папапавпав. ВКР Стимулирование труда работников. Стимулирование труда работников обслуживающих подразделений (на примере ооо Тремля)
 Скачать 3.43 Mb.
|
|
Глава I. Пути совершенствования стимулирования труда работников обслуживающих подразделений 1.1 Основные направления совершенствования стимулирования труда работников обслуживающих подразделений Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления [3, с.58]. Для эффективного стимулирования, рассматриваются три функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения. Объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления. Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды [2, c.187]. Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения. Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга. Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы. Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников. Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия, а не только производственных рабочих. В связи с этим необходимо разделять понятия «эффективность труда» и «производительность труда» работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях [2, c. 191]. На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии. Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются. 1.2 Методы оценки эффективности системы стимулирования труда работников обслуживающих подразделений Методы исследования стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Одним из распространенных методов исследования является эмпирическое. Эмпирическое исследование осуществляется на основе: - анкетного опроса персонала предприятия; - экспертной оценки; - беседы (интервью); - наблюдение 1. Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Анкетный опрос осуществляется на основе разработанной автором анкеты персонала. Анкета персонала представляет собой вопросник, включающий в себя вопросы открытого и закрытого типа. Результаты, полученные в ходе регулярно проводимых опросов, позволяют сопоставить удовлетворенность разными сторонами работы с теми изменениями, которые происходят в организации. Часто такие опросы позволяют выявить принципиальные различия в степени удовлетворенности отдельными сторонами работы для разных категорий работников организации, которые говорят о тех или иных неблагоприятных тенденциях, нуждающихся в корректирующих воздействиях со стороны организации. В Приложении 1 приведен блок анкеты, использовавшейся при оценке степени удовлетворенности работой персонала организаций разного типа [10, c. 63]. При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок (его значения, как правило, колеблются от 26 до 70 баллов). Небольшой опрос можно устроить на предприятии, раздав работникам нижеприведенные бланки для заполнения (Приложение 2). К опросу может прилагаться следующий текст: «Прочитайте список возможных поощрений и отметьте те, которые обычно используются на Вашем предприятии при поощрении персонала. Затем отметьте такие поощрения, которыми, по Вашему мнению, в будущем следовало бы использовать чаще». В Приложении 3 представлены разные виды поощрений, имеющихся в распоряжении организации. При этом важно отметить, что материальные поощрения составляют лишь малую долю того, что руководитель может использовать в своей практике мотивирования подчиненных [11, с. 95]. 2) Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. В Приложении 2 приведен пример соответствующей анкеты [16, c. 36]. Если исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп [15, с. 48]. 3. Беседа (интервью). Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации работников. В ходе беседы всю необходимую информацию получают с помощью вопросов. 1) Закрытые вопросы. Закрытыми вопросами называются такие вопросы, которые предполагают однозначные ответы ( да - нет, нравиться - не нравиться). Например: - Устраивает ли вас ваша заработная плата? - Нравиться ли вам работа? - Какой уровень зарплаты устроил бы вас? 2) Открытые вопросы. Открытыми вопросами называются вопросы, ответы на которые не ограничены определенными рамками. Обычно ответы на такие вопросы содержат развернутую информацию. Например: - Что больше всего вам нравиться в вашей работе? - Что вам хотелось бы изменить в вашей работе? - Какие проекты были для вас самыми интересными? 3) Косвенные (проективные) вопросы. Лучше понять особенности мотивации работника можно, задавая ему не прямые вопросы, а через выяснение оценок, которые работник дает мыслям и действиям других людей. Поэтому, отвечая на косвенные вопросы, человек невольно раскрывает особенности собственной мотивации. Например: - Как вам кажется, почему некоторые люди не стремятся особенно выкладываться на работе и работают спустя рукава? - Что стимулирует людей к эффективной работе? - Что нравиться людям в работе? 4) Наводящие вопросы. Наводящие вопросы предполагают, что человек, которому задают такой вопрос, даст однозначный, фактически заранее запрограммированный, желательный ответ. Наводящие вопросы подсказывают другому человеку, какой ответ предполагают от него услышать. Например: - Могу ли я положиться на вашу порядочность? - Надеюсь, что вы больше не будете опаздывать? - В нашей компании приветствуется ответственное отношение к делу. А вы ответственный человек? 5) Рефлексивные вопросы. При использовании рефлексивных вопросов специалист либо своими словами, либо близко к тому, что было сказано собеседником, повторяют услышанное. Эти вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают человеку, что его внимательно слушают. Например: - Как я понял, вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности? - Итак, вас не устраивает уровень вашей зарплаты? - Я правильно понял, что вы готовы взять на себя эти обязанности? [7, c. 23]. 4. Наблюдение. Наблюдение - самый доступный метод оценки мотивации работников, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации. Примеры наблюдаемых признаков мотивации: - Количество предложений работника за год по внесению улучшений в работу. - Поведение работника в экстремальных ситуациях. - Число опозданий на работу за прошлый месяц. Примеры оценочных характеристик: - Интерес работника к выполняемой работе. - высокий уровень самостоятельности работника. - Ответственное отношение работника к делу [7, с. 53]. 1.3 Сущность и особенности стимулирования труда работников обслуживающих подразделений Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система. Система - это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели [11, с. 42]. Системы социального порядка являются самоуправляемыми системами. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую. Важное значение в управлении имеет наличие обратных связей. Согласно принципу обратной связи, управление может быть эффективно только в том случае, если управляющая подсистема будет регулярно получать информацию о состоянии объекта управления, о достижении или не достижении запланированного результата, об отклонении от намеченного движения к цели. Сущность принципа системности заключается в рассмотрении явлений с позиций закономерностей системного целого и взаимодействия его частей, взаимодействие выделенной системы со средой, связывающейся одним из условий ее существования, структурной сложности каждого системного объекта активной и целенаправленной деятельности [11, с. 50]. Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования. При этом необходимо с учетом специфики социальной системы и подаваемых на ее вход стимулирующих воздействий рассматривать на выходе не только изменение технико-экономических показателей ее функционирования, но и изменения самой социальной системы как таковой, ее внутреннего состояния, ее развития, а так же степени изменения взаимоотношений не только отдельных составляющих ее элементов, но и с другими социальными системами различного иерархического уровня. То есть необходимо учитывать наряду с экономическими, социальные и психологические последствия применения данного способа управления поведением социальных систем. Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления [11, с. 58]. Существует огромное число определений мотивации. «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации», - как пишут авторы фундаментального труда «Основы менеджмента» Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы работники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Для понимания сущности мотивации необходимо представлять основополагающие понятия: потребности и вознаграждения. Как писал в сове время замечательный психолог Алексей Леонтьев «в своих первичных биологических формах потребность есть состояние организма, выражающее его объективную нужду в дополнении, которое лежит вне его». Отсуда следует, что главная характеристика потребностей заключается в их предметности. И именно это дополнение, т.е. это что-то, что находится вне нас, вне человека, и является предметом его потребности, будь то вода, пища, друзья или в случае так называемых функциональных потребностей – потребность в движении или, например, в покое после напряженной работы и т.п. Второй характеристикой потребностей является их динамика, т.е. свойство потребностей угасать или развиваться с новой силой [11, с. 35]. Потребности принято делить, прежде всего, на первичные, то есть физиологические, биологические, врожденные. К первичным потребностям относятся голод, жажда, секс, потребность дышать, спать, стремление избегать боль. Врожденность и физиологичность - необходимые характеристики принадлежности потребностей к первой группе. Психологические потребности относятся к вторичным потребностям. Отличительная характеристика таких потребностей - приобретенность. К ним относятся: потребность в успехе, признании, власти, достижениях, статусе, безопасности, принадлежности к некоторой группе. При классификации потребностей выделяют и общие потребности. Так, в частности, поступает Фред Лютенс. У него врожденность является необходимой характеристикой принадлежности потребностей к первой группе, а физиологические - нет. К этим общим потребностям относятся любопытство, желание манипулировать, действовать, потребность привязанности (любви). Их еще называют стимулирующими [6, c. 29]. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Поскольку ценности у людей различны, неодинакова и относительная ценность вознаграждения. Внутренне вознаграждение приходит с самим процессом работы, например, это чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения; также это дружба и общение, возникающие между коллегами в процессе совместной деятельности. Наиболее простой способ обеспечения данного вида вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задач. Внешнее вознаграждение - это тип вознаграждения, равнозначный понятиям «поощрение» или «премирование»; это вознаграждение, которое выдается организацией. Примеры внешнего вознаграждения: зарплата, выплата пособий и льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки, служебный автомобиль). Существуют содержательные и процессуальные теории мотивации. В содержательных теориях мотивации анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. Процессуальные теории мотивации основаны на учете того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности. Характеристика теорий мотивации описана в таблице 1 [14, c. 81]. Таблица 1 Характеристика теории мотивации
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов [3, c. 232].  Рисунок 1. Методы мотивации персонала Стимулирование - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. К основным целям системы стимулирования относятся: - привлечение новых работников высокой квалификации; - закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных специалистов; - минимизация текучести кадров и стабилизация трудового коллектива; - поддержание и развитие у сотрудников стремления к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной инициативы и творчества; - создание и поддержание корпоративной культуры [1, c. 50]. Наряду с этими целями сформулированы базовые принципы построения системы стимулирования персонала: 1) индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого работника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины и тому подобное; 2) сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива; 3) поддержание имиджа организации как одной из ведущих на рынке; 4) разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с валовым доходом организации; 5) регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда работников в конкурирующих организациях и в целом по стране; 6) гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей; 7) анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики организации в области управления персоналом [1, c. 51]. Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды [10, c. 56]. Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения. Таким образом, невозможно правильное стимулирование работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду [3, с. 67]. В современной практике многие предприятия используют дополнительные методы стимулирования (рисунок 2). К дополнительным методам стимулирования можно отнести: ценные подарки; моральные поощрения; отгулы, дополнительные отпуска; привлеченные средства персонала под проценты; долевое участие персонала в прибыли продажа акций компании.  Рисунок 2. Дополнительные методы стимулирования Наряду с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие организации в качестве метода стимулирования своих работников используют различные льготы: оплата жилья; организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и так далее); обучение за счет предприятия; страхование; предоставление ссуд; оплата общественного транспорта (рисунок 3).  Рисунок 3. Льготы Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации [13, с. 94]. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями [7, с. 30]. |