|
|
Документ Microsoft Office Word (3). Стратегический менеджмент сущность и содержание
На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие: - социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; - привлекательность отрасли и условия конкуренции; - специфические рыночные возможности и угрозы; - сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности; - личные амбиции, философия бизнеса, и этические воззрения менеджеров; - ценности и культура компании; Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
1. Внешние факторы
А. Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы.
Действия организации обычно ограничиваются со стороны государства законом, государственной политикой, социальным регулированием и позицией общества. Давление на организацию в этом аспекте может оказываться с различных сторон: разными социальными группами, в судебном или митинговом порядке (забастовки, пикеты против организации), многочисленными статьями, расследованиями в СМИ. Организация может переживать последствия неблагоприятных политических событий, негативного общественного мнения о ней.
Б. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции в ней.
Оценка организацией этих факторов непосредственнонепосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке и какой будет конкурентная борьба. Когда руководство понимает, что ее присутствие в данной отрасли становится все более непривлекательным и выгоднее направлять инвестиции в какую-либо другую сферу, оно может выбрать стратегию замораживания или изъятия капиталовложений.
Если значительно усиливается уровень конкуренции, то руководство организации должно изменить стратегию таким образом, чтобы укрепить свои позиции на рынке.
В. Специфические рыночные возможности и угрозы
Чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком и создание обороны для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльность.
2. Внутренние факторы.
А. Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности.
Сильные стороны организации делают некоторые возможности стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализацииреализации. Слабые же стороны и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии или делают их неосуществимыми. Одним из самых важных вопросов, стоящих перед руководством, является вопрос о наличии сил и опыта у организации для осуществления внутренней стратегии.
Б.Личные устремления, философия бизнеса и этические установки ведущих руководителей и менеджеров организации.
Данная группа факторов, в отличие от всех предыдущих, является субъективной, а не объективной. В организациях, на которые влияют одинаковые внешние факторы и которые имеют схожие сильные и слабые стороны, могут применяться совершенно разные стратегии, отражающие личные позиции руководства.
В. Общие ценности и корпоративная культура.
Данный фактор также является субъективным, но его необходимо учитывать при разработке стратегии на ряду со всеми остальными факторами. Наиболее сильное влияние корпоративной культуры существует в тех организациях, которые имеют давний опыт функционирования и сложившийся стабильный коллектив. Система корпоративных ценностей в таких организациях настолько сильнасильна, что на нее можно опираться в рамках стратегии для преодоления внешних угроз или слабых сторон организации.
Основные подходы к разработке стратегии организации (- ч)
Процесс выработки стратегии может протекать в форме четырех основных подходов:
1. Основной стратегический подход: руководитель лично выступает как главный стратег, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии и на детали стратегии.
2. Делегирование полномочий: руководитель передает полномочия по выработке стратегии другим – персоналу по стратегическому планированию или другим специалистам, ответственным за данную функцию. Руководитель наблюдает со стороны и с помощью отчетов отчетов, совещаний с данным персоналом находится в курсе дел, вносит при необходимости свои коррективы в стратегические планы.
3. Совмещенный подход: промежуточный вариант между основным стратегическим подходом и делегированием полномочий, в соответствии с которым руководитель помимо отдела по стратегическому планированию, привлекает к разработке стратегии своих прямых подчиненных, т.е. управленцев среднего звена для выработки совместной согласованной стратегии, которую будет поддерживать основная часть работников.
4. Инициативный подход: руководитель не принимает участия в обсуждении деталей стратегии и не возглавляет группу генераторов идей для выработки единой согласованной стратегии, побуждая подчиненных вырабатывать самим стратегию и осуществлять ее. Руководители среднего звена сами оценивают предложения, поступающие к ним от работников.
| Основные типы конкурентных стратегий
Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей. Существует множество различных конкурентных преимуществ: преимущество товаров более высокого качества, предоставление покупателям более широкого круга услуг, сбыт товаров по относительно низким ценам, более выгодное географическое положение, производство товаров, не имеющих равноценных аналогов, производство более надежных и долговечных продуктов, предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены). Какую бы стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую "ценность", чем того ожидает покупатель. Дополнительная "ценность" создается одним из двух способов: либо предоставлением покупателям качественно выполненной продукции по более низким ценам, либо предоставлением продукции "более качественной", чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки.
Настоящая тема посвящена тому, как компания может завоевать и сохранить конкурентное преимущество. Сначала рассматриваются основные типы стратегий конкуренции и как они выводят на позиции рыночного преимущества.
Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.
Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).
Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).
В таблице сгруппированы отличительные признаки трех основных стратегий.
Побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Завоевание ведущей позиции в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в лейтмотив генеральной стратегии фирмы - хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха.
Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:
целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.
Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, скурпулезный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства. Но даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.
Фирма, претендующая на роль производителя с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат.
Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства. В иллюстративной вставке 10 приводится история завоевания двумя компаниями сильных конкурентных позиций путем пересмотра традиционной отраслевой структуры затрат.
В качестве примера фирм, успешно реализующих стратегии снижения издержек производства, приведем Линкольн Электрик по производству оборудования для дуговой сварки, Бриггс и Страттон - небольших двигателей внутреннего сгорания, БИК - шариковых ручек, Блэк и Декер - инструмента, Дизайн Мануфекчурин - посудомоечных машин (известных на рынке под торговой маркой СИАРС КЕНМОР), Беард - Пулан - цепных пил, Форд -большегрузных автомобилей, Дженерал Электрик - множества бытовых приборов, ВОЛ-МАРТ - розничной продаже товаров, Саусвест Эарлайн - коммерческих воздушных перевозок.
Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции:
относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;
относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;
относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;
относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;
относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.
Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.
Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:
Ценовая конкуренция среди продавцов - главная сила конкуренции.
Производимый в отрасли продукт - в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).
Очень мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.
Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.
Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.
Покупатели, в основном, крупные и обладают значительно покупательной способностью.
Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.
Итак, направление подавляющей величины капиталовложений на снижение издержек производства может замкнуть компанию на существующей технологии и стратегии, ослабляя ее иммунитет к новым высоким технологиям и растущему потребительскому интересу к чему-то отличному от низкой цены.
Таблица 1. ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ПРИЗНАКИ ОСНОВНЫХ СТРАТЕГИЙ КОРПОРАЦИИ
|
Тип признака
|
Руководящая роль в области издержек производства
|
Дифференциация
|
Фокус
|
Стратегическая цель
|
Значительный сектор на рынке товаров и услуг
|
Значительный сектор на рынке товаров и услуг
|
Узкая рыночная ниша, где потребности и вкусы покупателей сильно отличаются от остального рынка
|
Основа конкурентного преимущества
|
Более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства
|
Возможность предоставления клиентам кое-чего отличного от конкурентов
|
Более низкие затраты по обслуживанию выбранной ниши или способность предоставить клиентам ниши то, что отвечает их потребностям и вкусам
|
Ассортимент выпускаемой продукции
|
Добротный базовый продукт с небольшим числом модификаций (приемлемого качества и небольшого выбора)
|
Богатый ассортимент, широкий выбор, сильный акцент на выбранных признаках дифференциации
|
Подогнан под специфические потребности выбранного сегмента рынка
|
Производственная тактика
|
Непрерывный поиск путей снижения издержек производства при сохранении приемлемого качества и характерных качеств продукции
|
Разработка методов предоставления дополнительной "ценности" покупателям
|
Подгонка под нишу
|
Тактика маркетинга
|
Стремление сыграть на признаках, позво-ляющих снизить из-держки производства
|
- Строится на любых признаках за которые покупатели готовы платить
- Установка преми-альной цены с целью покрытия дополнительных издержек дифференциации
|
Подчеркивание уникальной возможности производителя удовлетворить спе-цифические потреб-ности покупателей
|
Вспомогательная стратегий
|
- Экономически оп-равданные цены (стоимость)
- Все элементы стратегии направлены на поддержание устойчивого преимущества в области издержек производства - главная задача руководства состоит в снижении издержек производства, из года в год, в каждой сфере деятельности
|
- Эффективное ис-пользование признаков дифференциации
- постоянное совер-шенствование и внедрение новых технологий с целью отрыва от преследователей
- концентрация усилий на разработке нескольких диффе-ренцирующих приз-наков; использование их (признаков) для завоевания высокой репутации
|
Строгое следование принципу более полного по сравению с конкурентами удов-летворения потреб-ностей клиентов выбранной ниши; не терять имидж компании и не растрачивать силы на переключение на другие сегменты и расширение ассортимента с целью увеличения рынка
| | | |
|
|
Скачать 1.05 Mb.