Стратегическое планирование на предприятии АПК. Курсовая работа. Стратегическое управление организацией в условиях рынка на примере ооо Шумиха Агро
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
Анализ таблицы 16 позволяет сказать, что ООО «Шумиха Агро» имеет достаточную базу основных поставщиков сырья и материалов. Основными конкурентами предприятия являются крупные сельскохозяйственные организации в Щучанском и Юргамышском районах. По своей производственной деятельности они также находятся на высоком уровне. Так, например, по валовому сбору зерна пшеницы первое место занимает АО «Муза» (приложение 9). Таким образом, конкурентная среда объекта исследования достаточно сильная, поэтому для поддержания стабильности и повышения своего производственного потенциала предприятию необходимо более подробно изучить своих конкурентов и направить значительные свои силы на развитие научно-технической базы, инвестиционной привлекательности, а также увеличить свои вложения в расширение производства и его совершенствование. Для более подробного изучения конкурентной среды предприятия целесообразнее использовать модель пяти сил конкуренции М. Портера (приложение 10). Рассмотрим основные конкурентные силы, влияющие на развитие предприятия. Во-первых, уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Как показал анализ таблицы, представленной в приложении 9, наконец, 2019 г. предприятие имело одного основного конкурента по производству зерна – АО «Муза». Поэтому для победы в конкурентной борьбе предприятию необходимо повышать урожайность зерновых культур путём улучшения плодородия почвы, оптимизации ухода за посевами культур в период их созревания, также использовать квалифицированную рабочую силу. Во-вторых, угроза проникновения на рынок новых конкурентов. Как известно для ООО «Шумиха Агро» существуют ещё один потенциальный конкурент по производству и продаже зерна: ООО «Юргамышский элеватор», урожайность которого также высока и оно вполне может стать новым конкурентом в ближайшей перспективе. В целях улучшения своих позиций на рынке зерна предприятие может улучшить своё положение за счёт эффекта роста производительности труда (обучение персонала, повышение его квалификации, применение поощрений за высококачественную работу), либо укрепить связи с покупателями (обеспечить доступ к эффективным и выгодным каналам сбыта продукции). В-третьих, власть покупателей. Широко известно, что отдельные покупатели ориентированы на потребление отдельных видов продуктов. В результате их предпочтения оказывают существенное влияние на объёмы производства и реализации продукции для предприятия. Поэтому зачастую производители стремятся изучить предпочтения своих потенциальных потребителей путём проведения маркетинговых исследований и выявить основные направления своей деятельности в будущем. В-четвертых, власть поставщиков. Поставщики определенного вида сырья и материалов, как правило, имеют строгие договорные отношения с предприятием, поэтому нарушение какого-либо условия договора одной из сторон влечёт за собой особые последствия для каждой стороны. Широкий спектр поставщиков, имеющих признание на рынке, может положительно повлиять на развитие предприятия. В выгодном положении оно будет находиться и в глазах потенциальных и реальных конкурентов, в результате получая предпочтение со стороны широкого круга потребителей. И, наконец, угрозы со стороны заменителей товара. В данном случае товаром является зерно. Зерно является своеобразным товаром, обладающим особыми свойствами, поэтому очень сложно найти его аналог на рынке. Конечно, есть вариант замены зерна пшеницы, ячменя, овса, производимое на исследуемом предприятии, на то же зерно предприятия – конкурента. В результате встаёт угроза потери рынков сбыта и распада предприятия. Для избегания этого необходимо усилить связи с поставщиками и потребителями и ужесточить договорные обязательства. Чтобы избежать негативных последствий, необходимо более подробно исследовать не только внешнее окружение предприятия, но и выявить основные возможности и угрозы внутри данного предприятия. Так с учётом проведенного исследования факторов макроокружения и непосредственного окружения предприятия, а также оценки деятельности предприятия в целом, были выявлены возможности и угрозы организации, указанные в таблице 17. Таблица 17 – Возможности и угрозы ООО «Шумиха Агро»
Анализируя таблицу, можно сказать, что предприятие обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке: расширение ассортимента, увеличение объёмов производства. Угрозы имеют преимущественно внешний характер, предприятие не может оказать существенного влияния. Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора – поиск альтернативных поставщиков, создание резервов для покрытия возможных убытков. Далее с учётом имеющихся сильных и слабых сторон деятельности ООО «Шумиха Агро», а также отмеченных возможностей и угроз со стороны внешней среды следует разработать систему мероприятий по ликвидации негативных последствий и дальнейшему развитию предприятия в условиях рыночной экономики. Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению во внешней среде, производится путём построения матриц корреляционного SWOT - анализа. SWOT- анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах). Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у предприятия стратегических перспектив и возможность их реализации. При этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними. Отразим эту связь в таблицах 18,19,20,21. Т  аблица 18 - Сильные стороны Благоприятные возможности
Т  аблица 19 - Сильные стороны Угрозы
Т  аблица 20 - Слабые стороны Благоприятные возможности
Т аблица 21 - Слабые стороны Угрозы
Для оценки возможных стратегических направлений деятельности ООО «Шумиха Агро» был проведён SWOT-анализ с использованием информации о точках зрения руководителей сельскохозяйственных организаций, по результатам которого составлена матрица с отражением сильных и слабых сторон, возможностей и угроз хозяйственной деятельности предприятий, который подробно представлен в приложении 11. Наряду с сильными сторонами сельскохозяйственных организаций существует и множество их слабых сторон; наряду с возможностями встречаются и угрозы, на которые следует обратить внимание руководителей и специалистов при планировании и прогнозировании процессов производства и реализации продукции. Следует отметить, что для разработки стратегии развития производства зерна на предприятии необходимо изучить характер производства данного продукта, а в частности подотрасль зерноводство. Для ООО «Шумиха Агро» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны предприятия и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз. К сожалению, реклама, скидки и другие мероприятия по продвижению товаров не применяются, что, по моему мнению, помогло бы привлечь новых клиентов, и уже исходя, из этого можно было бы работать с покупателями на наиболее выгодных условиях для хозяйства. К привлечению клиентов можно отнести постоянную печать информации о положении дел в хозяйстве в районных СМИ, и рассказы по каналу Россия (местное время) об ООО ''Шумиха Агро''. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ Разработка стратегических ориентиров При исследовании процессов принятия решений в теории основное внимание уделялось важности данного процесса в управлении, так как процесс принятия решения занимает центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности. Так же считается, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы. Таким образом, стратегические решения пронизывают все уровни и стадии стратегического управления. В этой связи необходимо отметить важность стратегического управления в организации. Итак, на предприятии ООО «Шумиха Агро» разработана стратегия роста, которая направлена на развитие роста предприятия и производственная стратегия, которая направлена на повышение производительности труда, повышение качества выпускаемой продукции и т.д. Но основная проблема состоит в том, что стратегия разработана лишь фактически. Хотелось бы отметить необходимость чётко разработанной стратегии, так как стратегия – это в первую очередь директивный документ, включающий долгосрочные цели организации на перспективу развития. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, расширение интересов покупателей и всегда остаётся определенная степень неуверенности в будущем и руководитель не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений. Процесс формулирования чёткой стратегии является важным и сложным для организации, который включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды организации, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Только чётко представляя положение своей организации на рынке, учитывая особенности и возможности рынка, руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Итак, стратегия должна состоять из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Как уже было отмечено, что изучив теорию принятия решений, все авторы придерживались мнения о высокой значимости этого процесса в организации. Но практически, исследования предприятия ООО «Шумиха Агро» показали совершенно иную картину. Именно реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоёмким процессом, является одновременно самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности организации. По сути это напрямую связано с отсутствием четко разработанной стратегии, которая включает цели организации, а также действия по достижению этих целей. В настоящее время рынок перенасыщен и имеется большое количество предприятий-конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию. Для того чтобы предприятие было наиболее конкурентоспособным необходимо делать тщательный анализ, как своей деятельности, так и деятельности конкурентов, принимать рациональные решения, которые требуют всестороннего изучения проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Так же иметь чётко разработанную стратегию, состоящую их продуманных целенаправленных действий и реакций на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Таким образом, можно сказать, основываясь на выводах специалистов, изучивших реальную практику осуществления управленческих решений и на своих исследованиях по конкретной организации, что реальной практике не соответствует сам процесс принятия решений, в силу ряда ограничений реального мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения. Как известно, основной целью деятельности предприятия является извлечение прибыли в результате деятельности связанной с производством сельскохозяйственной продукции. Но в ходе реализации поставленной цели предприятие может столкнуться с некоторыми проблемами: снижение цены на реализуемую продукцию, так как сельскохозяйственная продукция имеет сезонный характер; в условиях снижения производства продукции наблюдается дефицит сырья; повышение цены на материально-технические ресурсы (в последнее время наблюдается рост цен на продукцию нефтепереработки); погодные условия (в результате неблагоприятных условий может быть недополучен урожай зерна и при этом вырастет себестоимость продукции); политические условия. На пути к разработке основной стратегии развития производства зерна в ООО «Шумиха Агро» встаёт выбор и обоснование стратегии, но прежде необходимо рассмотреть основные подходы к выработке стратегии. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения предприятия на рынке. Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счёт более низких цен за аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли на рынке. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться всё то, что связано с себестоимостью продукции, т.е. с её снижением. Маркетинг при данной стратегии не обязательно должен быть хорошо развит. Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае предприятие должно осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данного предприятия, даже если цена достаточно высокая. Предприятия, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, также иметь прекрасных дизайнеров, отличную систему обеспечения высокого качества продукции и развитую систему маркетинга. И, наконец, третий подход к выработке стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий предприятия на выбранном сегменте. В этом случае предприятие досконально изучает потребности этого сегмента рынка в определенном типе продукции. В результате предприятие может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Предприятие должно строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть в своих намерениях должно исходить не из своих потребностей, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Естественно, что в ходе выбора правильного направления развития, предприятие должно всё-таки учитывать поставленные перед собой цели. В результате коренной целью, обозначенной в «дереве целей» (приложение 12), станет получение прибыли. «Дерево целей», показывает, что для достижения прибыльности, ООО «Шумиха Агро» должно обеспечить решение ряда значимых проблем. Главными из них являются снижение издержек производства и увеличение объёмов как произведенной, так и реализованной продукции. «Дерево целей» показывает основные направления реализации подцелей каждого уровня. Так для реализации подцелей второго уровня предприятию необходимо ввести контроль затрат, эффективно использовать имеющиеся ресурсы, а также привлечь дополнительных инвесторов, повысить урожайность зерновых культур и их качество. Принимая во внимание данные цели, а также имеющиеся возможности и ресурсы предприятия, необходимо, во-первых, улучшить плодородие используемых почвенных ресурсов; во-вторых, модернизировать имеющийся парк техники; в-третьих, использовать энергосберегающие технологии; в-четвертых, правильно организовать работу планово-экономического отдела и провести обучение и повышение квалификации персонала. Кроме того, в целях привлечения дополнительных инвестиций необходимо приложить силы к поиску новых партнеров по кредиту, а также новых спонсоров. С учётом поставленных целей и задач, а также сложившейся обстановкой в отрасли зерноводство необходимо выбрать наиболее рациональную стратегию по развитию производства зерна в ООО «Шумиха Агро». Наиболее действенной в зерновом производстве является стратегия, направленная на снижение издержек, поскольку она может принести производителю дополнительный доход, что будет способствовать росту рентабельности данной подотрасли и повышению конкурентоспособности продукции. Реализация стратегии снижения издержек привлекательна ещё и тем, что даже в условиях ценового диктата на рынках со стороны олигополистических структур сельхозорганизаций, имеющие более низкие показатели себестоимости произведенной продукции, смогут получить прибыль. Важно отметить, что предложенные ранее стратегии, связанные со специализацией в определенной продукции, а также с фиксацией на определенном рыночном сегменте, будут, не так уместны для исследуемого предприятия. Причиной этого служит то, что первая из вышеперечисленных стратегий предусматривает высокоспециализированное производство и качественный маркетинг, для чего необходим огромный потенциал в целях проведения НИОКР. ООО «Шумиха Агро» имеет лишь незначительную часть вышеперечисленного. Также и для второй из предложенных стратегий – предприятие должно сконцентрироваться лишь на одном сегменте рынка и максимально снизить издержки, а также досконально изучить предпочтения потребителей. Всё это, конечно, приведёт к долгожданной прибыли, но потребует значительно больших затрат нежели внедрение стратегии лидерства по снижению издержек производства, так как многое на предприятии ещё совсем не развито и необходимо будет начинать мероприятия с самого нуля. Что касается предлагаемой стратегии, то стимулом для её использования может послужить значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, когда экономия переменных издержек достигается за счёт высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчёте на единицу продукции, убывая с ростом объёмов производства, создают дополнительный резерв удешевления продукции. Маркетинг предприятия при этом ориентируется на предложение недорогой, но качественной продукции. Он требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производства и сети реализации продукции, большой доли на рынке, применения ресурсосберегающих технологий, осуществление чёткого контроля над накладными расходами и другими видами постоянных издержек. Необходимо подчеркнуть, что, используя данную стратегию, предприятие сможет получить больший доход, чем конкуренты с более высокой себестоимостью продукции, ориентируясь при этом на среднерыночные цены. Важное стратегическое значение при рыночной экономике имеет структура посевных площадей, обеспеченность сельхозпредприятий техникой, объёмы валового сбора зерна и т.д. В зерновом хозяйстве именно за счёт снижения издержек производства можно увеличивать прибыль, а, следовательно, и уровень рентабельности. Этот показатель является критерием конкурентоспособности предприятия, позволяющий вести расширенное воспроизводство и повышать его эффективность. Анализ значимости разных факторов для снижения себестоимости производства зерна показал, что наилучшее воздействие оказывает рост урожайности зерновых культур. Установлена высокая корреляционная зависимость между этими факторами. Одна из причин низкой урожайности – неудовлетворительное состояние земельных угодий, постоянно снижающееся плодородие почвы. Неотъемлемой частью повышения урожайности зерновых и улучшения качества производимой продукции является внедрение в производство селекционных достижений, увеличения количества вносимых удобрений, а также оптимизация сроков уборки зерновых, правильная обработка семян при посеве и качественное их хранение после уборки, и, наконец, покупка нового оборудования и сельскохозяйственной техники. Таким образом, потенциал роста эффективности зернового производства находится в прямой зависимости от увеличения поголовья скота, так как именно он основной источник ценного органического удобрения. Для поддержания плодородия почвы целесообразно ввести в структуру посевных площадей посевы однолетних и многолетних бобовых культур. Возможна прибавка урожая за счёт увеличения количества используемого органического удобрения. На основании опытных данных, полученных Д. Н. Прянишниковым, 1 тонна хорошей органики при правильном её применении способна увеличить урожай зерновых на 1 ц. Внедрение в производство новых сортов, обладающих значительно лучшими качествами по сравнению с возделываемыми ранее, способствует стабильному ведению зернового хозяйства, а их повышенная устойчивость к болезням и вредителям существенно уменьшает опасность загрязнения окружающей среды. Прибавка урожая может достигать до 2,6 ц/га. Непосредственное влияние оказывает также поддержка со стороны государства. Таким образом, в ходе исследования были выявлены основные направления совершенствования организации производства и управления на предприятии. В результате выработаны следующие мероприятия: увеличение количества вносимых удобрений; оптимизация структуры посевных площадей и рационализация размещение культур в полях севооборота; целенаправленная селекция зерновых культур и внедрение в производство новых сортов растений; оптимизация сроков посевов и уборки зерновых культур; повышение квалификации специалистов агроинженерной службы; повышение качества производимого зерна за счёт приобретения нового оборудования и техники; улучшение условий обработки и хранения зерна за счёт применения современной техники и оборудования, а также совершенствования системы вентиляции в помещениях и применения средств зашиты от грызунов и вредителей; рационализация труда работников планово-экономической службы; привлечение дополнительного капитала за счёт проведения рекламных акций и повышения качества выпускаемой продукции; привлечение инвесторов и спонсоров; поиск новых партнеров по кредиту на взаимовыгодных условиях; внедрение контроля издержек и стратегического контроля над деятельностью предприятия; привлечение субсидий со стороны государства для покупки новой техники и оборудования. В ходе выполнения данных мероприятий предприятие сможет добиться определенных успехов не только в области растениеводства, но и повысить свой авторитет в глазах окружающих, так как качество выпускаемой продукции, а также приемлемые цены позволят привлечь дополнительных инвесторов и расширить круг потенциальных клиентов и партнеров. Целью реализации предложенной стратегии является достижение реального объёма прибыли от производства зерна, поэтому экономическая оценка эффективности перечисленных мероприятий достаточно важна для получения желаемого результата. Управление организационными изменениями Совершенствование управления производством – важный резерв роста его эффективности. Процесс рационализации управления включает разработку комплекса организационно – технических и социально – экономических мероприятий, обеспечивающих более эффективное использование земли, рабочей силы, техники и других ресурсов, создание благоприятных условий труда и быта работников, внедрение новых технологий и качественное их совершенствование. Пути совершенствования системы управления агропромышленным производством весьма разнообразны. При этом необходимо учитывать многообразие факторов, как внутренних, так и внешних, воздействующих на производство. Рассмотренные в предыдущих главах вопросы позволяют нам определить сильные и слабые стороны в организации управления отраслью растениеводства в хозяйстве и на основании этого наметить возможные пути совершенствования управления данной отраслью. В ООО «Шумиха Агро» сложилась трехступенчатая, отделенческая, территориальная с линейно-функциональными связями и соподчинением структура управления. Взаимосвязи и отношения строятся на линейно-функциональной основе, которая соединяет преимущества линейного и функционального управления. Изменение данной структуры нецелесообразно, так как предприятие расположено на больших площадях и отделения находятся на больших расстояниях друг от друга. При отсутствии достаточных финансовых средств возможна частичная рационализация структуры управления. Рассмотрим возможные пути совершенствования управления отраслью растениеводства, которые включают в себя: 1. Совершенствование управления отраслью. 2. Совершенствования управления инновационной деятельностью в производстве продукции растениеводства. Предлагаемые направления: 1. 1 Комплектование штата агрономической службы. Для эффективной работы отрасли растениеводства и повышения окупаемости производимой продукции необходимо проведение соответствующих агротехнических и агрономических мероприятий (семеноводство, селекционная работа, совершенствования севооборотов, внедрения новых технологий возделывания культур и т.д.). Для проведения данных работ необходима соответствующая агрономическая служба. В организации в настоящее время управление отраслью растениеводства находится на низком профессиональном уровне. Агрономическое образование имеет только главный агроном. Бригадиры ТПБ и заведующий центральным током специального образования не имеют. Должности агрономов отделений сокращены. Отсутствуют функциональные специалисты. В хозяйстве большие площади под зерновыми культурами, развито полевое кормопроизводство, следовательно, необходимы: агроном – семеновод, агроном по кормопроизводству и т. д. Предлагаем привести штат агрономической службы в соответствии с нормативами. Для этого произведём расчёт в таблице 23 необходимого количества агрономов на основании нормативов и площади обрабатываемых земель. Таблица 23 – Расчёт условной уборочной площади
Исходя из размера уборочной площади и норматива, в хозяйстве необходимо иметь: Главный агроном – 1 человек, агрономы всех специальностей – 3 человека. Для более эффективного управления отраслью необходимо, чтобы бригадиры ТПБ (на период уборочной – начальники специализированных колонн) и заведующий центральным током имели агрономическое образование. 1.2 Внедрение периодической аттестации. В системе управления важную роль играют оценка деятельности работников и стимулирование их труда. Она даёт возможность наиболее рационально проводить расстановку кадров, определять меры поощрения и взыскания, перемещать с должности на должность, определять причины низкого уровня работы, оценивать качество исполнения служебных обязанностей, разрабатывать мероприятия по повышению квалификации и подготовке кадров. С этой целью и с целью повышения эффективности работы и материальной заинтересованности работников предложим: проведение периодической аттестации руководителей, специалистов и служащих предприятия. Проведём расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий по улучшению управления отраслью растениеводства в таблице 24. Таблица 24 - Расчёт возможного экономического эффекта совершенствования управления в ООО «Шумиха Агро»
|