды в магазин зашел типичный владелец ранчо, сдвинул свой стенсон 14 на затылок и начал осматриваться. К нему подошла продавщица испросила, может ли она ему чем-то помочь. Я ду-у-умаю, что нет, — покачав головой, сказал он медленно, как все южане. — За всю свою жи-и-изнь я никогда не видел сто-о-олько ненужных вещей». Многие из наших покупателей в те времена платили не сразу. Особенно характерно это было для самых богатых клиентов, которые следовали традициям скотопромышленников погашать свои счета разв год, что налагало серьезные ограничения на наши финансы. Однажды отец взял меня с собой на Уолл-стрит для встречи с партнерами E. Naumberg and Sons, которые приобретали коммерческие ценные бумаги. Они посмотрели наш баланс и годовой отчета также список просроченных счетов клиентов, каждый из которых превышал тысяч долларов. Когда они насчитали более 750 тысяч долларов в этой категории, их вывод был однозначен Мистер Маркус, вы управляете не торговым предприятием вы управляете банком. Наши суровые судьи были бы поражены, если бы смогли увидеть финансовые отчеты наших должников, ведь состояние каждого из них составляло от десяти до ста миллионов долларов. Кроме того, они были верными и порядочными покупателями. Поэтому отец лично гарантировал, что каждый из этих счетов будет погашен к концу года. На следующий год, когда мы вернулись, отец снова показал финансистам список. Ситуация полностью повторилась — старые долги были оплачены, новые составляли примерно туже сумму. Партнеры E. Naumberg and Sons признали Мистер Маркус, вы действительно знаете свой бизнес. Наши потери по кредитам были незначительны даже вовремя Великой депрессии, когда большинство клиентов оплачивали счета очень медленно некоторые, возможно, использовали нас, но при этом мало кто обманывал. В конце тридцатых годов благодаря военным приготовлениям в Далласе появились новые покупатели для NeimanMarcus. Люди, работавшие в сфере военной промышленности, так же как и дикие нефтеразведчики, требовали самого лучшего, как только их доходы возрастали настолько, чтобы они могли позволить себе покупать самое лучшее. И мы старались соответствовать, расширяя и ремонтируя помещения магазина. В этот раз мы пригласили к сотрудничеству двух разных дизайнеров по интерьеру, англичанина Робсджона Гиб- бингса и американку Элеанор Лемэр. Нас до такой степени удовлетворила творческая позиция Элеанор, что мы пользовались ее услугами на протяжении следующих тридцати лет, до самой ее смерти. Мы сильно расширили отдел мужской одежды, отремонтировали два самых больших торговых зала. Чтобы финансировать эти расходы, Neiman-Marcus впервые произвел публичное размещение привилегированных акций на сумму 700 тысяч долларов, и все они были проданы в Техасе. 27 декабря, через двадцать дней после Перл-Харбора, мне позвонили из Вашингтона. Это был незнакомый мне человек, Боб Гутри из Управления военного производства (War Production Board), который предложил мне присоединиться к работе в подразделении швейной промышленности его управления. Мне предлагалось возглавить секции женской идет- ской одежды в рамках программы экономии ресурсов для помощи военной экономике. Мне было тридцать семь, у меня было трое детей, и я уже вышел из призывного возраста. На семейном совете все мы пришли к выводу, что у меня нет выбора. Я должен отреагировать на этот звонок. Мой брат Герберт уходил в армию, мой брат Лоренс, только что окончивший Ковбойская шляпа с загнутыми полями. Прим. ред В 1939 году Америка, как и Европа, готовилась ко Второй мировой войне Частное лицо, наугад ведущее разведку нефти С. Маркус. Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи» 43 Гарвардскую бизнес-школу, был офицером запаса. Холостяк Эдди, которому было тридцать три года, повестку не получил, поэтому остался в Далласе, чтобы помогать вести бизнес, при условии, что я вернусь, если он будет призван. Я начал службу в Вашингтоне 5 января года, иона стала одним из самых поучительных опытов в моей карьере С. Маркус. Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи. Военные годы Все в Вашингтоне было для меня в новинку сам город, напряженная атмосфера войны, удивительным образом сочетавшаяся с ощущением, что дела идут как обычно бюрократические процедуры и мои коллеги по офису, часть которых была здесь уже несколько месяцев. Многие из них работали потри дня в неделю, в перерывах возвращаясь к своему бизнесу и родным. Я пришел в организацию как консультант с символической заработной платой в размере одного доллара в год, государство оплачивало только мои транспортные расходы. Вначале я предполагал, что смогу ездить домой в выходные дни, пока не станет понятно, как долго продлится потребность в моей работе. Так как для наших авиалиний я не был важным пассажиром, вскоре стало очевидно, что невозможно планировать поездки домой с какой-либо определенностью. Билли один раз приехала ко мне, мы попытались найти дом, но снять его оказалось трудно и дорого. Для аренды дома нам пришлось бы заморозить тысяч долларов годового дохода — мы не хотели влезать в такие расходы. Я мог без проблем добраться до Нью-Йорка в пятницу вечером, так как на этих авиарейсах обычно хватало мест даже для таких пассажиров, как я. Мои еженедельные поездки домой в итоге сократились до одного раза в месяц, но по субботам я мог встречаться с нашими закупщиками в Нью- Йорке и таким образом оставаться в курсе всего, что происходило в магазине. К счастью для меня, главой секции мужской одежды в Управлении военного производства оказался вице-президент одного из наших поставщиков Ирвинг Сквайерс. Он ввел меня в курс дела, объяснил цели подразделения и принятую методологию. Он говорил с псевдобританским акцентом, за что получил прозвище Клип, и сумел установить хорошие отношения с главами разных подразделений управления, представителями армии и военного флота, со специалистами из Министерства труда и юристами из ведомства Джона Лорда О’Брайана, которые выступали советниками нашего управления по юридическим вопросам. Так как многие действия нашего совета затрагивали вопросы, влияющие на свободную конкуренцию, мистер О’Брайан был сильно озабочен тем, чтобы мы во всем соблюдали закон. Хотя стены нашего офиса были увешаны военными плакатами, призывавшими Действовать Сейчас, юридический департамент тормозил все наши начинания своими проволочками, рассматривая и пересматривая формулировки инструкций по экономии ресурсов. Кстати, одна из типичных банальных фраз, принятых в нашем окружении, звучала так Мы можем проиграть войну, номы должны быть уверены, что это произойдет абсолютно в рамках закона». Через несколько дней после начала работы я заметил, что ни один из руководителей секций не диктовал писем. Вместо этого они использовали телефон для долгих междугородных звонков по двадцать-тридцать раз на дню. Я выразил своему другу Клипу беспокойство по поводу такой очевидной траты государственных денег в дни, предполагавшие военный аскетизм. Он ответил Пусть это не волнует тебя. Наши звонки стоят не больше ста тысяч долларов, и это капля по сравнению стем, что тратится на эту войну. Кроме того, после войны, скорее всего, конгресс будет расследовать деятельность Управления военного производства, и то, что тыне напишешь в документах, не может быть использовано против тебя». Моей задачей в управлении был сбор рекомендаций от представителей различных отраслей швейной промышленности по снижению расходов текстильных предприятий, которые при этом должны были сохранить расход ткани и численность сотрудников, а также быть готовыми в любой момент начать работу для нужд военной экономики. Мистер О’Брайан видел такие отраслевые комитеты как демократически организованные объединения представителей различных регионов, различных производителей, различных ценовых категорий. Но проблемы отраслей были настолько разными, что пришлось создать массу С. Маркус. Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи» 45 комитетов, представлявших производителей платьев, пальто и костюмов, детской одежды, белья и корсетов. После утверждения руководством и одобрения юристами списков очередного комитета около двадцати представителей определенной отрасли должны были встречаться со мной в Вашингтоне и слушать мои пугающие речи о грядущей нехватке ресурсов. После этого они как лидеры отрасли и патриоты должны были предложить меры по экономии ресурсов на предприятиях своей отрасли без нарушения процессов и объемов выпуска гражданской продукции, а также без вреда конкуренции в отрасли. В середине декабря года было очень сложно убедить многих из них, еще помнивших Великую депрессию, что в Соединенных Штатах может существовать дефицит. Люди, польщенные вызовом в Вашингтон, были уверены в своей возможности выжить за счет имеющихся запасов тканей, если ситуация станет такой тяжелой, как я предсказывал. В целом же они ратовали либо за полумеры, либо за полное бездействие. Поэтому временами меня мучил вопрос не являются ли Битва двустороннего стрейча или Отступление нейлона более важными для промышленности, чем военные действия в Коралловом море или Тунисе? Многие из моих собственных поставщиков и даже один розничный торговец давили на меня, чтобы смягчить предлагаемые ввиду экономии нормы. Эрл Пакет, бывший в то время президентом Allied Department Stores, как-то субботним утром попросил встретиться с ним в офисе его компании. Зачем вы занимаетесь этой глупой канителью с экономией расходов Никакого дефицита не будет, — сказал он. Я ответил, что согласно прогнозам, предоставленным нам Бюро трудовой статистики и Министерством торговли, мы можем ожидать дефицита в предстоящие месяцы. Я им не верю, — сказал он. — У меня свои источники статистических данных, и там нет указаний на дефицит. Кроме того, то, что вы предлагаете, не заденет мой бизнес, но убьет ваш. За все время моей работы в управлении именно эта фраза в моем понимании больше всего напоминала предложение о взятке. До моего появления в управлении секция мужской одежды под руководством Ирвинга Сквайерса издавала распоряжения, отменяющие жилеты, отвороты брюк, костюмы с двумя брюками, накладные карманы, декоративные подкладки и брюки со складками на поясе. Регламентировалось количество булавок, используемых для упаковки мужских рубашек, и прочие мелкие сокращения. Нововведения встречали скептическое отношение и критику со стороны промышленников и отраслевых изданий, которые подвергали сомнению ценность подобной потенциальной экономии. Это дало мне представление о технике составления распоряжений и методах последующего распространения информации. Несмотря на многолетний опыт работы в области закупок и продаж готовой одежды, я взаимодействовал только сочень малой частью отрасли. Наверное, поэтому мне было неизвестно, что в 1940 году менее десяти процентов от всей выручки производителей платьев составили продажи по оптовой цене более 16,75 доллара и только два процента произведенных изделий и потребленного метража ткани были в так называемом сегменте элитных платьев. Я оказался вовлечен в массу технических подробностей о процессе производства, включая создание выкроек, раскрой и общие отраслевые уловки, поэтому занялся поиском помощника с опытом работы в швейном производстве, который мог бы уберечь меня от ловушек, расставленных, как я подозревал, некоторыми нашими отраслевыми советниками. Удача сопутствовала мне такой человек нашелся достаточно быстро. Им стал Джу- лиус Джейкобсон, вице-президент по производству компании L’Aiglon из Филадельфии. Эта компания была одним из ведущих производителей одежды для дома. Джейкобсон эффективно помогал нам в создании документации по вопросам экономии ресурсов, находя оптимальный баланс между потребностями страны и интересами отрасли. Кроме того, у меня появилась замечательная поддержка Нина Рэнделл Смитдил, бывшая закупщица спортивной одежды встала моей ассистенткой и одной из немногих женщин в штате Управления военного производства. Она преуспела в пробивании бюрократических засло- С. Маркус. Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи» 46 нов лучше любого мужчины. Она улыбалась, льстила, спорила, уговаривала руководителей различных департаментов рассмотреть проекты наших распоряжений в первую очередь. Помимо подготовки предписаний по экономии ресурсов отрасли я должен был разрабатывать распоряжения, которые фактически замораживали моду на уровне 1942 года, тем самым предотвращая ее радикальные изменения и потребность в новых коллекциях одежды. Это было несложно, поскольку военное положение автоматически исключило тему моды из интересов страны. Кстати, многие представители отрасли лояльно отнеслись к распоряжению по контролю расходования ткани Дайте нам установленное количество ткани и позвольте использовать ее по собственному усмотрению — и все будет хорошо, — уверяли они. Проблема состояла в том, что потребовалась бы армия контролирующих агентов для контроля исполнения предписания, что было нереально в условиях военного времени. Правительство не могло позволить себе расходовать подобным образом драгоценные людские ресурсы. Поэтому мы устанавливали определенные запреты на длину одежды, ширину рукава, накладные карманы, костюмы, капюшоны, на объем юбок, ширину поясов и величину припусков на швы. Любая патриотически настроенная американка, любой производитель или владелец магазина, работающий на конкурентном рынке, могли самостоятельно и легко распознать нарушения наших предписаний. Мы полагались на покупателей иконку- рентов как на своих контролирующих агентов. Ограничения, введенные нами, заморозили модный силуэт, длину юбок, фасоны рукавов и воротников — теперь ничто не могло спровоцировать женщин на избавление от уже имеющейся одежды. В то время у меня было больше власти над модой, чему любого монарха или кутюрье в мировой истории. Я остро ощущал свою ответственность и провел много бессонных ночей в размышлениях, правильное ли решение принял, не спровоцировал ли нарушения в отрасли, которые могут поставить производителей в безвыходное положение. Я внимательно прислушивался к заявлениям отраслевых советников, которые часто на собраниях говорили Это предписание выкинет нас из бизнеса. Мой советник Джулиус Джейкобсон в таких случаях заверял меня Не беспокойтесь. Нет такого правила, созданного нами, которое заставит производителя выйти из бизнеса. Они найдут способ ужиться с законом и снова преуспевать. Ион был прав Я впервые столкнулся с поразительной изобретательностью человека в стремлении выжить в условиях постоянного появления новых ограничений и предписаний. Теперь нам была жизненно необходима полная согласованная поддержка нашего первого Общего ограничительного указа L-85» со стороны отрасли и общественности. Здесь очень пригодился мой рекламный опыт. Я осознал, что это очередная рекламная кампания. Значит, она должна и может быть успешной. Зная о неудаче, которая постигла Управление по регулированию цен после обнародования его распоряжений, я решил не повторять этих ошибок. Я считал, что даже в условиях военного времени, когда все стремятся помочь стране, надо обязательно объяснять людям причины посягательств на их обычные привычки и привилегии. Я смог убедить боссов Управления военного производства позволить мне провести полномасштабную пресс-конференцию по разъяснению L-85. До этого времени все распоряжения рассылались по СМИ без каких-либо разъяснений. Помимо столичных журналистов я пригласил на пресс-конференцию редакторов ведущих модных изданий, обозревателей и корреспондентов модных информационных бюллетеней, а также всех, кто, по моему мнению, мог бы дать нам хорошие отзывы. В результате мы получили полную поддержку и от отрасли, и от прессы. Women’s Wear Daily писал Мы ожидаем, что этот документ окажет заметное благотворное влияние на швейную промышленность и что удастся достичь ожидаемого, основанного на патриотизме, сотрудничества между закупщиками и производителями, между розничным бизнесом и покупателем. Ведь все участники этого процесса непосредственно заинтересованы в исполнении предписаний правительства. Лью С. Маркус. Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи» 47 Хан, генеральный директор Национальной розничной ассоциации текстильных товаров, после разъяснений был совершенно солидарен снами Эти правила не приведут к стагнации моды и дизайна. Филипп Мангон, ведущий производитель верхней одежды, говорил: «Мне кажется, что правительство очень тщательно проработало проект новых правил. Они мудро избежали возможных неконтролируемых проверок, которые могли бы стать препятствиями для творчества и дизайна». Мы заранее ив обход всех правил управления слили нашу историю талантливым журналистам Women’s Wear Daily — Элис и Берту Перкинс, чтобы они успели подготовить разъясняющие иллюстрации к тексту нашего распоряжения. Результат оправдал избранное средство достижения цели иллюстрации сделали вводимые ограничения кристально ясными для всех участников отрасли. Вечером после пресс-конференции я полетел в Нью- Йорк, чтобы появиться в национальной новостной радиопрограмме и разъяснить причины регулирования. Я должен был убедить людей в том, что существующая мода остается в силе и нет необходимости спешить покупать новый гардероб. Двумя месяцами ранее в Нью- Йорке в своей речи, обращенной к Fashion Group, я попытался подготовить модные издания к ответственности, которая лежит на них в условиях военной экономики. Задача модных журналов, как я ее вижу, заключается в объяснении важности экономии ресурсов своим читателям из различных социальных слоев. Во власти журналов своим одобрением такой «экономной» моды разжечь пламя спроса. Лучший способ помощи со стороны СМИ в данном случае — это всесторонняя поддержка статьями и фотографиями той моды, которая наилучшим образом отражает нашу программу рационализации работы фабрик. Это воззвание принесло свои дивиденды модные издания выразили полную поддержку L-85 и помогли ввести ужесточения в моду. Я ездил по стране, разъясняя положения L-85 ассоциациям производителей и прессе. В результате мы добились максимально полного одобрения этого распоряжения. Никогда раньше наше управление не знало таких побед. Леон Хендерсон, директор Управления ценового регулирования, однажды спросил меня Каким образом вы добились таких побед, |