Стратегическое планирование на предприятии АПК. Курсовая работа. Стратегическое управление организацией в условиях рынка на примере ооо Шумиха Агро
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
Достижение целей, связанных с обеспечением рационального функционирования аграрных организаций, требует развития системы стратегического управления, позитивно влияющей на повышение эффективности деятельности АПК в целом. Поиск путей более успешного осуществления стратегии постоянен. Можно выделить следующие основные пять принципов стратегического менеджмента: обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития фирмы (в области секторов рынка, новой продукции, технологий и др.); постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности фирмы; обеспечение оптимального соотношения между организацией АПК и внешней средой; индивидуализация стратегий с учётом особенностей конкретной фирмы; чёткое организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления и др. На практике данные принципы в разной степени реализуются в организациях, что отражается на конкретных преимуществах [39]. Большинство авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. На мой взгляд, стратегия – долгосрочная программа, обеспечивающая устойчивое развитие предприятия, на основе всесторонне разработанного стратегического плана, основанного на качественном стратегическом планировании. Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в её деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. 1.2 Классификация стратегий в теории стратегического управления Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Их можно классифицировать по разным признакам с целью более чёткого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на: корпоративную; деловую; функциональную; операционную (линейную). Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и её конкурентного потенциала. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, управления персоналом и т.д.). Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или её географически удалённых частей, например, представительств, филиалов. Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании). Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий [13]. Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая (бизнес – стратегия) находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления) [16]. Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трём признакам: принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии); принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии); принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные). М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций. 1) Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги. 2) Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов. 3) Стратегия оптимальных издержек даёт возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счёт сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов. 4) Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счёт более низких издержек производства. 5) Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям [31]. Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на: функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании; функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 1.  Рисунок 1 - Факторы, влияющие на выбор стратегии К первому виду относятся стратегические решения в области: планирования; контроля; координации; структурного построения; мотивации; информационного обеспечения. Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту. Ко второму виду относятся следующие стратегии: инвестиционные; ресурсообеспечения; политические; экологические; технологические; маркетинговые. Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от неё и влияют на процесс её развития. Инвестиционные стратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля [26]. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, её рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности. Виды инвестиционных стратегий приведены в приложении 2. Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчёркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия». Важно также отметить, что разработка стратегии развития производства тесно связана не только с экономической оценкой деятельности предприятия, но и выработкой основных направлений его дальнейшей поддержки со стороны государства. В настоящее время одной из главных задач развития сельского хозяйства является повышение конкурентоспособности отечественной продукции на основе финансовой устойчивости и модернизации сельского хозяйства, ускоренного развития его приоритетных отраслей в целях импортзамещения. Как отметил Министр сельского хозяйства Дмитрий Патрушев на Всероссийском агрономическом совещании, «наша цель — увеличение производства качественного продовольственного зерна в соответствии с требованиями конечного потребителя», а также подчеркнул, что «сегодня мы должны производить то зерно, которое сможем реализовывать». Приоритетными направлениями развития растениеводства в России на перспективу должны стать наращивание объёмов экспорта зерна, повышение его качества, эффективный севооборот и выращивание наиболее востребованных на внутреннем и внешнем рынках видов растениеводческой продукции, а также развитие селекции и семеноводства. Россия на сегодняшний день полностью выполняет задачу по самообеспечению зерном. Согласно утвержденной Президентом РФ Доктрине продовольственной безопасности, этот уровень составляет 95%. Наряду с этим, Россия входит в тройку крупнейших мировых поставщиков пшеницы. В целях поддержания экспортных возможностей российских производителей Министерство заканчивает разработку программы инфраструктурного обеспечения агропродовольственного рынка, составной частью которой является раздел по логистическому обеспечению зернового рынка. На предприятии ООО «Шумиха Агро» разработана стратегия роста, которая направлена на развитие роста предприятия и производственная стратегия, которая направлена на повышение производительности труда, повышение качества выпускаемой продукции. Улучшение качества зерна позволит повысить рентабельность производства. В области зернового производства целесообразнее выбрать стратегию лидерства по снижению издержек, что позволит не только повысить эффективность производства на предприятии, но и во многом улучшить его положение на мировом рынке. А это немаловажно на сегодняшний день. 1.3 Процесс стратегического менеджмента Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределённой среды, позволяющий оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов, которые логически вытекают один из другого, и между ними существует устойчивая обратная связь и взаимовлияние [20]. 1) Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те возможности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и способов их достижения. Анализ внешней среды предполагает исследование общей и специфической среды, выявление основных тенденций. Анализируется среда на национальном уровне и на глобальном, если компания предполагает выход на международный рынок. Данный анализ должен быть неотъемлемым атрибутом разработки стратегии каждой компании. После анализа окружающей обстановки необходимо оценить, какие благоприятные возможности открываются перед организацией и какие угрозы для организации таит в себе эта среда. Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т.п. Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимодействия с непосредственным окружением, активно формировать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз её дальнейшему существованию. Угрозы – факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации. Возможности – это особенности внешней среды, которые могли бы способствовать достижению компанией стратегических целей. Информацию о внешних возможностях и угрозах можно получить из различных источников: от покупателей, поставщиков, банкиров, знакомых, работающих в других организациях, консультантов, из отчётов государственных органов, специализированных журналов, на собраниях членов ассоциаций. Многие компании пользуются услугами специализированных фирм, которые составляют подборки из газетных статей и анализируют тенденции развития внутреннего и международных рынков. Некоторые компании прибегают к изощренным способам получения информации о конкурентах: опрашивают кандидатов на рабочие места, переманивают работников, проводят собеседования с бывшими служащими и покупателями фирм-соперниц, выдавая себя за туристов, посещают экскурсии по заводам, покупают выбрасываемый из офисов мусор. Кроме того, многие компании пользуются услугами профессиональной конкурентной разведки. Анализ внутренней среды выполняется для ясной и чёткой оценки внутренних ресурсов организации. Позволяет осознать, что каждая организация в определенной мере ограничена имеющимися в её распоряжении ресурсами и квалификацией работников. На этом этапе производится идентификация сильных и слабых сторон организации. Сильные стороны – это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей. Слабые стороны – внутренние характеристики компании, негативно воздействующие на неё или ограничивающие её деятельность. Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать организация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутренняя среда обеспечивает возможность нормального существования, персоналу организации, предоставляя ему работу, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабатывая меры социальной защиты. В таблице 2 приведены некоторые примеры сильных и слабых сторон организации с точки зрения менеджмента, как правило, информация такого рода относится к конкретным функциям (маркетинг, финансы, распределение, производство, НИР). Полученные данные позволяют менеджменту сопоставить сильные и слабые стороны компании с достоинствами и недостатками конкурентов. Таблица 2 - Перечень возможных сильных и слабых сторон организации
Информацию о сильных и слабых сторонах организации менеджеры могут почерпнуть из разнообразных отчётов, включая бюджеты, финансовые показатели, отчёты о прибылях и убытках, опросы работников на предмет установок относительно компании и удовлетворения от труда. Более 80% рабочего времени менеджеров используется на получение и передачу информации. В ходе личных встреч и бесед с работниками всех уровней руководители получают необходимые сведения о достоинствах и уязвимых местах своей компании. Комбинацию внутреннего и внешнего анализа часто называют SWOT-анализом или ситуационным анализом, поскольку он сводит воедино сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны организации, а также благоприятные возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), что позволяет определить стратегическую нишу, которую может занять организация. 2) Каждой организации нужна миссия, которая определяет её цели и отвечает на вопрос, по какой причине мы занимаемся данным бизнесом? Чтобы сформулировать миссию организации, менеджерам необходимо предельно точно определить масштабы её производства и предлагаемых услуг. Для менеджеров важно также уметь определить цели, основные задачи и стратегии организации, действующие в настоящее время. Как уже говорилось, цели, и основные задачи компании составляют фундамент планирования. Они позволяют определить измеримые показатели производительности, которых стремятся достичь работники. Знание текущих целей и задач компании даёт менеджерам основу для принятия решения о том, нужно ли эти цели и задачи менять. По тем самым же причинам менеджерам важно уметь определять текущие организационные стратегии. Определение миссии организации и стратегических целей для её выполнения является вторым этапом процесса стратегического управления. Миссия — это чёткая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует. В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера деятельности организации, т.е. какой продукт, предлагается покупателям или клиентам, на каком рынке она работает и реализует свой продукт; целевые ориентиры организации, отражающие, к чему она стремится, решение каких задач является определяющим в её деятельности в перспективе; ценности или принципы, которые являются основополагающими в деятельности организации; какие технологии в области производства и управления использует организация, в чем её сила и возможности успешного осуществления деятельности в долгосрочной перспективе; имидж, которым обладает организация. Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя её в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель — это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена её деятельность. Установление целей — это руководство к действию, каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает. Важность установления целей организации состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов деятельности, системы мотивирования персонала, оценки результатов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и организации в целом. 3) Формулирование и выбор стратегии — следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации. Формулирование стратегии включает процессы планирования и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели организации, и разрабатывается стратегический план. Данный процесс может потребовать анализа факторов внешней среды и внутренних проблем фирмы. Полученные результаты затем превращаются в цели и стратегию. В этом и состоит отличие формулирования стратегии от её внедрения, т.е. использования управленческих и организационных инструментов и ресурсов для получения стратегических результатов. Процесс внедрения есть претворение стратегического плана в жизнь. На этом этапе необходимо определить и оценить стратегические альтернативы, а затем выбрать те стратегии, которые позволят компании с наибольшей выгодой воспользоваться своими сильными сторонами и внешними благоприятными возможностями, а также избавиться от тех или иных слабых сторон своей компании и защититься от угроз. Этап заканчивается, когда менеджеры заканчивают выработку стратегий, способных обеспечить их организации относительное преимущество над её конкурентами Определение миссии, установление целей и выбор стратегии представляют собой управленческие решения, принимаемые высшим руководством организации для выбора основных направлений её развития, что находит своё отражение в стратегическом плане. Стратегический план — это документ, содержащий цель организации, направления её развития, долгосрочные и краткосрочные задачи. 4) Предпоследний этап процесса стратегического менеджмента заключается в реализации выбранной стратегии. На этапе реализации стратегии осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов. Стратегия хороша только тогда, когда она правильно и эффективно реализуется. Как бы творчески ни была сформулирована стратегия, она должна быть адекватно претворена в практические действия. Несправедливо рассматривать стратегию как статичный аналитический процесс; она требует дальновидности, интуиции и участия в её разработке и реализации всех работников компании. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимо оборудование, ресурсы, возможно, изменённая организационная структура и система оплаты, наконец, убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий. Внедрение стратегии требует применения различных инструментов, изменения отдельных частей организации. После того, как менеджмент принял решение о новой стратегии, начинается её внедрение, сопровождающееся изменениями в стилях руководства, структуре, информационных и контрольных системах и человеческих ресурсах. Внедрение можно считать успешным в том случае, если новой стратегии отвечают все аспекты организационного устройства. Чаще всего внедрение бывает связано с принятием непростых решений о том, как организовать ту или иную деятельность «в русле» выбранной стратегии, а не против её «течения». 5) Последний этап процесса стратегического менеджмента – это оценка результатов реализации выбранной стратегии. Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменена её политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить её конкурентоспособность. Видение долгосрочной перспективы – важная составляющая стратегического управления. Формируемое будущее предприятия: то, какую позицию оно будет занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т. п.; в совокупности должно определять, выживет ли предприятие в будущей конкурентной борьбе [24]. Процесс стратегического управления на предприятии можно представить в виде схемы, представленной в приложении 3. Необходимо отметить, что до настоящего времени на сельскохозяйственных предприятиях отсутствует формирование эффективных стратегий развития. Большинство сельскохозяйственных предприятий предпочитают «жить сегодняшним днём». При этом не полностью используется и в настоящее время их экономический потенциал. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ О   рганизационно-экономическая характеристика предприятияКурсовая работа написана по материалам действующей организации ООО «Шумиха Агро». Хлебоприёмный пункт был основан в 1916 г. при станции Шумиха Южно-Уральской железной дороги. Изначально предприятие именовалось как открытое акционерное общество «Шумихинское хлебоприёмное предприятие» и датой основания является 1978 год. ОАО «Шумихинское ХПП» сменило форму собственности на общество с ограниченной ответственностью — 31 марта 1997 г. В 2002 году предприятие было переименовано в ООО «Тэрра Плюс». С 2016 года - снова было переименовано - в ООО «Шумиха Агро». Общество с ограниченной ответственностью «Шумиха Агро», именуемое в дальнейшем "Общество", создано 28 августа 2016 года и действует на основании Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью", а также иного применимого законодательства. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации. Для обеспечения своей деятельности Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Осуществлению деятельности, отнесенной законодательством к лицензируемой, предшествует получение Обществом соответствующих лицензий в установленном порядке. В приложении 4 приведены общие сведения о предприятии. ООО «Шумиха Агро» находится на упрощённой системе налогообложения, работает без НДС. Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли. Общество обладает общей гражданской правоспособностью. Оно вправе иметь гражданские права и выполнять гражданские обязанности для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Общество учреждено на неограниченный срок, обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, может иметь расчётные и иные, в том числе валютные, счёта в банках на территории России и за рубежом. Для реализации указанной цели Общество осуществляет следующие виды деятельности: выращивание зерновых, технических и прочих сельскохозяйственных культур; сдача внаём собственного нежилого недвижимого имущества; оптовая торговля зерном; хранение и складирование зерна; производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции; аренда сельскохозяйственных машин и оборудования; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления; предоставление услуг, связанных с производством сельскохозяйственных культур; организация и осуществление всех видов бытового обслуживания населения; внедрение передовых технологий и ноу-хау; организация автотранспортных перевозок; проведение экологических мероприятий с целью охраны природы; осуществление благотворительной деятельности; осуществление других видов хозяйственной деятельности, не запрещённых законодательством Российской Федерации. Общество обязано соблюдать применимое законодательство, правильно и своевременно производить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, соблюдать правила ведения бухгалтерского учёта, порядок и сроки представления государственной статистической отчётности. Земля в сельском хозяйстве является основным средством производства, поэтому её размеры и структура оказывают влияние на объёмы производства сельскохозяйственной продукции. В настоящее время ООО «Шумиха Агро» размещается на площади 18 тыс. га. Предприятие представляет собой среднее отраслевое хозяйство, расположенное на одной территории. В период массовой заготовки зерновых культур предприятие работает в три смены. ООО «Шумиха Агро» является комплексным предприятием с единым технологическим процессом. Приём зерновых культур осуществляется на всех приёмных точках согласно плана решения. Основными покупателями продукции ООО "Шумиха Агро" являются: Челябинская макаронная фабрика АО «Макфа», занимающая 23% на российском рынке; ООО «Аргаяшский комбикормовый завод», а также местные городские пекарни, население, организации, фирмы и т.д. Следовательно, можно отметить, что основными потребителями производимой продукции являются предприятия, занимающиеся переработкой сельскохозяйственной продукции. Основными поставщиками зерна в ООО "Шумиха Агро" являются местные организации различных форм собственности. С точки зрения объёмов производства продукции основными конкурентами ООО "Шумиха Агро" можно считать: АО Шумихинский элеватор; АО «Кургансемена»; ОАО «Юргамышский элеватор»; ОАО «АПО «Муза» Щучанского района. Сильной стороной четвёртого предприятия можно считать относительно высокие показатели эффективности производства. Рынок сбыта продукции (услуг) ООО "Шумиха Агро" характеризуется сезонностью: с конца лета до середины осени растениеводческая продукция реализуется по достаточно низким ценам в связи с насыщенностью рынка, весной цена повышается, но продукция может храниться длительный период, так как предприятие обеспечено всеми необходимыми условиями для хранения зерновой продукции. Необходимо отметить, что в последние годы государством проводится социально-экономическая политика, способствующая развитию сельскохозяйственных предприятий. Взят курс на поддержку отечественных производителей, уменьшения зависимости от импорта продовольствия. В этих условиях появляется возможность для планирования деятельности предприятий не только на ближайшую, но и на более отдалённую перспективу, то есть стратегического планирования. Стратегические планы сельскохозяйственных предприятий должны составляться в какой-то степени в неразрывной связи со стратегическими планами других предприятий района (перерабатывающими, заготовительными, обслуживающими). Известно, что объёмы производства растениеводческой продукции напрямую зависят от двух факторов: посевной площади и урожайности. Именно урожайность является фактором интенсивного ведения хозяйственной деятельности и использования инноваций в сельском хозяйстве региона. Повышение урожайности обусловлено применением новых более урожайных сортов и гибридов, своевременным и полным внесением минеральных удобрений, рациональной обработкой посевов средствами защиты, использованием более прогрессивных технологий возделывания, основанных на внедрении новых достижений науки и техники, и прежде всего на использовании новых сельскохозяйственных машин. Именно данные факторы обуславливают видение организации в реализации и построении стратегии на будущее, что приводит к достижению поставленной цели на предприятии ООО «Шумиха Агро». Из всех вышеперечисленных факторов, на мой взгляд, наибольшее влияние на рост урожайности оказывает использование новых высокоурожайных сортов и гибридов, которые позволяют и в наименее благоприятные по погодным условиям годы получать стабильные урожаи. Для этой цели в текущем году предприятием закуплены семена озимой пшеницы «Элита». Катастрофические результаты деятельности (как производственные, так и финансовые) аграрных предприятий связаны главным образом с непродуманной стратегией и тактикой их функционирования. Более того, можно утверждать, что собственно стратегия как таковая отсутствует. Следует заметить, что характер сельскохозяйственной продукции (низкая транспортабельность, быстрая потеря потребительских свойств, сезонность поступления) часто превращает даже мелкие перерабатывающие предприятия в минимонополистов в рамках локальных территорий и рынков. Анализируя проблемы сельхозпредприятий, можно прийти к выводу, что для сельхозпредприятий Курганской области характерны те же тенденции и проблемы развития, что и для других регионов. Структура управления производственной деятельностью предприятия ООО «Шумиха-Агро» складывается на основе деления подразделений по признаку производственной направленности, указанной в приложении 5. Поскольку в ООО «Шумиха-Агро» имеется только растениеводство, все обслуживающие подразделения имеют направленность деятельности, связанную с растениеводством. Возглавляет работу предприятия директор ООО «Шумиха-Агро» Соловьёв В.В., который в пределах своей компетенции принимает решения и даёт указания (распоряжения), обязательные для выполнения всеми работниками хозяйства. В состав отдела стратегического управления должно входить не менее трех человек. В малых сельскохозяйственных организациях создание отдела стратегического управления нецелесообразно, и все необходимые функции должен выполнять сам руководитель организации. Главный бухгалтер – Воронина В.В. Первоочередная задача работников бухгалтерии заключается в ведении своевременного достоверного учёта всех осуществляемых операций и движения имущества, позволяющего своевременно и без ошибок составлять бухгалтерскую отчётность - как общепринятую (формы №№ 1, 2, 3, 4, 5), так и специализированную. Перечень специализированных форм годовой отчётности хозяйства, с указанием их основного содержания, направляемой в управление сельского хозяйства района и ревизионной комиссии хозяйства, приведён в приложении 6. Стратегическим планированием на более отдалённую перспективу занимаются в настоящее время далеко не все сельскохозяйственные предприятия. Это объясняется нестабильностью экономической ситуации в стране, продолжающейся реорганизацией сельскохозяйственных предприятий, постоянным повышением цен на основные средства производства, неопределенностью с таможенной политикой государства в области импорта продовольствия. Но и в этой ситуации некоторые крупные сельскохозяйственные предприятия занимаются стратегическим планированием. В перспективном плане предприятия предусматривается комплексное развитие отраслей. Растениеводство обеспечивает животноводство кормами, в том числе и фуражным зерном. Что же касается продовольственного зерна, то в последние годы возникают проблемы с его реализацией из-за довольно низких цен. Закупки в рамках интервенции очень невелики. Приёмка зерна осуществляется только в определенные, иногда отдаленные от хозяйств элеваторы. В такой ситуации возникает необходимость в хранении зерна. В перспективном плане предприятия предусматривается строительство дополнительных оборудованных складских помещений для очистки, сушки и хранения зерна. Отличительной чертой новых складов станет его полная компьютеризация: для контроля его функционирования потребуются усилия всего 4 человек. На электронном дисплее диспетчер будет видеть всё, что происходит на предприятии в данный момент – от приёмки и сортировки зерновых до его отгрузки. Каждый склад предусмотрен на 5 тысяч тонн зерна. Обеспечение эффективного функционирования предприятий требует экономически грамотного управления их деятельностью, которое во многом определяется умением её анализировать. Экономический анализ хозяйственной деятельности является научной базой принятия управленческих решений в бизнесе. На его основе разрабатываются и обосновываются управленческие решения. Одна из важнейших задач экономического анализа состоит в том, чтобы установить, насколько рационально сочетаются природные и организационно-экономические условия деятельности предприятия, какое они оказывают влияние на темпы развития производства. Чтобы проанализировать эффективность использования сельскохозяйственных угодий предприятия, необходимо рассчитать показатели, характеризующие размеры предприятия и определить обеспеченность производства ресурсами, которые представлены в таблице 3. Таблица 3 –Анализ размеров предприятия
По данным таблицы 3 видно, что предприятие среднее по размерам. За анализируемый период уровень обеспеченности предприятия ресурсами производства повысился по всем показателям, кроме площади пашни, размер которой снизился на 4%. Состав и структуру земельных угодий ООО «Шумиха Агро» более наглядно можно увидеть с помощью секторной диаграммы на рисунке 2.  Рисунок 2 - Структура земельных угодий в ООО «Шумиха Агро» Рассмотрев данную диаграмму, видно, что наибольшую площадь сельскохозяйственных угодий занимает пашня - 69%. Производственную специализацию предприятия определяют по основным товарным отраслям и продуктам, обеспечивающим наибольшую выручку от продажи. Прямым показателем является структура товарной продукции. Предприятие специализируется на производстве зерновых культур, поэтому необходимо изучить состав и структуру его товарной продукции, которая представлена в таблице 4. Таблица 4 - Состав и структура товарной продукции ООО «Шумиха Агро» за 2016-2018 гг.
Из таблицы видно, что за период с 2016 по 2018 годы удельный вес товарной продукции растениеводства увеличивался, а в 2017 году наблюдается незначительное снижение, в связи с получением невысокого урожая. Всего по хозяйству наблюдается увеличение товарной продукции. Важнейшим условием эффективного ведения производства является его развитие по интенсивному, а не по экстенсивному пути, поэтому в работе нужно уделять особое внимание анализу показателей, характеризующий уровень эффективности сельскохозяйственного производства. Интенсификация предполагает последовательное вложение средств с целью увеличения производства продукции. Интенсивное ведение сельского хозяйства – один из основных способов увеличения производства сельскохозяйственной продукции с помощью дополнительного вложения материальных средств и живого труда в единицу используемой площади и совершенствования организации и технологии производства. Чтобы дать заключение об эффективности производства на предприятии необходимо проанализировать показатели интенсивности эффективности деятельности предприятия, которые представлены в таблице 5. Таблица 5–Уровень интенсивности сельскохозяйственного производства
По данным таблицы 5 видно, что в период с 2016 по 2018 годы предприятие развивается по интенсивному пути развития. В целом изменения показателей интенсивности и эффективности, рассчитанные на 100 га сельскохозяйственных угодий, являются положительными для предприятия. Экономическая эффективность интенсификации проявляется в увеличении выхода продукции с единицы земельной площади, снижении себестоимости продукции, росте производительности труда, повышении рентабельности производства и увеличении фондоотдачи. В таблице 6 проведён анализ эффективности интенсификации производства. Таблица 6 - Эффективность интенсификации производства
По данным таблицы видно, что ресурсы на предприятии используются эффективно, деятельность предприятия прибыльна, при чём в период с 2016 года по 2018 год величина убытка уменьшилась в 10 раз, а убыточность деятельности на 2,0 процентных пункта. Чтобы выжить в конкурентной борьбе и укреплять свои рыночные позиции, каждое предприятие должно осуществлять постоянный поиск резервов повышения эффективности своей деятельности. Это объективный процесс, без которого невозможно поступательное развитие общества. Бухгалтерский отчёт и анализ основных экономических показателей деятельности предприятия представлен в Приложении 7. Таким образом, экономический анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля над их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия Анализ сильных и слабых сторон организации Анализ действующей стратегии ООО «Шумиха-Агро» – одно из самых крупных хозяйств Шумихинского района Курганской области. Оно располагает 18 тысячами гектаров земельных угодий. Сельскохозяйственное предприятие устойчиво держится в числе районных лидеров по многим производственным и экономическим показателям. Одними из первых в области в ООО «Шумиха-Агро» стали заниматься орошаемым земледелием. Как и планировалось по перспективному плану в 2019 году, ввели орошаемый участок площадью 10 гектаров. В связи с увеличением посадки кукурузы на полях предусматривается, по плану расширение пощади орошаемых земель до 20 гектаров. Вложения денежных средств в расчёте на один гектар орошаемых земель составят 70 тыс. руб. 50% затрат в настоящее время и на перспективу погашается из областного бюджета. Необходимо отметить как недостаток, что на большинстве сельскохозяйственных предприятий не определяются ключевые проблемы, существенно влияющие на функционирование предприятия, отсутствует анализ альтернатив развития, не всегда учитываются последствия строительства крупных комплексов для окружающей среды. И что самое важное, отсутствует в стратегическом планировании комплексность, не просматривается оптимальное использование стратегических возможностей предприятия. В перспективном плане предприятия капитальный ремонт столовой. На него в перспективном плане предусмотрена специальная статья расходов. Анализ использования потенциала При разработке плана по труду и кадрам главная задача – предусмотреть систематическое повышение производительности труда как основного условия увеличения объёма производства и повышения его эффективности, с одной стороны, и создание благоприятных условий работы, с другой. При этом необходимо решать следующие вопросы: - планирование трудовых ресурсов (разработка плана удовлетворения будущих потребностей в трудовых ресурсах); - набор персонала (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям); - определение заработной платы и льгот (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения работников); - профориентация и адаптация (развитие у работников понимания того, что ожидает от него предприятие и какой труд получает заслуженную оценку); - обучение (разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы, повышение квалификации работников) и др. ООО «Шумиха Агро», в отличие от некоторых сельскохозяйственных предприятий, в настоящее время полностью обеспечено специалистами и другими работниками. Руководство предприятия должно быть уверено, что в последующие годы на предприятии будут в достаточном количестве специалисты, руководители среднего звена и работники растениеводства. Для этого предусмотрена подготовка специалистов за счёт средств предприятий, районов, по губернаторской программе, которая приведена в таблице 7. Таблица 7 - План подготовки специалистов, руководителей, механизаторов и других категорий работников (ООО «Шумиха Агро»)
Определение численного, профессионального и квалификационного состава работников сельскохозяйственных предприятий осуществляется в целях наиболее полного и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов при достижении стратегических и тактических целей и задач, стоящих перед предприятием и его трудовыми коллективами. Руководство предприятия уверено, что именно человеческий фактор оказывает самое большое влияние на эффективность деятельности предприятия через повышение таких показателей, как урожайность сельскохозяйственных культур. Стратегия комплексного развития предприятия включает такое направление, как создание кадрового потенциала. «Если технику и удобрения можно купить, технологию – перенять, то кадры нужно растить у себя и сейчас», – считает руководство предприятия. Стоимостной анализ Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к её соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Модель системы бизнес-процессов хлебоприёмного предприятия на основе цепочки добавления потребительской ценности приведена в приложении 8. При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счёт снижения стоимости других звеньев. Конкурентная позиция и конкурентная сила организации В дополнение к анализу ценовой конкурентной позиции необходим общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании, требующий ответов на следующие вопросы: Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы? Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании существующей стратегии? Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха? Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы? Имеет ли фирма достаточные возможности для защиты своей позиции в области отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников? При разработке стратегии организации менеджеры должны исследовать не только состояние внешней среды в целом, но и возникающие ситуации внутри неё. Кроме того, необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные или слабые стороны организации, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности организации. Существует общее правило, согласно которому компания должна накапливать свои сильные конкурентные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями. Основные характеристики конкурентов представлены в таблице 8. Таблица 8 - Основные характеристики конкурентов
Сравнительный анализ конкурентных преимуществ Управленческий анализ похож на анализ позиции фирмы относительно конкурентов, но более сконцентрирован на прибыльности, более глубок и детален, так как важен для разработки стратегии. К тому же здесь более доступна информация о продажах, прибыли, себестоимости продукции, финансовых потоках, структуре и стиле управления, стратегически важных сферах деятельности и т. д. Взвешенная оценка стратегической силы компании относительно соперников представлена в таблице 9. Таблица 9 - Взвешенная оценка стратегической силы компании относительно соперников*
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||