папапавпав. ВКР Стимулирование труда работников. Стимулирование труда работников обслуживающих подразделений (на примере ооо Тремля)
 Скачать 3.43 Mb.
|
|
Таблица 15 Составные части заработанной платы торгово-оперативного персонала
Поскольку личный трудовой вклад каждого торгово-оперативного работника в продовольственном магазине оценить сложно, в данной модели выплат учитывается успешность работы каждого продовольственного отдела магазина. В качестве суммы личных продаж принимается объем товарооборота отдела, приходящийся на 1 работника отдела. Рассмотрим, как будут осуществляться выплаты в соответствии с предложенной системой премирования для торгово-оперативного персонала: 30 % от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная неприкасаемая почасовая оплата; 40 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж по отделу; 25 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж всего магазина; 5 % от общей суммы заработной платы представляют собой различные надбавки и доплаты за стаж, за тяжелые условия труда и так далее. Таким образом, предлагаемая схема расчета заработной платы позволит более сильно дифференцировать оплату труда в зависимости от трудового вклада каждого торгово-оперативного работника. Такая система премирования будет стимулировать торгово-оперативный персонал к увеличению объема товарооборота, а, следовательно, будет способствовать повышению эффективности работы ООО «Тремля». 3.2 Экономическое обоснование разработанных мероприятий Для повышения стимулирования труда работников ООО «Тремля» на первом этапе предлагается усовершенствовать положение об оплате труда. Положение об оплате труда представляет собой один из локальных актов, который утверждается руководителем организации. Следовательно, при его принятии должны соблюдаться требования, установленные трудовым законодательством для локальных нормативных актов. Основная цель данного акта - описать механизмы оплаты труда, которые применяются в организации. Как уже говорилось выше, в таком положении указываются не только правила исчисления и выплаты заработной платы, но и применяемые в организации системы премирования (хотя нормы о премировании могут быть вынесены в отдельное положение). Следует отметить, что как таковое Положение об оплате труда не является обязательным, поскольку большинство его норм уже включено (ну, или должно быть включено) либо в правила внутреннего трудового распорядка, либо в коллективный договор, либо в трудовой договор, а также непосредственно установлено в Трудовой Кодекс РФ. Фактически Положение об оплате труда носит, в первую очередь, информационный характер, поскольку объединяет указания всех приведенных источников и консолидирует применяемые в организации правила оплаты труда. Введение в организации Положения об оплате труда работников предполагает соблюдение нормы ст. 65 Трудового Кодекса (Наниматель обязан известить работников о введении новых или изменении действующих условий оплаты труда не позднее чем за один месяц). Это означает, что наниматель должен информировать работников о введении в организации той или иной системы оплаты труда (нескольких разновидностей систем оплаты труда). При изменении действующих условий оплаты труда и выборе гибкой системы оплаты труда рекомендуется провести подготовительную работу, которая заключается в проведении следующих этапов: - 1-й этап: анализ результатов деятельности организации; - 2-й этап: выбор варианта гибкой системы оплаты труда; - 3-й этап: разработка формы (системы) оплаты труда работников; - 4-й этап: сравнительный анализ действующей и проектируемой формы (системы) оплаты труда; - 5-й этап: внедрение гибкой системы оплаты труда; - 6-й этап: совершенствование гибкой системы оплаты труда. Для введения новых условий оплаты труда рекомендуется создать рабочую группу, которая будет оценивать эффективность различных систем оплаты труда для разных категорий работников. Это позволяет избежать субъективных мнений в отличие от ситуации, когда оценку производит единственный специалист. Рабочей группе нужно сделать выбор: либо в организации будет применяться единая система оплаты труда, либо для различных категорий работников будут установлены разные системы. В конечном итоге, результатом проектной группы будет проект Положения «Об оплате труда и премировании», которое должно описывать правила назначения разнообразных выплат, формирующих фонд оплаты труда: - тарифных ставок или окладов (должностных окладов); - доплат и надбавок компенсационного характера, например за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных; - доплат и надбавок стимулирующего характера, премий. Данный документ должен содержать следующие разделы: - Раздел 1 – общие положения; - Раздел 2 – плата за отработанное время, выполненный объем работ; - Раздел 3 – стимулирующие выплаты; - Раздел 4 – компенсационные выплаты (3 и 4 можно объединить); - Раздел 5 – прочие условия; - Раздел 6 – заключительные положения. В Разделе 1 определяются статус данного документа, сфера его применения, его цели и задачи. В нем целесообразно перечислить: – термины, применяемые в Положении, законодательные и нормативные акты, на основании которых разрабатывалось Положение; – формы и системы оплаты труда, действующие в ООО «Тремля», а также указать категории работников, при оплате труда которых они применяются; – формы и условия выплат (периодичность, сроки и место выплаты заработной платы, возможность оплаты труда неденежными средствами и тому подобное); – систему надбавок, доплат, компенсирующих и стимулирующих выплат, действующих при оплате труда отдельных категорий работников; – основы нормирования труда - установления и пересмотра норм труда. В Разделе 2, учитывая организационные особенности ООО «Тремля», определяется порядок расчета гарантированной части заработной платы. Это должна быть тарифная система, включающая тарифные разряды, тарифную ставку первого разряда, межразрядные коэффициенты, описание правил установления окладов (должностных окладов) или сдельной системы оплаты труда. В Разделе 3 определяются стимулирующие выплаты, входящие в фонд оплаты труда. В данном разделе должны быть отражены: - категории премируемых работников; - основания, показатели, условия премирования, размеры и шкалу премирования; - перечень выплат, на которые премия начисляется и не начисляется; - перечень показателей, в связи с которыми премия не назначается; - источник финансирования; - методику расчета при назначении премий конкретного вида; - условия, при которых премия не выплачивается либо выплачивается в меньшем размере. В Разделе 4 должны быть представлены виды компенсационных выплат, применяемых в ООО «Тремля». В Разделе 5 отражаются те условия труда, которые не вошли в предыдущие разделы, например: - компенсация стоимости питания в столовой или кафе; - компенсации проезда и другое; - оплата сверхурочной работы. В заключительных положениях необходимо указать прочие вопросы оплаты труда, не рассмотренные в предыдущих разделах, срок действия принимаемого Положения об оплате труда, описать основания и порядок внесения изменений, порядок уведомления работников об изменении системы оплаты труда, указание на должностное лицо, ответственное за хранение Положения, и так далее. Разработка и внедрение подобного положения об оплате и премировании позволит работникам ООО «Тремля» четко понимать, каким образом формируется их заработная плата. Как результат, предполагается, что прозрачность формирования заработной платы и независимость данного процесса от воли руководителя ООО «Тремля» повысит материальную заинтересованность работников в конечных результатах труда. Наряду с материальным стимулированием целесообразно больше внимания уделять моральному стимулированию труда. В частности, шире применять награждение дипломами и грамотами, вывешивать фотографии на Доске почёта, сообщать о достижениях в средствах массовой информации, не скупится на похвалу за хорошую работу. На данном этапе развития экономики, к системе мотивации труда можно предъявить ряд требований. Во-первых, принятая в организации система мотивации труда должна быть понятна персоналу. Во-вторых, при формировании стимулов следует учитывать мнение работников путём наличия каналов обратной связи. В-третьих, в организации необходимо наладить комплексное использование методов материальной и нематериальной мотивации труда. В-четвертых, требуется создать систему продвижения, основанную как на стаже работы сотрудника в организации, так и на его личностных достижениях. В-пятых, систему мотивации труда персонала организации нужно строить таким образом, чтобы интересы работников не входили в противоречие с целями развития организации в целом. Реализация данных требований и предложений будет способствовать усилению стимулирования и мотивации трудовой деятельности, повышению покупательной способности заработной платы и позволит создать действенный механизм регулирования оплаты труда. Таким образом, проводя анализ эффективности мотивации труда работников ООО «Тремля» можно сделать вывод, что наиболее эффективным методом мотивации является материальное стимулирование. Именно возможность получения дополнительного дохода побуждает людей использовать максимум своих усилий на благо организации. Следующими не маловажными факторами, влияющими, на персонал являются социально-психологические факторы и возможность самореализации в труде. Так как работоспособность персонала зависит от психологического климата в организации и от определённых социальных гарантий. Для дальнейшего стимулирования трудовой деятельности работников райпо необходимо применять не только материальные способы, но и нацелиться на изменение положения ведущих специалистов в организации, общественное признание их заслуг, рост морального и профессионального авторитета наиболее активных в трудовом отношении работников. Следует сконцентрировать внимание на стремлении людей к профессиональному, служебному росту и использовать эту склонность для достижения наивысших результатов деятельности предприятия. 3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий Эффективность управления организацией зависит от множества внутренних и внешних параметров, при этом одним из определяющих и направляющих факторов выступает персонал. Повышение эффективности деятельности организации в современных условиях возможно только при увеличении отдачи от сотрудников, что требует от руководителя всё большего внимания. Важную роль в связи с этим играет целостная система мотивации работников предприятия. В ООО «Тремля» применяется как материальное, так и нематериальное стимулирование. Однако материальная мотивация является основополагающей. В меньшей мере применяется нематериальное стимулирование работников. Полностью отказаться от нематериального стимулирования не целесообразно, так как без него невозможно будет добиться полной отдачи работников. Наиболее значимым для работников ООО «Тремля» является материальное стимулирование. Именно наличие материального стимулирования заставляет работника более качественно выполнять порученную ему работу. Следующими не маловажными факторами, влияющими, на персонал являются социально-психологические и возможность самореализации в труде. Известно, что от психологического климата в трудовом коллективе зависит как благополучие членов коллектива, так и их работоспособность. А непосредственно от работоспособности коллектива зависит судьба самой организации. Именно поэтому руководителям райпо следует уделять внимание развитию условиям роста персонала, возможности для самореализации работников. Недостаточно значимым для работников оказался лишь фактор возможности участия в управлении. Что свидетельствует о том, что основная масса работников не стремиться возлагать на себя дополнительные обязанности, связанные с судьбой организации. Опираясь на вышеизложенное, необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: - необходимо усовершенствовать положение об оплате труда; - премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее; - необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем. Для повышения качества и производительности труда на этапе изготовления продукции, дифференциации оценки труда каждого работника с учетом личного вклада в результаты производственной деятельности подразделения предлагается пересмотреть систему премирования работников занятых этими работами. Так, например, для специалистов основного производства условия премирования должны быть связаны с качеством произведенной продукции и получением прибыли от реализации продукции. Таким образом, проводя анализ эффективности мотивации труда работников ООО «Тремля» можно сделать вывод, что наиболее эффективным методом мотивации является материальное стимулирование. Именно возможность получения дополнительного дохода побуждает людей использовать максимум своих усилий на благо организации. Следующими не маловажными факторами, влияющими, на персонал являются социально-психологические факторы и возможность самореализации в труде. Так как работоспособность персонала зависит от психологического климата в организации и от определённых социальных гарантий. Заключение Для разработки действенной системы, стимулирования труда в отраслях материального производства и реализации представляется важным использование позитивного зарубежного и отечественного опыта и сфере мотивации высокопроизводительного труда. В новых экономических условиях работник должен самостоятельно, и постепенно в полной мере, оплачивать все потребляемые им и членами его семьи блага и услуги, которые надо создать, причем эффективно. Поэтому проблема установления соответствующего уровня оплаты труда и определяющих его критериев приобретает все более актуальное значение. Объектом работы выступило ООО «Тремля». Основным видом деятельности ООО «Тремля» является розничная торговая и торгово-посредническая деятельность по реализации товаров народного потребления. Целью выпускной квалификационной работы являлась разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала ООО «Тремля». Для достижения указанной цели были решены следующие задачи: рассмотрели определение понятия, сущности, стимулирования в сфере труда; формы и виды стимулирования труда; проанализировали технико-экономические показатели ООО «Тремля», основные из которых товарооборот, прибыль, рентабельность, фонд заработной платы, производительность труда; провели анализ стимулирования труда персонала в ООО «Тремля»; разработали мероприятия по совершенствованию стимулирования труда персонала ООО «Тремля». изучили кадровое обеспечения в системе управления охраной труда на предприятии. Анализ технико-экономических показателей показал, что: общий объем товарооборота за 2020 год составил 1480 млн. руб., общий объем товарооборота за 2021 год - 2220 млн. руб., таким образом, следует отметить повышение товарооборота на 50 % по сравнению с уровнем 2020 г. Общий объем товарооборота за 2022 год составил 3640 млн. руб., следует отметить увеличение товарооборота по сравнению с 2021 г. на 1420 млн. руб., темп роста товарооборота составил 163,96 %. Рост товарооборота в 2022 г. произошел за счет использования разумной ценовой политики предприятия и увеличения числа покупателей товаров. доход от реализации ООО «Тремля» в 2021 г. по сравнению с 2020 г. увеличился на 82,4 млн. руб., а в 2022 г. по сравнению с 2021 г. - на 96 млн. руб. В динамике на сумму дохода от реализации в 2020-2021 гг. повлиял рост уровня реализованных торговых надбавок (в % к обороту). Расходы на реализацию ООО «Тремля» увеличились в 2021 г. по сравнению с 2020 г. на 39,2 млн. руб. или 53,85 %, а в 2022 г. по сравнению с 2021 г. - на 48 млн. руб. или на 42,86 %. прибыль от реализации ООО «Тремля» в 2022 г. по сравнению с 2021 г. увеличилась на 48 млн. руб. (или на 36,6 %), а в 2021 г. по сравнению с 2020 г. - на 43,2 млн. руб. (или на 48,65 %). В результате анализа стимулирования труда выяснили, что за 2021-2022 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 6 чел., в то же время на 4 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания. Начисление премии производится с учетом выполнения планов по отделам, но не более 75 % должностного оклада. Премия по отделам начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу. За отдельные упущения в работе согласно условий депремирования работники могут лишаться премии до 100 %. По сравнению с 2021 г. в 2022 г. ООО «Тремля» обеспечил увеличение фонда материального стимулирования сотрудников на 13370,4 тыс. руб. В целом, экономическое положение предприятия достаточно уверенное и стабильное по многим показателям. Основным стимулом работы для сотрудников предприятия является заработная плата и премирование. Применяемая в ООО «Тремля» система премирования не позволяет значительно заинтересовать работников в перевыполнении плана и повышении объема продаж и не учитывает личный трудовой вклад каждого конкретного работника. Организации следует усовершенствовать систему мотивации труда сотрудников ООО «Тремля» с целью большей дифференциации оплаты труда в зависимости от личного трудового вклада каждого работника в достижение общих целей организации. В связи со сложившейся ситуацией руководству ООО «Тремля» целесообразно разработать систему премирования, которая бы стимулировала работников к повышению товарооборота и прибыли торговой организации, основанную на наиболее значимых для каждой категории персонала стимулах и критериях. В соответствии с системой оплаты труда административно-управленческого персонала 50 % заработной платы должно приходиться на основную базовую часть, 35 % - на переменную часть и 15 % представляют собой надбавки и доплаты. В целях повышения эффективности использования материального стимулирования руководящего звена предложено использовать многоуровневый подход к оплате труда с применением системы поправочных коэффициентов. В соответствии с данной системой разработана схема оплаты труда директора, позволяющая оценить работу директора ООО «Тремля» сразу по нескольким критериям: выполнение плана по выручке, общая оценка деятельности торговой организации, доля потерь и отчетная дисциплина. Таким образом, такая система оплаты труда директора представляется более объективной, нежели существующая сегодня. В соответствии с предложенной системой материального стимулирования для торгово-оперативного персонала 30 % от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная неприкасаемая почасовая оплата; 40 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от личных продаж; 25 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от товарооборота всей торговой организации; 5 % от общей суммы заработной платы представляют собой различные надбавки и доплаты за стаж, за тяжелые условия труда и так далее. Сравнение заработной платы двух продавцов ООО «Тремля» по данным за декабрь 2022 года, рассчитанной по новой схеме, и фактической заработной платы за данный период времени показало, что объем товарооборота от личных продаж у продавца № 1 на 4226 тыс. руб., или на 18,4 %, больше, чем у продавца № 2. Вместе с тем, разница между фактической заработной платой за декабрь 2022 года первого и второго продавца составила всего 34,3 тыс. руб., или 5,8 %. По новой же схеме расчета заработной платы разница между заработной платой продавца № 1 и продавца № 2 составляет 61,7 тыс. руб., или 10,0 %. Таким образом, предлагаемая схема расчета заработной платы позволит более сильно дифференцировать оплату труда в зависимости от трудового вклада каждого торгово-оперативного работника. В качестве рекомендаций по совершенствованию нематериального стимулирования было предложено следующее. Поскольку почти 75 % работников ООО «Тремля» являются женщинами, большинство из которых находится в возрастной категории 32 - 49 лет, у многих из них есть семья, дети. Для такой категории персонала можно было бы предложить в качестве вознаграждения по итогам работы за определенный период путевки на базы отдыха для всей семьи, семейные туристические поездки и экскурсии по городам России и соседних стран. Руководству ООО «Тремля» также было предложено ввести льготное питание для всех своих сотрудников, тем более что в торговой организации имеется кухня, обслуживающая кафетерий. Так, можно предложить ввести талоны для работников на льготное питание в виде комплексных обедов. Такая система мотивации и вознаграждения будет стимулировать торговый персонал к увеличению объема товарооборота, а, следовательно, будет способствовать повышению эффективности работы ООО «Тремля». Список использованных источников Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, - 2002. - № 1. – 50-52. Багурин, А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист, - 2002. - № 4. – С. 28-31. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с. Белкин, В. Система, в которой присутствует «кнут» и «пряник» / В. Белкин, Н. Белкина // Человек и труд. – 2008. - № 2. – С. 67-68. Бовыкин, В.И. Теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. – М.: Экономика, 1997. – 368 с. Бодрова, О. Премии – в ассортименте // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 1. – С. 48-52. Бордовская, Н.О. Построение службы персонала. Практический инструментарий // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 11. – С. 10-19. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2005. – 445 с. Васильев, Г.А. Организационное поведение / Г.А. Васильев. – М.: Юнити, 2008. – 255 с. Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2007. – 504с. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2005. – 528 с. Володин, А. Что побуждает нас работать: теория мотивации труда // Банковские технологии. – 2002. - № 10. – С. 29-31. Волкова, Т.В. Развитие организации и управление персоналом: связь стратегий // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 11. – С. 54-61. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. – Спб.: СпбУЭФ, 1994. – 268 с. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2006. – 416 с. Гловатюк, С.Г. Оплата труда: новое здание на старом фундаменте / С.Г. Гловатюк, П.В. Ратников, А.П.Сосновый // Справочник по управлению персоналом. – 2006. - № 3. – С. 77-89. Грошев, И.В. Организационная культура / И.В. Грошев. – М.: Юнити, 2007. – 288 с. Гусов, К.Н., Трудовое право России / К.Н. Гусов. – М.: Проспект, 2006. – 496 с. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. // Общество и экономика. – 2000. – № 1. – С.169-174. 20. Добролюбов, Е.А. Систнма материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. – 2002. - № 3. – С. 41-44. 21. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: Изд-во Нижегородского института менеджмента и бизнеса, 2006. – 319 с. 22. Зарецкий, А. Социальные технологии и повышение производительности труда // Человек и труд. – 2005. - № 8. – С. 86-88. 23. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2006. – 512 с. 24. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА, 2003. – 226 с. 25. Коллективный договор ОАО «Генерирующая компания» Набережночелнинская ТЭЦ: утв. ОАО «ГК» НЧ ТЭЦ 20.12.08 г. Вступает в силу с 01.01.09 г. – Набережные Челны, 2009. – 126 с. 26. Корчагина, А.С. Управление персоналом / А.С. Корчагина. – М.: Изд-во Экзамен, 2006. – 64 с. 27. Крок, Г.Г. Мотивация успешных продаж // Справочник по управлению персоналом. – 2006. - № 9. – С. 20-29. 28. Кухоткина, О.А. Из чего складывается вознаграждение менеджера // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 7. – С. 34-40. 29. Лаврина, Т.В. Постановка HR-службы: практика и аналитика // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 11. – С. 108-119. 30. Магура, М. Секреты мотивации или мотивация без секретов / М. Магура. – М.: ИД «Управление персоналом», 2007. – 653 с. 31. Мартанова, К.В. Мотивация на вырост, или бонус за достижение цели / К.В. Мартанова, Е.В. Тимошкина, Е.Н. Белоус // Справочник по управлению персоналом. – 2005. - № 7. – С. 82-85. 32. Махорт, Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2002. - № 7. – С. 35 – 37. 33. Мельников, В.П. Управление организацией / В.П. Мельников, Н.Л. Маренков, А.Г. Схиртладзе. – М.: Кнорус, 2004. – 240 с. 34. Миронова, А.В. Время денег, или когда встает вопрос материальной мотивации // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 7. – С. 12-17. 35. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. – Спб.: питер, 2005. – 304 с. 36. Музыченко, В.В. Управление персоналом / В.В. Музыченко. - М. Издательский центр «Академия», 2003 -528 с. 37. Огарков, А.А. Управление организацией /А.А. Огарков. – М.: Эксмо, 2006. – 512с. 38. Одинцов, А.А. Менеджмент организации: введение в специальность / А.А. Одинцов. – М.: Экзамен, 2006. – 320 с. 39. Погодина, Г.В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономических эффектах // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 12. – С. 66-71. 40. Полднев, К. Формирование и развитие карьеры //Службы кадров. – 2002. - № 4. – С. 52. 41. Положение о порядке проведения работы с персоналом на НЧ ТЭЦ: утв. ОАО «ГК» НЧ ТЭЦ 14.01. 07 г. Введен 25. 01. 08 г. – Набережные Челны, 2008. – 56 с. 42. Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин. – М.: Инфра-М, 2003. – 716 с. 43. Сартан, Г.Н. Новые технологии управления персоналом / Г.Н. Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов. – Спб.: Изд-во Речь, 2003. – 416 с. 44. Семенов, С.П. Мотивационный анализ / С.П. Семенов. – СПб.: Оазис, 2007. – 349с. 45. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера /Л.У. Стаут. – М.: ООО «Изд-во «Добрая книга»», 2006. – 536 с. 46. Сорокина, М.В. Менеджмент предприятия / М.В. Сорокина. – СПб.: Питер, 2003. – 528 с. 47. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. – М.: Высшая школа, 2001. – 216 с. 48. Успенская, Е.А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом. – 2005. - № 3. – С. 10-17. 49. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. – М.: Эксмос, 2000. – 351 с. 50. Цветаев В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. – Спб.: питер, 2002. – 141 с. 51. Цыпкин, Ю. П. Управление персоналом /Ю.П. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 289 с. |